EVALUATION OF 
USAIDIPERU'S 
POVERTY 
REDUCTION AND 
ALLEVIATION(PRA) 
PROGRAM 
Prepared for 
USAIDIPeru 
Prepared by 
Gerry Schmaedick, Team Leader 
Michael Glover 
Antonio Tacchino 
Ivan Mifflin 
Pedro Flores 
Renso Martinez 
Checchi and Company 
Consulting/Louis Berger 
Joint Venture Contract No. AEP-1-814-00-00022-00 
1899 L Street, NW Final Report 
Suite 800 
Washington, D.C. 
20036 
January, 2003 
Y 
ECUAWR 
md 
a Cajamarca 
e Cuzco 
bd a Huancavelica 
I e Huinuco 
@ Huancayo 
- Q) Huaylas 
3 
a Ja4n 
s Pucallpa 
3 a Pun0 
- Tarapoto 
id 
A Qualitative Assessment of the 
Poverty Reduction and Alleviation Program of 
USAID/Peru 
January, 2003 
The PRA Evaluation Team: 
Gerald Schmaedick, Chief of Party 
Michael Glover, Deputy 
Antonio Tacchino, Senior Analyst 
Ivan Mifflin, Analyst 
Pedro Flares, Analyst 
Renso Martinez, Analyst 
Under Contract No. AEP-1-00-00-00022-00 
Task Order#814, Evaluation IQC 
Checchi & Co. International Consulting 
1899 L Street NW, Suite 800 
Washington, DC 20036-3804 
Tel (202) 861 0351 
A Qualitative Assessment of the 
Poverty Reduction and Alleviation Program 
Funded by 
The U.S. Agency for International Development in Peru 
TABLE OF CONTENTS 
EXECUTIVE SUMMARY 
INTRODUCTION 
I. BACKGROUND 
A. The Origins of the Poverty Reduction and Alleviation Program 
B. The Evaluation Contract 
C. The Evaluation Methodology 
II. STRATEGY OF THE POVERTY REDUCTION AND 
ALLEVIATION PROGRAM (THE PRA) 
A. The PRA Applies Michael Porter's 
Microeconomics of Development 
Ill. PRINCIPLE FINDINGS 
A. Assessment of the Original Timetable and Objectives 
1. Key Client Perceptions 
2. Some Examples of Successful ESC Assisted Projects 
3. Examples of PRA Projects with Incomplete Results 
4. Conclusions & Recommendations 
B. PRA Impact On Poverty in the Corridors 
1. Perception of PRA Clients 
2. Perception of PRA Beneficiaries 
3. Perception of Title II NGO's 
4. Poverty and the Definition of its Impact 
C. Sustainability and Continuation of PRA Services 
1. Can Clients Assume the Cost of Technical Assistance? 
2. Are the Client Businesses Themselves 
Sustainable over Time? 
D. A Glimpse into the Future: The Impact of PRA-Assisted 
Projects In the Ucayali Region 
IV. PRA OPERATIONS AND MANAGEMENT ISSUES 
A. The Cost-effectiveness Puzzle and improving 
the PRA system of lndicators 
1. Incremental Sales Are Not 
an Indicator of Cost-Effectiveness 
2. The Ratio of Incremental Sales to 
Costs: a Good Management Tool 
3. Indicators of Cost and Impact of Local vs. 
International Specialized Technical Assistance 
4. The PRA Needs an Indicator of the 
Productivity Gains it is Stimulating 
5. The Use of Labor Coefficients Hide Productivity Gains 
B. Perceptions and Role of the Central Office in Lima 
1. Background 
2. Perception of the Technical Assistance Division 
3. Perceptions of the Monitoring and Evaluation Division 
4. Perception of the Administration and Finances Division 
5. Perception of the National Coordination Division 
6. Recommendations 
V. PRA RELATIONSHIP TO OTHER PROGRAMS 
AND ORGANIZATIONS 
A. Synergies between PRA and Title I1 PVO'S 
B. Policy Dialogue - A Weak Component in the PRA Program 
C. PRA Impact On Coca Cultivation and Recommendations 
on the Alternative Development-PRA Relationship 
D. Participation of Women 
E. Environmental Considerations of PRA Activity 
VI. CONCLUSIONS AND LESSONS LEARNED 
VII. UNRESOLVED ISSUES 
VIII. SUMMARY LIST OF RECOMMENDATIONS 
CONCLUSION 
VOLUME I!: ANNEXES 
1 -. 10: Corridors 
11- Ucayali Case Study 
12 - Cost-Effectiveness and Indicators 
13 - Evaluation Methodology & List of Interviews 
A Qualitative Review of Poverty Reduction and Alleviation 
Program Funded by The US. Agency for International 
Development in Peru 
January, 2003 
Executive Summary 
In the fall of 2002 the Peru Mission of the U.S. Agency for International 
Development commissioned a short study to "determine and improve the 
effectiveness and efficiency" of its Poverty Reduction and Alleviation (PRA) 
activities.(Terms of Reference, p.7) This document reports on the results of 
this evaluation study. 
Background and Rationale 
The goal of the PRA is to connect businesses in Peru's interior to specific 
national and international markets, thereby pumping new resources into ten 
selected economic corridors and creating new, dynamic job opportunities, 
increasing incomes and reducing poverty. 
The design of the PRA proposes a pro-active strategy. This strategy is 
designed to identify markets and specific clients for the products of the poor 
the of Sierra and Selva. But the design recognizes that identifying markets is 
not enough. Producers and businesses must compete in the newly liberalized 
markets, both nationally and internationally. Therefore, PRA assists its client 
businesses and producer-suppliers to achieve the productivity and efficiency 
necessary to compete. 
According to Michael Porter, the sources of a country's prosperity depend on 
effective linkages between the macro and microeconomies of the nation. "A 
sound macroeconomic, political, legal, and social context creates the potential 
for competitiveness, but it is not sufficient." (emphasis added) He highlights . - 
the need for competitiveness and its foundation in the structure of the 
microeconomy. "Competitiveness ultimately depends on improving the 
microeconomic capability of the economy and the sophistication of local 
competition."' Fundamentally, the PRA was designed to attack and remedy 
the deficiencies in the microeconomic structure of the Peruvian economy. 
Methodology 
The Evaluation Team focused its efforts on field interviews of PRA-assisted 
businesses and cooperating NGOs. About one third of billable time was 
dedicated to visiting the ten corridors. Each evaluation analyst visited two 
corridors and carried out in-depth interviews with beneficiaries (producers), 
clients (buyers), NGO's including Title II recipients, officials of the Ministry of 
Agriculture, Ministry of Foreign Trade and Tourism, Ministry of Production, etc. 
The Chief of Party visited five of the corridors over sixteen days, focusing his 
investigation on the performance of the local ESC "jefe" and staff, the principle 
representative of the Operating Agency (funding channel for USAlD funds). 
other NGO's with logical collaborative rolls in the value chain with the PRA 
office, and a select number of important clients. In the aggregate this 
structure enabled us to get information from 83 or 52 percent of PRA assisted 
clients. Details and results of these interviews are summarized in this report 
and fully described in the annexes for each corridor. 
Summary of Results 
The evidence gathered by the Evaluation Team indicates that the PRA has 
played a key role in helping with this microeconomic development process. 
Working from ten Economic Service Centers, the PRA staff identifies markets, 
i.e., buyers, determines their requirements, links the buyers with producers, 
and assists the parties to build mutual trust and forge sound business 
relationships. As these relationships grow and mature, market channels are 
created and another component of an effective microeconomy is put in place. 
Clearly defined markets and the PRA assistance to exploit those markets 
fosters productivity and competitiveness even among the smallest producers. 
While many operational deficiencies were noted, the Evaluation Team 
believes that it is the market linkages fostered by the PRA that are most 
important. These linkages provide the incentive and motivation for the 
businesses to strive for greater productivity and competitiveness. And, as 
Porter points out, it is productivity and competitiveness at the microeconomic 
level that creates wealth. Furthermore, since this wealth creation involves 
both the medium and small producers, the poverty reduction and alleviation 
objectives of the program are also being achieved. 
The evidence gathered by the Evaluation Team indicates that the market￾oriented concept of the PRA project is effective and very promising. In every 
corridor studied there are examples of clients that have successfully entered 
new, more promising market channels with competitive products. In every 
corridor there are also examples of false starts, failed market channels, 
failures to deliver required product or service, inadequately defined markets, 
and other shortfalls in PRA assistance. But, taken as a whole, the brief three 
year experiment provides adequate evidence that the strategy conceptualized 
in the PRA design has been effective and holds great promise for greater 
success and impact in the future. 
One of the most important qualitative outputs-of this project to date is the 
growing awareness of the importance of the market among corridor 
businesses, producers, government agencies and personnel, national and 
international NGO's, and virtually all actors in the development process. This 
is accompanied by a marked erosion in the opposition to the role of market 
intermediaries and an incipient recognition of the importance and necessity of 
organized market structures. 
During these first years of the program the PRA team has climbed a steep 
learning curve. Suffice it to say here that as the PRA staff encountered 
obstacles they have, through a process of trial and error, often found ways to 
overcome them. Along the way there has be an extraordinary learning 
process by all parties involved - client businesses, producers, collaborating 
NGO's, government agencies, and other peripheral actors. To reap the full 
benefits of these early efforts, the program needs to continue. How long 
should it continue? To achieve the full potential of this strategy, it is 
necessary to forge enough successful "value chains" in each corridor, product 
by product, to constitute the critical mass that will make the process replicable 
without PRA assistance. 
The Evaluation Team found that what is most lacking to the successful 
forging of the marketing link along the value chain is trust between the 
parties to a deal. The long history of mutual deception between buyer and 
seller has left an attitude of mutual distrust that is extremely difficult to 
overcome. In fact, the evidence of this investigation suggests that the role of 
the ESC advisor as a "moral guarantor" of the performance of the parties to a 
deal is as important as any technical or informational input that may be 
provided. (p.20) 
Another important lessons learned by the staff of the CSE's is that an 
exclusive focus on the market link along the value chain is not enough. While 
its market-centered focus is the PRA's greatest virtue, the experience of PRA 
in all corridors proves the necessity of attention to all links along the value 
chain, from input supply, to production techniques, to market analysis and 
marketing, to distribution, and finally to overall management of the chain. 
PRA should not become a credit institution nor can it be an be expert in all the 
areas of specialization required along the product value chains it assists. 
However, it must recognize missing or weak links in the chain and be able to 
facilitate client access to the required specialized sources of technical 
assistance. 
Two Pivotal Recommendations 
The Terms of Reference cite nine themes and thirty-three questions to be 
answered by the evaluation. We have fully responded to all of these in the 
body of our report. However, the pivotal questions have to do with the 
continuation of the program itself. In this respect, the Evaluation Team has 
formulated two broad-based recommendations that will impact most 
significantly on the future of the PRA program. They are: 
1. Extend and increase funding for the PRA program for at least 
three years, preferably for five. p.21 
2. Establish preferential access to AID and GOP funded credit 
sources for PRA clients. This should not include subsidized 
interest rates but should involve windows of facilitated access 
including priority treatment of PRA-recommended applicants. p.22 
There are several arguments to support these recommendations. First, there 
is the strongly stated, collective opinion of both clients and beneficiaries. 
They believe the program is having a very positive impact on economic 
activity in the corridors and that that impact will escalate as the influence of 
the ESC's extends over more time and more markets (value chains). The 
project examples presented in this report (see Section III(A)l), and more fully 
in the annexes, provide hard evidence of successes from over 52 percent of 
the projects assisted representing over 75 percent of incremental sales 
recorded through September, 2002. Next, the perception of clients, 
beneficiaries, collaborating NGO's, and third parties all suggest that the 
program is leading to an alleviation of poverty in the ten assisted corridors 
(see Section lll(A)2). Finally, the sustainability of the impact of the PRA 
depends on accumulating a critical mass of value chains for various products 
in each corridor. Full articulation of these value chains require the access to 
credit and technical assistance solicited in the second recommendation. 
Integrating the necessary components into functional value chains is a slow 
process but the evidence shows that progress is being made. 
A Look into the Future 
The best support for these recommendations would, of course, be to know 
how the corridors would look several years down the road. There is no crystal 
ball to provide that vision but we have developed a simple projection model to 
estimate what one corridor, Pucallpa in the Department of Ucayali, would 
look like if current projects reach full potential in three to five years. The 
principle clients of the Pucallpa ESC are producers, buyers and processors of 
palm hearts, oil palm and cotton. The PRA has also facilitated two corporate 
clients to begin production of yellow corn and cotton. The production of these 
clients for 2003 is projected to be US$11.4 million. The initial clients 
(excluding corporate clients) are expected to produce output valued at $21.7 
at the end of five years. It shows that if only the currently-assisted PRA 
projects reach their full potential in five years, the value of their output will be 
equivalent to about 22 percent of current Ucayali agricultural sector output 
and represent 3.7 percent of the total current Gross Regional Product of the 
department! This projection is explained in Section IlI(D)and more fully in 
Annex 11. 
Other Priority Recommendations 
The list below contains six additional recommendations that the Evaluation 
Team considers to be of high priority and deserving of urgent attention. The 
page number following each recommendation indicates where a full 
explanation of it can be found. A complete list of the twenty recommendations 
contained in this report can be found at the end of this report. 
1. Give the ESC Directors (Jefes) greater discretion in the reallocation of 
funds among budget categories and continue current opportunity for 
Directors to petition for additional TA funds when they have fully and 
effectively employed the originally budgeted amount. p.44 
2. Reinforce PRA's "demand-pull" focus and rigorously preserve the 
PRA's identity as a market chain development program that assists 
clients all along the value chain for legitimate products and services by 
strengthening and expanding all the linkages between producer and 
consumer. p.53 
3. AID and PRA management should review and redefine the mandate for 
policy dialog. Local ESCs should focus on local issues to promote 
investment and channel supra-regional concerns to the PRA office in 
Lima where the officer responsible would follow-up with appropriate 
actors at the national level. P.50 
4. To encourage client commitment to the proper use of the TA and to 
protect against possible conflict of interest in Chemonics provision of 
TA, institute a policy of client cost-sharing for both national and 
international TA and establish the AIDICTO as approval authority of 
last resort in the event of objections by the client. p.44 
5. The ESCs should use, and encourage their clients to use private sector 
TA providers wherever possible. Where PVO's or NGO's assist ESC 
clients and beneficiaries to enhance production, they should be 
encouraged to contract TA from private sources. AID should establish 
a policy to encourage PVO's and NGO's to give preference to local 
private sources of TA by including a specific budget category for this 
purpose in their grants to these organizations. p.45-46 
6. Abandon references to the ratio of sales to costs as an indicator of 
cost-effectiveness. Maintain incremental sales as a key management 
tool. In year five of the project, budget sufficient funds to permit a 
sophisticated, statistically based study of the cost-effectiveness of the 
PRA. p.33 
A Promising Vision 
The evidence is convincing. The PRA is succeeding in its objectives. 
Marketing channels are being identified, producers and buyers are coming 
together and structuring the terms of their transactions, marketing structures 
are emerging and microeconomic conditions in some product sectors are 
improving. In short, a new microeconomy is under construction. This new 
microeconomy is needed to leverage the benefits of the macroeconomic 
reforms already in place. But the process will take time - more time than 
originally anticipated because the job has much greater dimensions than 
originally understood. AIDIPeru has the opportunity to demonstrate the 
success of this innovative strategy and to help develop an economy that 
finally integrates the entire country and involves the majority of its citizens in 
its benefits. It should stay the course! 
' Porter. Michael, "Microeconomics of Development". USAID Workshop. 418-02, PPT Slide # 
6, Washington, D.C., 2002. 
A Qualitative~eview of Poverty Reduction and Alleviation 
Program Funded by The U.S. Agency for International 
Development in Peru 
January, 2003 
Introduction 
In the fall of 2002 the Peru Mission of the U.S. Agency for International 
Development commissioned a short study to "determine and improve the 
effectiveness and efficiency" of its Poverty Reduction and Alleviation (PRA) 
activities.(Terms of Reference, p.7) This document reports on the results of 
this evaluation study. While the larger goal of the PRA activities is, as its 
name suggests, to reduce and alleviate poverty, its operational objective is to 
link producers of a wide variety of products - agricultural, handicrafts, jewelry, 
furniture, etc., to substantial, reliable national (Peru) and international 
markets. It is this market-centered, demand-driven nature of the PRA that 
makes it different and innovative. 
Most economic development programs carried out during the past twenty to 
twenty-five years have invested the majority of their resources in efforts to 
increase output, i.e., they had a production focus. While many recognized the 
need for effective marketing channels, little attention and few resources were 
allocated to that aspect of the value chain. Macroeconomic assistance has 
been focused on restoring order and stability in prices-controlling inflation￾and the financial system, opening economies to free trade, balancing national 
budgets, privatization of major industrial sectors, and establishing investment￾friendly policies that encourage the retention (andlor repatriation) of national 
capital and stimulate foreign investment. Little attention was directed to the 
microeconomic conditions necessary to stimulate a dynamic internal 
economy. This neglect also meant that there was no integration of previously 
marginalized populations into the more rapidly expanding, restructured, 
export-oriented sectors. 
This link between the producers and large, established, national and 
international markets is the focus of the PRA program. This program is being 
implemented in ten economic corridors in the interior Sierra (mountainous) 
and Selva (jungle) areas of Peru. A staff of three or four professionals 
operates from Economic Service Centers (ESC's or Centros de Servicios 
Economicos, CSE) in each of these corridors. The evaluation team has 
focused on assessing the effectiveness of these ESC's in identifying, 
opening, expanding, organizing, and regularizing marketing channels to serve 
the ten targeted Economic Corridors. (See map on p.2) This is path-breaking 
work. The "articulation" of producers with reliable markets requires 
fundamental changes in the attitudes and practices of both the producers and 
the buyers along the marketing chain. Producers must recognize the specific 
requirements of the market and adjust their product and procedures to these 
demands. Buyers, the "clients" of the PRA, must recognize the obstacles 
faced by producers and be ready to support their efforts to respond to the 
markets' demands. The role of the PRA is to foster this "marriage" between 
producer and purchaser, seeking to produce a harmonious, "win-win" 
Economic Corridors in Peru Assisted by the PRA Project 
Ayacucho 
Cajamarca 
e3 Cuzco 
a Huancavelica 
e Huanuco 
e Huancayo 
s Huaylas 
Ja6n 
@ Pucallpa 
e Puno 
Tarapoto 
arrangement that will endure, deal after deal, until a permanent market 
structure emerges. 
To assess the progress that the PRA has made, the evaluation team has 
spent nine weeks analyzing PRA reports, inte~iewing PRAlLima staff, and 
most importantly, visiting the ESC's. One member of the evaluation team 
made a four to five day visit to each of the ten corridors. In addition, the 
leader of the team made two-three day visits to five of the corridors. During 
these visits each member of the CSE staff was interviewed in depth. Visits 
and interviews were carried out with clients (buyers) and beneficiaries 
(producers) involved in the key projects in each corridor. During the eight 
week evaluation period, thirty-three percent of the available time was spent 
carrying out these visits. In addition to visiting projects assisted by the PRA. 
evaluators visited and interviewed NGO representatives, Title II recipients, 
government and quasi-government agencies, Chambers of Commerce, and 
other individuals and organizations that have knowledge of the work of the 
PRA. The conclusions and recommendations of the evaluation are based 
primarily on evidence gathered during these interviews. 
The evidence gathered during this evaluation indicates that the market￾oriented concept of the PRA project is effective and very promising. In every 
corridor studied there are examples of clients that have successfully entered 
new, more promising market channels with competitive products. In every 
corridor there are also examples of false starts, failed market channels. 
failures to deliver required product or service, inadequately defined markets, 
and other shortfalls in PRA assistance. But, taken as a whole, the brief three 
year experiment provides adequate evidence that the strategy conceptualized 
in the PRA design has been effective and holds great promise for greater 
success and impact in the future. 
I. Background 
A. The Origins of the Poverty Reduction and Alleviation Program 
The Poverty Reduction and Alleviation (PRA) Program evolved from 
USAIDIPeru's Food Security Strategy designed in 1994. This strategy 
recognized that the lack of food security among the Peruvian population 
was, "principally a question of poverty." (Terms of Reference, p.1) The 
PRA program is aimed at alleviating poverty by generating greater 
opportunities for jobs and increased income. The vehicle PRA uses to 
achieve these objectives is, as described above, the forging of market 
linkages between producers, largely poor campesinos, and market 
intermediaries. These intermediaries take many forms in the context of 
the ten economic corridors where the PRA works. They may be classic 
assemblers, such as the collectors of the tara pods in corridors like 
Cajamarca, or buyer-processors such as the rice marketers of Tarapoto, 
or even associations of producers that have joined together to market their 
products, such as the association of farmers in Ayacucho who are growing 
and marketing snow peas for export. 
On September 30, 1998, a Cooperative Agreement was signed with 
Peru's National Confederation of Private Businesses (CONFIEP) to be the 
implementing agency for the PRA project. In October of the same year, 
Chemonics International, a U.S. consulting firm, won the contract to 
provide strategic advice and international technical advisors to CONFIEP, 
and carry out monitoring and evaluation services of the PRA for USAID. 
The arrangement with CONFIEP proved unsatisfactory and in April, 2002. 
the AID Mission asked Chemonics to extend its role in the project to 
include full implementation responsibilities while retaining the role of 
monitor and evaluator. Chemonics gave the Monitoring and Evaluation 
Division substantial independence and discretion within the organization of 
the project but there continues to be concern within AID about this dual 
role. The ESC's were established and staffed in all ten corridors between 
Dec. 23, 1999 (Huanuco) and Jan. 11, 2001 (Cusco). The ten corridors in 
order of start-up are the following: Huanuco, Puno, Cajamarca, Huancayo, 
Huaylas, Tarapoto, Jaen, Pucalpa, Ayacucho, and Cusco. The project is 
funded by USAlD for $16 million over five years. Chemonics' current 
contract expires in September, 2003. Funding for the ESC's is scheduled 
to end July, 2003. 
B. The Evaluation Contract 
The evaluation of the PRA was commissioned by USAlDlPeru in 
September, 2002. The contract was awarded to Checchi & Company 
Consulting, Inc. Work began on Nov. 7, 2002 with funding for Chief of 
Party, a deputy, and four analysts over approximately 7 weeks (45 
working days). Total level of effort was projected to be 222 person days, 
with a budget of $142.000. Due to the late start, work was interrupted 
between Dec. 21,2002 and Jan. 6,2003. The work will conclude on Jan. 
21, 2003 with the presentation the final report. The PRA program is based 
on the premise that, "first identifying effective demand for products and 
services that can be provided in selected economic corridors. and then 
linking that demand with local providers and producer groups is 
valid."(Terms of Reference, p.7) According to the Terms of Reference, the 
Mission was, "not seeking an appraisal of this approach." The Terms of 
Reference cite nine themes and thirty-three questions to be answered by 
the evaluation but, in general, the work should answer the following 
questions: 
1. Do the results produced by the PRA to date, across the ten economic 
corridors, warrant continuation of its efforts in all corridors? 
2. Were the original timetable and final objectives appropriate? 
3. If a revision of the objectives and timetable is called for, what does the 
evaluation team recommend? 
C. The Evaluation Methodology 
The focus of the methodology was on field visits and interviews. Because 
the time and money allocated to the evaluation did not provide for a 
random sampling of clients and statistically valid surveys, the evaluation 
team sought to obtain information and data from the widest possible 
selection of projects (clients & beneficiaries) in each corridor. In accord 
with the TOR, we dedicated 33 percent of our time to field interviews in the 
ten corridors. Over a period of two weeks each evaluation analyst visited 
two corridors and carried out in-depth interviews with beneficiaries 
(producers), clients (buyers), NGO's including Title II recipients, officials of 
the Ministry of Agriculture, Ministry of Foreign Trade and Tourism, Ministry 
of Production, etc. The Chief of Party visited five of the corridors over 
sixteen days, focusing his investigation on the performance of the local 
ESC jefe and staff, the principle representative of the Operating Agency 
(funding channel for USAID funds), other NGO's with logical collaborative 
rolls in the value chain with the PRA office, and a select number of 
important clients. His visits lasted two to three days. In the aggregate this 
structure enabled us to get information from 83 or 52 percent of PRA 
assisted clients. Details and results of these interviews are reported in the 
annexes for each corridor. A complete list of interviewees is included in 
Annex 13: Evaluation Methodology. Prior to beginning the field trips, the 
team attended a series of orientation meetings with USAID officials and 
PRA-Lima staff. Evaluation analysts also carried out a round of interviews 
with the Lima representatives of various ESC clients. Please consult 
Annex 13 for additional details on methodology. 
II. The Strategy of the Poverty Reduction and Alleviation Program (the 
PRA) 
Peru is characterized by three distinct regions: the Coast, the Sierra 
(mountains), and the Selva (eastern escarpment and lowland jungle). 
The Sierra and Selva regions have been isolated from the Coast by 
geography and numerous other factors. Economic development in these 
two interior regions has severely lagged behind the development on the 
Coast. Poverty is most intense and widespread in these areas. The 
design of the PRA project is an innovative approach to attacking this 
historic isolation and stimulating economic growth and reducing poverty in 
these regions. 
In the context of the economic reforms implemented in Peru during the 
1990's. the PRA project is a bold experiment that seeks to link the 
economies of the Sierra and Selva to the coastal markets and project the 
horizons of inland producers into the international market place. During 
the Nineties Peru adopted a classic model of free market reforms and 
achieved remarkable macroeconomic success. But as in the past, these 
economic advances did little to change the microeconomic reality of small 
businesses and campesino producers in the interior of the country. The 
goal of the PRA is to connect businesses in the interior to specific national 
and international markets, thereby pumping new resources into the 
economies of ten economic corridors and creating new, dynamic job 
opportunities, increasing incomes and reducing poverty. 
The design of the PRA proposes a pro-active strategy. This strategy is 
designed to identifying markets and specific clients for the products of the 
poor of the Sierra and Selva. But the design recognizes that identifying 
markets is not enough. Producers and businesses must compete in the 
newly liberalized markets, both nationally and internationally. Therefore, 
PRA is to assist its client businesses and producer-suppliers to achieve 
the productivity and efficiency necessary to compete. According to the 
design, a PRA project is only successful when the client business has 
successfully met the requirements of the market and is selling its product 
or service through an established market channel during several market 
cycles. 
A. The PRA Applies Michael Porter's Microeconomics of 
Development 
There is a remarkable coincidence between the principles of the PRA and 
the development theories explained by Michael Porter in his presentation 
to AlDNV officials in September, 2002. The design of the PRA was 
developed by the staff of AlDlPeru during 1996 and is based on principles 
that correspond closely the theories that Porter illustrated in his Power 
Point presentation six years later. According to Porter, the sources of 
prosperity depend on effective linkages between the macro and 
microeconomies of a nation. "A sound macroeconomic, political, legal, 
and social context creates the potential for competitiveness, but it is not 
sufficient." (emphasis added) He highlights the need for competitiveness 
and its foundation in the structure of the microeconomy. "Competitiveness 
ultimately depends on improving the microeconomic capability of the 
economy and the sophistication of local competition."' The PRA was 
designed to attack and remedy the deficiencies in the microeconomic 
structure of the Peruvian economy. The foundation of an effective and 
efficient microeconomy is competitive businesses linked to 
efficiently operating market channels. 
Given the success of Peru's macroeconomic reforms, wealth formation is 
still impeded by a woefully deficient microeconomic structure that stymies 
productivity growth and stifles competitiveness in the business sector. "A 
nation's or region's standard of living (wealth) is determined by the 
productivity with which it uses its human capital and natural resources. 
The appropriate definition of competitiveness is productivity. . . . The 
productivity of 'local' industries is of fundamental importance to 
competitiveness, not just of trade industries."* The effectiveness of the 
PRA design lies in its demand focus. Approaching the development 
process from the point of market demand forces the assistance to 
consider all potential bottlenecks along the value chain. The demands of 
the market impose a discipline that forces businesses to be productive 
and competitive. As will be illustrated in the body of this report, the 
Evaluation Team observed the benefits of this discipline in business after 
business as we visited the ten corridors served by the PRA staff. 
It is remarkable and satisfying to see how businesses, farmers and small 
producers respond quickly to clearly defined markets. When there is a 
specific buyer with specific requirements ready to buy product, the 
producers work hard to respond to those requirements and capture that 
business. The PRA has played a key role in identifying the markets, i.e. 
buyers, determining their requirements, linking the buyers with producers, 
and assisting the parties to forge a sound business relationship. As these 
relationships grow and mature, market channels are created and another 
component of an effective microeconomy is put in place. Clearly defined 
markets and the PRA assistance to exploit those markets fosters 
productivity and competitiveness even among the smallest producers. 
The Terms of Reference posed many questions about specific aspects of 
the PRA program, i.e., operational questions. The following sections 
answer these questions but more importantly, taken as a whole, they 
illustrate how the PRA program is beginning to stimulate the growth of 
productivity and competitiveness at the microeconomic level of the 
Peruvian economy. While many operational deficiencies will be noted, 
the Evaluation Team believes that it is the market linkages fostered by the 
PRA that are most important. These linkages provide the incentive and 
motivation for the businesses to strive for greater producfivity and 
competitiveness. And, as Porter points out, it is productivity and 
competitiveness at the microeconomic level that creates wealth. 
Furthermore, since this wealth creation involves both the medium and 
small producers, the poverty reduction and alleviation objectives of the 
program are also being achieved. 
Ill. Principle Findings 
The Terms of Reference of this evaluation define its overall goal and then 
specify nine themes to be investigated. Overall the Mission wanted to 
know, "if the (PRA) results to date. . . . .warrant continuation of its efforts in 
all corridors." And it requested, "an assessment of whether the original 
timetable and final objectives established for the project were appropriate. 
and recommendations for any new targets that might be established 
should the project be modified or extended beyond its original termination 
date." (TOR, p.8) The specific issues to be analyzed were organized into 
nine themes, each with its corresponding questions. In total there were 
thirty-three broad-based questions to be answered. The themes specified 
in the TOR and the number of questions corresponding to each are listed 
in Appendix 13: Methodology. In addition, after the Chief of Party arrived 
in Lima on 11R and during preliminary discussions with AIDIP, the Team 
was requested to investigate the impact of PRA projects in coca producing 
areas. 
The next section (A) of this report provides the answer to the overall 
question about the continuation of the program, assessment of the original 
timetable and targets, and concludes with recommendations regarding 
new objectives and timetable. Our investigation of PRA client perceptions, 
theme 2 from the TOR, and the evidence of many successful projects 
provided the majority of the evidence leading to our conclusions and 
recommendation in regard to the future of the PRA. The investigation of 
themes 5 and 6 from the TOR also provided information that support these 
conclusions. Accordingly sections B and C below cover the themes of 
impact on poverty, and sustainability of PRA services that also support 
these conclusions. Taken together, sections A, B, and C show that a firm 
foundation has been laid during the initial three years of this program but 
that the full impact of it can only be evaluated in the context of a longer 
timeframe. Therefore, in Section D we offer a three to five year projection 
for one corridor, Pucallpa in the Ucayali Department, as an illustration of 
the potential impact of the PRA. 
A. Assessment of the Original Timetable and Objectives 
1. Key Client Perceptions 
(This section responds to theme 2 of the Terms of Reference and its 
corresponding four questions (p. 9-1 0). 
The general opinion of the businesses (PRA "clients") 
interviewed was unanimous: the services offered by the ESC's 
are needed, effective, and appreciated. This opinion is based on the 
fact that, in the majority of cases, the ESC assistance led to breaking a 
bottleneck faced bv the assisted business. In most cases the 
assistance was diiected at bottlenecks in marketing or in the 
~roduction Drocess. (See examoles below and annexes for Caiamarca 
p. 4, cusco'p.12, ~uenca~o p. 4, Huanuco p.8, Jaen p.4, ~unob.7) 
Analyzing the responses in greater detail reveals that big and small 
businesses had different assessments of ESC assistance. The larger 
businesses gave high marks for the assistance. Many of these bigger 
businesses received management assistance in their daily operations 
and expressed a high degree of trust and confidence in the ESC 
advisors but generally did not attribute significant increases in 
income to the assistance received. (See annexes Cajamarca p.4, 
Huancayo p.4) They explained that there were many exogenous 
factors that had more fundamental impact on their income and sales. 
For example, they cited price fluctuations, especially for agricultural 
products. Others explained that they had established contacts with 
export markets before the start of ESC assistance. (See annex 
Huancayo p.4) In some cases, the larger businesses explained that 
the ESC assistance had enabled them to address problems that had 
existed for some time but had been neglected in favor of concentrating 
on more pressing, immediate daily problems. The ESC aid had 
permitted them to deal with such issues without reducing attention to 
the daily issues. 
In contrast, the smaller businesses that received ESC assistance 
generally attributed all their sales gains to that assistance. This 
group generally consisted of PRA "beneficiaries," i.e., producers (or 
producer associations) selling to ESC client businesses. ESC 
assistance to these groups was generally focused on the production 
process, seeking to adjust it to the needs of the buyer and the 
market.(See annexes Puno p. 8, Jaen p.5, Ayacucho p.4, Huancayo 
p.4) The chief benefit that these producers cited was better prices for 
their products, a critical factor given their income levels. This also 
must be taken into account in evaluating their generally favorable 
opinion regarding ESC assistance. Other important benefits of ESC 
assistance cited by these smaller producers were stable prices, 
improved market knowledge, new contacts with reliable buyers, 
enhanced productivity, and the introduction of new crops with better 
prices and markets. They reported that prior to ESC inputs they had 
stayed with traditional crops, always hoping that prices would improve 
and depending on haphazard marketing arrangements. 
All ESC clients, large and small, generally expressed a desire for 
more ESC assistance. They generally acknowledged that the 
assistance was valuable and wanted moreof it. ESC assistance has 
played an important role in the development of their businesses and 
they would like help not only in articulating with markets and buyers but 
also in other aspects of the value chain, especially in developing 
backward linkages and production capabilities. In cases where the 
ESC had provided technical assistance in production, it was greatly 
appreciated and cited as extremely important to the clients' success. 
(see annexes Ayacucho p.5, Cusco p. 12, Huanuco p. 9, Huaylas p.9. 
Jaen p.6) 
Another general theme heard from clients, especially producer 
associations, was the need for financial assistance - an ingredient not 
included in the PRA assistance package. (see annexes Cusco p.12, 
Huanuco p.11. Puno p. 8) The larger clients tended to request 
assistance in obtaining funds rather than direct financial assistance. 
citing the fact that local banks and other local financial intermediaries 
(Cajas. Edpymes) generally do not offer credit packages that fit their 
needs. 
In the opinion of the recipients of ESC technical assistance, it has 
been adequate and appropriate and has assisted in increasing 
sales and the expansion of their operations. The main focus of the 
assistance has been in the identification of, and linkages with new 
markets as well as assistance in altering and adjusting production 
(quantity, quality, timing, etc.) to meet market demands. Assistance 
has also been offered in general management including such things as 
selection of qualified personnel, credit applications, formalization of 
property titles, etc. There were very few cases where the assistance 
was judged to be inadequate or inappropriate. Of course since the 
current PRA assistance scheme does not require clients to pay for the 
aid, a good opinion might be expected. In the opinion of the ESC 
professional staff, the TA they offer has generally been successful 
when delivered to for-profit entities. It has been less so when offered 
to NGO's or other foreign assistance organizations. 
The best evidence of the work the ESC's is doing is seen in the details 
of the assistance offered to specific clients. The following is a brief 
description of the representative projects, both successful and 
unsuccessful, assisted by the ESC's to date. 
2. Some Examples of Successful ESC Assisted Projects 
Although the TOR only required visits to twenty projects, the Evaluation 
Team judged that number to be insufficient to reach reliable 
conclusions. Therefore the team interviewed representatives of 83 
PRA-assisted projects. These projects represent about 52 percent of 
all the projects currently being assisted. The team members traveled 
to all the corridors and visited the site of most of the projects 
interviewed. In some cases project representatives come to the ESC 
to be interviewed. This series of interviews gave the Evaluation Team 
a rich body of information and data on the projects. The projects 
described below are representative of the portfolio of PRA-assisted 
businesses. Examples of projects that have met their business plan 
goals are described as well as projects that are still working toward the 
goals and even some that have failed. These projects reveal much 
about the successes and shortcomings of the PRA program. The 
projects described briefly here do not reveal the full richness of the 
PRA experience to date. Only eight projects are described due to 
limitations of space in this report. The other projects visited are 
described in the annexes for each corridor. 
1) Asociacion de Productores de Holantao (Association of Snowpeas 
Producers), see Ayacucho annex. 
This project shows great promise. At the time of the interview the final 
harvest of a twenty-four hectare pilot project was being packed and 
shipped to Callao for export to the U.S. This is a new crop introduced 
to the Ayacucho area with the assistance of the ESC. Thirteen of the 
more progressive, better financed farmers of the area requested 
assistance in identifying and launching the production of a new crop for 
export. PRAIESC assistance included linking these farmers with a 
snow pea producer-buyer from the coast, provision of an expert in 
snow pea production and post-harvest handling, the reactivation of a 
cooling shed and packing facility, and mobilizing field labor. In total, 
the pilot project produced approximately 127 metric tons of product for 
export at a value of US$100 thousand. On average each producer 
harvested two hectares generating gross sales of US8325 and profits 
of US$1325 in the three month growing cycle. In order to meet the 
more demanding requirements of this export crop, field labor was paid 
a premium and on a piece-work basis. This arrangement resulted in 
increased productivity per worker and generated greater income for 
them. Based on the success of this pilot project, the ESC expects 
more farmers to plant snow peas during coming cycles. The linkage to 
the export market has been established and the buyer is anxious to 
increase his sales to meet a large, unsatisfied demand. 
2) Agroindustrias de Exportacion, SRL, see Jaen annex 
With the help of the ESC, Agroindustrias de Exportacion, SRL was 
organized from a subgroup of the ECOMUSA called "Flor de Anana" 
located in Bagua Province of Amazonas Department. Prior to the 
intervention of the ESC, the ECOMUSA was created to organize the 
production and marketing of coffee and pineapples of the Aramango 
district. The ESC analyzed and identified a market for marmelade. 
wine, and vinegar made from pineapples not marketable as fresh fruit. 
Based on this opportunity a smaller group of the ECOMUSA formed 
Agroindustrias de Exportacion, SRL to process and sell these 
pineapple by-products. The ESC identified and linked this new 
processing business to buyers such as Procesadora SAC in Chicalyo. 
and others in Trujillo, Piura, and Lima. The ESC also identified other 
processors interested in buying pineapples that do not meet fresh 
market standards. Working back in the value chain, the ESC provided 
technical assistance and training in production of by-products from 
pineapple. The participants in this project credit the ESC with 
increasing their sales by US$110.698 since the initiation of assistance 
thru 9/02. 
3) Cooperativa Agraria Industrial Naranjillo Ltda., see Huanuco annex 
The ESC provided technical assistance from local Peruvian experts to 
this cooperative that produces coffee and processes both coffee and 
cacao. The focus of the assistance was on identifying new market 
outlets, debt refinancing, and upgrading production. Buyers with 
greater financial backing, such as PERHUSA, were identified and 
sales to these bigger outlets were begun. A refinancing package was 
worked out that provided the cooperative with greater liquidity. 
Production assistance resulted in increased yields and output by co-op 
members and an overall increase in the volume of coffee and cacao 
produced and processed. Since the beginning of ESC assistance 
annual profits have risen from S/.150,000 to S1.600,000 or 400 
percent. Much of this increase has been due to the larger volumes 
processed, resulting in significant value-added. Processing of coffee 
increased by 800 percent while cacao processing rose 100 percent. 
4) Explorandes SAC, see Cusco annex 
This adventure and ecotourism agency has a long history in the 
Peruvian Sierra. They organize and ouffit groups for trekking, 
canoeing, camping, etc. They were faced with a saturation of trekking 
routes that limited their expansion possibilities. With the assistance of 
an ESC-provided consultant, new routes were mapped, including a 
route to the ruins at Choquequirao. A Cusco - Puno route was also 
developed and with ESC assistance, providers of pack mules, porters, 
restaurants, and hotels, etc. were identified and organized. 
Explorandes has become one to the largest outfitters in Peru and 
credits the ESCIPRA with increasing their sales by USS360 thousand 
since the initiation of assistance. 
5) El Altiplano SAC, see Puno annex 
El Altiplano SAC is a for-profit spin-off of the religious NGO, Centro de 
Promocion Urbano Rural(CPUR) that fosters the production of quinoa 
and other Andean grains. It has a modem, 4500 square meter, high 
tech processing plant certified under HACCP (Hazard Analysis Critical 
Control Point) system that guarantees the cleanliness and health of 
food processing. Until other markets were secured with ESC 
assistance, eighty percent of Altiplano sales of grains and processed 
products were to public sector nutrition programs such as "Vaso de 
Leche" (Glass of Milk) and "Desayunos Escolares" (School 
Breakfasts). A study carried out by the PRA and PRA-assisted 
contacts with U.S. buyers of Bolivian quinoa has led to the export of a 
full container of quinoa and orders for eighteen more containers over 
the next year. Altiplano had, according to its manager, tried for many 
years to establish an export market but was unsuccessful until it 
received PRA assistance and firmed up the connection with the US. 
buyers. The PRA study revealed that Peru has a competitive 
advantage over Bolivia in the production of more exotic varieties, such 
as red quinoa. The new plant gives Altiplano the capability to produce 
processed grain products such as quinoa flakes and popped quinoa. 
the markets for which are being analyzed by the PRA. Altiplano and its 
"mother NGO" invest heavily in developing the production of quinoa 
and other exotic grains by 196 small Sierra farmers organized into the 
Association of of Altiplano Producers (APROAL, in Spanish). CARE 
has also designated 45 hectares for the cultivation of 'pazancalla" a 
native variety of quinoa that was threatened with extinction and was 
revived and is now gaining comercial acceptance. By upgrading and 
classifying the production of these farmers, Altiplano can pay a 
premium price, e.g., S1.1.80 vs. S1.1.20. As more processing is done, 
greater value will be added to the basic products. There are about 
3000 farmers in the region that grow some of these exotic grains and 
could benefit from a stable, profitable market. To date, PRA estimates 
that Altiplano sales have increased by US$90,162 since the beginning 
of ESC services and that an additional 5159 work days have been 
generated. 
6) Asociacion de Productores de Palmito Aguaytia (Heart of Palm 
Producers Association of Aguaytia), see Pucallpa annex 
This association is made up of 106 producers with an average of 1.5 
hectares of heart of palm production. The group was organized by an 
NGO in 1996 as part of a coca substitution effort but it was neglected 
and production languished until the ESC intervened in early 2002. The 
ESC focus is to strengthen the value chain by improving productivity 
and quality, while negotiating better terms of purchase. The ESC 
identified the current buyer, Agricola San Juan SAC, a subsidiary of 
Agro lndustrias Backus, Peru's leading exporter of palm hearts. The 
San Juan plant is located in Pucallpa, and was originally established to 
process Camu Camu, a tropical fruit mainly exported to Japan, but as 
this line is relatively unknown, progress is slow, and a production line 
for palm hearts now occupies most of the plant area. The installed 
capacity for processing is 5 million chontas (palm hearts) yearly. far 
more than current production of perhaps 500,000 chontas this year. 
Backus has requested additional production (1.5 million chontas) and 
will take all that can be produced. The PRA office in Pucallpa has 
claimed incremental sales of $87,480 and generation of 12,373 work￾days through September 2002. 
7) Agronegocios SAC, see Tarapoto annex 
This company began as a spin-off of the Caja Rural de San Martin 
(CRSM), the corridor's principal savings and loan association, and the 
leading lender for rice farmers in the area. Because of record 
plantings in 1999 on a national level, low rice prices put pressure on 
farmer indebtedness. The CRSM in late 2000 set up Agronegocios as 
an internal department to buy processed rice from its debtor farmers, 
and deduct from the purchase price the interest and principal of its 
loans. Complementing its purchases, Agronegocios acquired some 
processing equipment and reprocessed the purchased rice, with the 
purpose of upgrading the finished product, to be sold at premium 
prices in the major rice markets in Lima. In this mode Agronegocios 
marketed 28,799 50 kg bags of rice for $509,000. Its relative success 
in accomplishing its mission was aided by the CRSM agreeing to pay 
its farmers a premium price for their rice as an inducement to sell to 
Agronegocios. In May 2001 Agronegocios was formally incorporated 
as a legal company and became independent of the Caja. 
On this basis, the ESC in Tarapoto saw an opportunity to structure a 
value chain linking Agronegocios to the Caja's creditor farmers and 
third parties, especially those involved in other PVO projects. The 
ESC brought in a rice marketing expert to look for buyers in Lima and 
Iquitos, and a financial advisor to help evaluate the project's 
microeconomics. It also helped prepare documentation for credits to 
acquire a rice mill and working capital to be able to expand 
Agronegocios' ability to buy, process and sell in greater volume, while 
reducing its processing costs. A mill was acquired and startup should 
occur at the beginning of this year (2003). Agronegocios' ownership 
structure has been strengthened by a capital injection from MEDA from 
Canada. MEDA's intention is to assure fair treatment of the farmer, by 
weighing and classifying his rice properly. Agronegocios will therefore 
have to compete in this new context where paying fair costs and 
adhering strictly to the tax regimen will force it to absorb higher costs 
than its informal and less ethical competitors. The PRA oftice claims 
$722,493 in sales (74 % of total sales through Sept 2002). 59,437 
workdays generated and $46,776 in investment from its association 
with Agronegocios. 
8) South American Tanning Co., TANNCO, see Cajamarca annex 
This is a subsidiary of an Italian company dedicated to the processing 
and sale of tara, an essential ingredient in a substance used in the 
leather tanning process. It is included here because of the importance 
of tara to the overall incremental sales recorded by the PRA. The 
value of tara sales represents 21.5 percent of total sales attributed to 
the PRA program since its initiation through September, 2002. 
Accordingly, this must be considered one of the most important 
projects to date. The ESC in Cajamarca has effectively taken 
advantage of the rise in the world price for tara, from 3.30 per quintal 
to S1.120 over the past 18 to 24 months. This period corresponds to 
the initiation of TANNCO purchases of tara in the Cajamarca corridor. 
It is unclear how much influence the ESC had in attracting TANNCO to 
begin purchasing in the area. But the ESC has played, and continues 
to play a major role in organizing linkages between the farmers who 
collect the tara pods and the buyer-assemblers who serve as the 
intermediaries between the collectors and buyerlprocessors such as 
TANNCO. Therefore, the role of the ESC has been extremely 
important in organizing the value chain for tara from the producing tree 
to the consuming processor. The incremental sales of tara recorded 
by the PRA since the beginning of ESC assistance in this sector are 
US$1.28 million. As discussed in the section below on cost￾effectiveness and selection of indicators, it is difficult to attribute the full 
value of the tara delivered to processors such as TANNCO to the 
intervention of the ESC. After all, the increase in the price alone 
accounts for a 400 percent rise in the value of the tara sold. 
Nevertheless, the ESC has played an important role. There is simply 
no simple way to measure the importance and impact of the 
assistance. 
3. Examples of PRA Projects with Incomplete Results 
In the context of the market development process described in the 
opening paragraphs of this section, it is not surprising that some 
initiatives of the PRA have not fully succeeded in creating all the 
market linkages originally targeted. As the examples show, the short 
fall is often in penetrating the export market. 
1) ARAPA San Pedro Y San Pablo SAC, see Puno annex 
Arapa SAC is a trout processing business that has been in operation 
since 1996 in Azangaro province of Puno department. The business 
was established to take advantage of value-added opportunities in 
processing farm grown trout from Arapa Lake and selling them to 
regional, national, and international markets. The assistance of the 
Puno CSE has focused on improved processing techniques, 
presentation, and packaging to expand Arapa's, market especially in 
Lima and to launch it into export. These efforts were successful in the 
regional markets (Cusco and Arequipa) and in Lima but have yet to 
succeed internationally. CSE advisors succeeded in promoting an 
agreement with the parent company of the Sta. Isabel supermarket 
chain to package canned trout under the Bell's label and sell it in the 
Sta. Isabel stores. However, for fresh frozen trout Arapa has not been 
able to compete in the Lima or international markets. For the Lima 
market, Arapa was unable to meet the demand due to limited output 
during the months of January to March even though the price is 
attractive. On the other hand, the international price for fresh frozen 
trout was too low given Arapa's level of productivity. Future CSE 
assistance will have to focus on increasing output year-around and 
increasing overall volume to achieve greater productivity and lower unit 
prices. 
2) Corporacion Cafetera Pichanaki, see Huancayo annex 
This business sought ESC assistance to upgrade its coffee production 
in Chanchamayo and obtain certification as an organic coffee 
producer. Additionally, they hoped to identify new markets, especially 
export markets for their coffee. The ESC contracted an international 
coffee consultant who was helpful in obtain organic certification. 
Unfortunately, the efforts to identify export markets did not produce a 
buyer for this coffee. The business opted to sell its coffee to 
Prodelsur-Volcafe, an alternative achieved without the aid of the 
consultant. 
3) Artisan apparel producers, assistance provided by international 
consultants through various ESC's 
Production of woven goods from alpaca, vacuna wool, and cotton, e.g., 
sweaters, scarfs, tapestries, etc. is an important economic activity in 
many of the PRA-assisted corridors. A key goal of the PRA is to 
developer larger markets that pay better prices for these goods. It is 
believed that the best opportunities are in the export market. Susan 
Inglis, an international expert, was contracted to assist these projects 
in Cajamarca, Huancayo, and Ayacucho. She successfully introduced 
many new product designs and guided the preparation of samples to 
be shown at international shows and trade fairs. However, the results 
in terms of actual sales have been very disappointing. This can be 
attributed, at least in part, to a lack of follow-up promotion on the part 
of Raymisa, one of the Ayacucho clients. However, in the case of 
Cajamarca, initially promising reaction by buyers in the U.S. have 
failed to materialize. 
4. Conclusions & Recommendations 
This sample of projects and the opinions expressed by the clients of 
PRA assistance is representative of what the Evaluation Team found in 
all the corridors. The annexes contain full details on the findings in all 
corridors. The evidence indicates that the market-oriented concept of 
the PRA project is effective and very promising. In every corridor 
studied there are examples of clients that have successfully entered 
new, more promising market channels with competitive products. In 
every corridor there are also examples of false starts, failed market 
channels, failures to deliver required product or service, inadequately 
defined markets, and other shortfalls in PRA assistance. But, taken as 
a whole, the brief three year experiment provides adequate evidence 
that the strategy conceptualized in the PRA design has been effective 
and holds great promise for greater success and impact in the future. 
One of the most important qualitative outputs of this project to date is 
the growing awareness of the importance of the market among 
corridor businesses, producers, government agencies and personnel, 
national and international NGO's, and virtually all actors in the 
development process. This is accompanied by a marked erosion in 
the opposition to the role of market intermediaries and an incipient 
recognition of the importance and necessity of organized market 
structures. 
During these first years of the program the PRA team has climbed a 
steep learning curve. While the general concept of the project was 
clear from the beginning, no one, not even the authors of the design. 
could have anticipated the difficulties of implementing it under the 
extreme geographic, institutional, social, and economic conditions 
prevalent in the interior of Peru. Details of these obstacles will be 
outlined in the body of our report and illustrated dramatically in the 
appendices on each corridor. Suffice it to say here that as the PRA 
staff encountered these obstacles they have, through a process of trial 
and error, often found ways to overcome them. Along the way there 
has be an extraordinary learning process by all parties involved - client 
businesses, producers, collaborating NGO's, government agencies, 
and other peripheral actors. To reap the full benefits of these early 
efforts, the program should be extended. 
How long should the PRA assistance continue? To achieve the full 
potential of this strategy, it is necessary to activate enough successful 
"value chains" in each corridor, product by product, to constitute the 
critical mass that will make the process replicable without PRA 
assistance. What constitutes this "critical mass"? There is no 
research on this question since the PRA is one of the first projects to 
apply this market-centered, value chain development strategy. 
However, observing the emergence of market linkages and product 
value chains in industrialized countries, it is clear that they emerge 
parallel to the introduction of new products and services into the 
market place. No external assistance such as that provided by the 
PRA is needed. Of course the infrastructure (transportation and 
communications) are in place in these countries, as well as institutional 
support such as credit sources, wholesale and retail channels and 
outlets, advertising and publicity companies, etc. 
However, as important as such conditions are, the Evaluation Team 
found that what is most lacking to the successful forging of the 
marketing link along the value chain is trust between the parties 
to a deal. The long history of mutual deception between buyer and 
seller has left an attitude of mutual distrust that is extremely difficult to 
overcome. In fact, the evidence of this investigation suggests that the 
role of the ESC advisor as a "moral guarantor" of the performance of 
the parties to a deal is as important as any technical or informational 
input. That is, buyers accept the commitment of sellers (producers) 
more readily if the sellers are supported by the ESC. Similarly the 
sellers more readily accept the terms offered by a buyer if he is 
introduced by and endorsed by the ESC. 
Arrangements that bind the parties to future prices, quality, volumes, 
and delivery dates are fundamental to successful value chains but 
such forward commitments are extreme rare among ESC clients and 
beneficiaries. The ESC advisor smoothes the way toward the forging 
of such arrangements. As one afler another of these deals work, and 
both parties see the mutual advantage, the marketing link is solidified 
and the value chain begins to take on a degree of permanence. 
Mutual trust is established and the ESC advisor is no longer needed. 
On a larger scale, as many of these value chains emerge in a corridor 
they serve as models to buyers and sellers of other products. 
Simultaneously, the transportation, communications, and institutional 
infrastructure required for the success of the value chain of any 
product are being improved in response to the evolving necessities of 
the corridor. 
Critical mass occurs at the point where there are enough efficiently 
functioning value chains in a corridor that new ones are forged without 
ESC assistance. The operating value chains serve as models for the 
actors in other product sectors to imitate. They adapt the process to 
their needs and forge their own relationships and conditions necessary 
first for a solid market link, and then for a complete value chain. The 
Evaluation Team cannot say exactly when this critical mass will be 
reached. It will no doubt vary from corridor to corridor. We can, 
however, say that it has not yet been reached in any corridor. Good 
progress is being made and we therefore strongly recommend the 
continuation and extension of the program. Our estimate is that it will 
take from three to five years more for the PRAlESC assistance to 
nurture the development of the value chains in the various corridors. 
Recommendation: Extend and increase funding for the PRA 
program for at least three years, preferably for five. 
While the development of these value chains is more advanced in 
some corridors than in others (as a study of the annexes suggests) the 
evidence indicates that progress is being made in all corridors. A 
clearer distinction among the corridors will be possible in another year 
when all corridors will have had two or more years of operation under 
conditions of greater program and staff continuity. Both AlDlPeru and 
PRA staff have climbed a steep learning curve to achieve what has 
been achieved to date. The evidence of this is clear from Table 2 
(p.30) that reveals the dollars of incremental sales generated for each 
dollar of PRA costs since its initiation. Each year sales per dollar cost 
has increased, reaching $2.46 in the year ended September, 2002. 
As the discussion to this point has emphasized, it is the complete value 
chain for products or services that must be developed to achieve 
significant impact. One of the most important lessons learned by the 
staff of the ESC's is that an exclusive focus on the market link along 
the value chain is not enough. While its market-centered focus is the 
PRA's greatest virtue, the experience of PRA in all corridors proves the 
necessity of attention to all links along the value chain, from input 
supply, to production techniques, to market analysis and marketing, to 
distribution, and finally to overall management of the chain. The PRA 
is not and should not become a financial institution. Neither can the 
PRA be expert in all the areas of specialization required along the 
product value chains it assists in developing. However. it must 
recognize missing or weak links in the chain and be able to facilitate 
client access to the required specialized sources of technical 
assistance. 
Recommendation: Establish preferential access to AID and GOP 
funded credit sources for PRA clients. This should not include 
subsidized interest rates but should involve windows of 
facilitated access including priority treatment of PRA￾recommended applicants. 
The two recommendations contained in this section are the most 
important overall recommendation contained in this analysis. The 
rationale for them has been stated based on opinion of PRA clients 
and evidence from the projects assisted. These recommendations are. 
however, supported by the incipient evidence of PRA impact on 
poverty and an examination of the sustainability of PRA services. 
These two points are analyzed in the sections that follow. 
B. PRA impact on Poverty in the corridors 
(This section responds to theme 5 of the Terms of Reference and its 
corresponding two questions (p.10). 
1. Perception of PRA Clients 
In general terms all clients inte~iewed reported that the PRA 
program was helping to alleviate poverty in their area. However, 
all qualified their statements by pointing out the brief lifespan of the 
program to date and the justifiably small impact given the immensity of 
the problem of poverty today. The opinions expressed in the 
interviews regarding their perception of how the PRA is causing an 
impact on poverty indicate that the clients, and even more so, the 
beneficiaries, feel the impact through first-hand experiences. 
Thus we have the case of the Piscifactoria Los Andes, in the 
Huancayo corridor, stating that through the assistance provided by the 
Huancayo ESC, its company increased employment by 113 
employees, with Social Security (i.e. formally employed), to work in the 
production and processing of trout, with participation primarily by 
women, principally in filleting the fish for packing (see Huancayo Annex 
p.6). 
Clients see the impact in different ways. In the Jaen corridor, the 
clients in general say that thanks to the participation of the Jaen ESC. 
there is a reduction in poverty in the farmers whose sales have 
increased in coffee, cacao, fruits and yacon, either through higher 
volumes or improved prices from improved quality. In Ayacucho, a 
change in the form of payment to day laborers in harvesting snowpeas, 
from a day rate of S1.10 to payment of Sl.0.25 per kilogram harvested. 
has raised average daily income to S1.18 (see Jaen Annex p.6 and 
Ayacucho Annex p.6). 
Also, client opinions are heavily influenced by the activity in which they 
are involved. Such is the case for ESC clients in the Huaylas corridor. 
now reviving the cultivation of flowers for export, an activity that 
requires heavy commitments of resources such as investment capital 
and extensive hand labor to maintain minimal export levels. In spite of 
their confidence in optimizing their output through their own efforts, 
they know the climate factor dominates all others in determining 
productivity and output (Huaylas Annex p.10). 
From another perspective, the worldview among the clients in different 
corridors is stark in their contrasts. In the Pucallpa corridor, where 
clients talk about planting areas of more than 5,000 hectares of cotton 
and yellow corn is common, in other corridors to speak of 200 hectares 
of any one crop is more normal, although with differing impact 
(Pucallpa Annex p. 5-6). 
2. Perception of PRA Beneficiaries 
The PRA beneficiaries (generally the producers of products sold to 
PRNESC clients) are probably the most appropriate source of 
opinions as to how the PRA activities contribute to the alleviation of 
poverty in the corridors where they live, given that they are the target 
population. Generally greater in number than client participants, they 
are of the opinion that the PRA is contributing to the alleviation of 
poverty and that with time this contribution will be greater. Here it 
is necessary to make the observation that when the ESC participates 
backward in the production chain, from markets toward initial 
production, the impact on poverty becomes more direct and visible. 
and helps to better articulate the entire value chain. Such is the case 
of pineapple growers in Jaen, where thanks to the participation of the 
Jaen ESC, the producers were initiated into pineapple cultivation and 
via the placement of various forms of processed products in the 
marketplace, they are now going beyond simple harvesting and sale of 
pineapple. Today these farmers are processing and using increased 
income to purchase equipment to ferment, package, weigh and 
otherwise prepare selected whole pineapple fruit, vinegar, and 
marmalades, and significantly increasing sales. (See Jaen annex p. 
3,6) 
An important element that results from the participation of the PRA in 
this process of reducing poverty is that the incorporation of 
producers/beneficiaries contributes to establishing positive conditions 
for their further development. It promotes producer organizations, as 
in the case of of coffee, where the Corporation Cafetelera de 
Pichinaki, la Cooperativa el Naranjillo and Cafetelera La Divisoria, in 
the Huancayo and Huanaco corridors, have increased their 
membership significantly. Membership in these groups instills in them 
a more integral vision of self-development (see Huancayo Annex p.6, 
and Huanuco p.9). 
As uncertainty and distrust are constant obstacles to be overcome in 
the fight against poverty, the contribution of the PRA methodology of 
articulating the links in the value chains, are important in that they 
establish more stable relationships in viable and sustainable markets. 
reducing somewhat the uncertainties of the beneficiaries' economic 
environment (Puno Annex p. 8-9, Cajamarca p.4). Examples of 
different levels of confidence are seen in the Huaylas corridor, where 
with stronger and more stable market relationships with PRA 
assistance, beneficiary groups see a greater impact on poverty, while 
in the Callejon de Conchucos, with greater poverty levels its impact is 
seen as minimal. 
3. Perception of Title II NGO's 
These also consider that the PRA contribution is important in 
poverty reduction in different corridors, principally for the articulation 
of the market link to producers. However, their concepts about the 
nature and magnitude of its impact are quite variable, depending on 
which link is looked at: markets, processing, cultivation, etc. 
Representatives of some organizations, such as Prisma-Huanuco, 
conceive the definition of poverty as an integration of factors, in which 
it exists as an amalgamation of nutrition and health levels, education, 
skills and abilities, and self-esteem, among others. Unless efforts to 
alleviate poverty are permanent and integral, they will not have a 
lasting or multiplier effect. For them, institutional permanence and 
integration is fundamental, for a multifaceted approach (Huanuco 
Annex p.12). 
4. Poverty and the definition of its impact 
The very nature of poverty and the factors which characterize it, make 
it difficult to establish variables to measure it, whether in magnitude or 
how much it can be impacted. The difficulties in measuring the impact 
of the PRA are not only how to calculate and analyze the effect on all 
the important variables involved, but also in the expense involved in 
carrying out the complete exercise. 
On the other hand, in spite of the foregoing, some indication of the 
effectiveness of the program on the target population is required. As 
discussed in the section of this report on cost-effectiveness and impact 
indicators, the Evaluation Teams found that the indicators used by the 
PRA, i.e., sales, employment and investment, are insufficient to 
measure and record the benefits of the assistance and its impact on 
poverty. Other more penetrating indicators are needed to gauge the 
progress in reducing poverty, both as a result of PRA type programs 
and in parallel the impact of other variables such as infrastructure 
investment or basic social services. Therefore we must go on the 
anecdotal evidence gather from the field interviews. These clearly lead 
to the conclusion that participants and observers alike perceive a 
poverty-alleviating impact from the efforts of the PRA. Furthermore. 
they also indicate a strong belief that it is "too early to judge" and that 
the "impact in future can be greater if PRA services are continued." 
C. Sustainibility and continuation of PRA services 
1. Can clients assume the cost of technical assistance? 
The PRA Evaluation Team feels that in general terms, the services 
provided by the PRA program are not self-sustaining. To date 
there is no critical mass of clients that can pay for the sum total of all 
the activities that are carried out by the ESC's (see Cajarnarca Annex 
p.5, and Jaen, p.5). On this subject there are two clear opinions: the 
larger clients, usually involved in the commercialization of products, 
can assume the cost of TA but small clients; usually tied to the 
production function, are not currently in a position to assume such 
costs. Small clients, when asked about assuming costs regarding 
technical assistance, condition their capacity to pay on future financial 
results. They would be willing to pay after they consolidate their 
businesses and these become self-sustaining, especially those linked 
to agricultural production (Huanuco Annex p.1 I). 
Some of the clients directly linked to commercial activities said they 
could assume the cost of technical assistance (Huanuco Annex p.1 I). 
However, many of these admitted to feeling a need to continue to 
receive subsidized assistance at an administrative or managerial level, 
such as management, business guidance and planning (Huaylas p.10). 
Another opinion heard, especially in larger clients, was that, in spite of 
a general level of satisfaction with the support received from the PRA 
in search of new contacts and potential buyers, it was always 
preferable to have an institution like PRA at hand to search out 
technical assistance (Huancayo p.6). 
There are many institutions and groups that can provide technical 
assistance, especially at the initial stages of the value chain. 
Examples are the field programs of many PVO's, such as CARE and 
CARITAS, among others, and programs carried out by the GOP. 
However, few of these programs pay much attention to the other parts 
of the chain, especially the commercial aspects. AID would like to see 
more synergies among the different programs it sponsors and in theory 
these programs could support PRA clients or producer groups with 
some credit facilities or TA. and the PRA could provide specialized 
assistance in organizing the entire chain with special emphasis on the 
commercial links. 
It is also evident that certain clients have accustomed themselves to 
permanent assistance from development institutions like the PRA, 
often receiving support from more than one institution and never 
assuming full responsibility for their evolution. This attitude is referred 
to in Peru as "asistencialismo" Likewise, some development 
institutions seek to maintain relationships with "target" populations over 
time and do little to wean their clients from permanent assistance. The 
ESC's must exercise self-control and judgement in determining how 
many resources to dedicate to any one client over time. 
However, to develop value chains and eventually promote the 
evolution of several independent value chains toward the notion of a 
cluster, there should appear self-sustaining service entities to foster 
productivity and provide other inputs to the process. To some extent 
the competition among development entities to provide free or heavily 
subsidized inputs to this process, except in a very temporary mode, 
subverts the notion of rational and spontaneous cluster evolution. 
According to the Evaluation Team's analysis of incremental sales 
generation per dollar of ESC cost, the technical assistance contracted 
at the local or national level by the individual ESC offices has been 
more productive in generating incremental sales than international TA 
contracted by the Chemonics office in Lima. (See tables Cost￾effectiveness Section, p.27) From this it can be deduced that there are 
competent local providers of specialized technical assistance and 
these can be taken advantage of over time, if they can be incorporated 
into entities that succeed the PRA, or into private service companies 
that can be contracted to provide TA. 
Chemonics is experimenting with the notion of providing TA to its 
clients in some corridors by contracting private service companies, 
similar to Agrofenix (TA provider for palm heart growers in the Pucallpa 
corridor), and paying incentives to these in part based on their 
measurable success in promoting productivity through the services 
provided. This is a very interesting concept that should be 
encouraged. It could be a very effective tool for developing a 
commercial source for the type of assistance now offered by the 
ESC's. Commercial services of this sort are basic to cluster 
development. AID should take care that its policy of encouraging the 
fullest utilization of TA resources provided through AID supported 
PVO's not come in conflict with this experiment. To provide increased 
incentives for the development of commercial TA services, AID should 
encourage the PVO's to contract for these services from private 
sources. (See recommendation 5 on p.41 in section on PRA's 
Technical Assistance Division.) 
Summarizing the above, several clients have expressed willingness to 
co-finance services received from their local ESC (Puno Annex p.8. 
and Cusco p.12). However, the financial sustainability of the ESC 
services cannot be assured without an adequate minimal number of 
paying clients. In almost all cases of local or national TA provided, the 
providers of TA received payment only from the ESC and nothing from 
the client recipient (Puno Annex, p.8, and Cusco, p.12). 
In this vein, the Evaluation Team thinks that PRA clients should be 
required to finance in whole or in part the cost of technical assistance 
provided, whether local, national or international. This situation would 
allow the client to evaluate more carefully the nature and quality of 
technical services to be provided, and give him a voice in defining the 
need for and the election of the provider. (See recommendation 1 
below in the section on PRA's Technical Assistance Division, p. 
40) 
2. Are the client businesses themselves sustainable over time? 
All of the clients and producer groups were of the opinion that even 
though PRA assistance might be terminated, the relationships now 
established between buyers and their suppliers would continue, 
due to the fact that both parties benefit mutually and that there is an 
ongoing business structure in place to continue. As already discussed, 
it has been difficult to establish relationships of mutual trust between 
primary producers and commercial middlemen. This relationship has 
always been fragile as on one hand the middlemen in practice often do 
not respect prices or terms of payment, and on the other, the primary 
producer does not respect quality requirements, oflen delivering sub￾par products (Huancayo Annex p.5). 
It was felt by the Team that at the beginning of dealings between 
clients and producers there was considerable mistrust, especially 
among producers, because of past experiences. There are few 
producers who will risk trying new crops. Most will wait for others' 
results before they will come to participate in the new activity 
(Ayacucho Annex p.6). Likewise, fluctuations in agricultural prices 
(especially traditional crops like potatoes), have caused growers to try 
to minimize their risks associated with price fluctuations by focusing on 
export crops, where prices are more stable (Ayacucho Annex p.6). 
In this manner, the initial distrust that arises "naturally" between the 
parties involved in commercial transactions is being overcome in the 
corridors by the PRA acting as a sort of moral guarantor to all. In 
some cases, it is easy to see more mature businesses that can 
continue without ESC support (Jaen p.5). To the extent that the 
business relationships established become stable, especially those 
whose experience stretches over several years, and consolidate 
themselves independently of the PRA, the situation lends itself to self￾sufficiency without the need for future PRA intervention. Thus, again, 
the argument to extend the PRA program is reinforced. 
This is a good place to summarize the arguments for extending the 
PRA program. First, there is the strongly stated, collective opinion of 
both clients and beneficiaries. They believe the program is having a 
very positive impact on economic activity in the corridors and that that 
impact will escalate as the influence of the ESC's extends over more 
time and more markets (value chains). The project examples 
presented in this report, and more fully in the annexes, provide hard 
evidence of successes from over 52 percent of the projects assisted 
representing over 75 percent of incremental sales recorded through 
September, 2002. Next. the perception of clients, beneficiaries. 
collaborating NGO's, and third parties all suggest that the program is 
leading to an alleviation of poverty in the ten assisted corridors. 
Finally, the sustainability of the impact of the PRA (not the PRA itself) 
depends on accumulating a critical mass of value chains for various 
products in each corridor. This is a slow process but the evidence 
shows that progress is being made. More time is needed to reap the 
benefits of the investments already made and the lessons learned 
while climbing a steep learning curve. 
The best argument would, of course, be to know how the corridors 
would look several years down the road. There is no crystal ball to 
provide that vision but we have developed a simple projection model to 
estimate what one corridor, Pucallpa in the Department of Ucayali, 
would look like if current projects reach full potential in three to five 
years. This projection is described in the following section (and more 
fully in Annex 11). 
D. A glimpse into the future: the Impact of PRA-Assisted Projects in 
the Ucayali Region 
The current collection of projects in each corridor is relatively small and 
disconnected. The integrated value chains that are at the heart of Porter's 
"clusters" do not exist yet. This is precisely the goal of the PRA - to foster 
the growth of the businesses, the articulation of the value chains in various 
product sectors, and the emergence of product clusters that will drive the 
economic growth of the corridors. What could this look like in the future? 
The Evaluation Team has taken the case of one corridor. Pucallpa, made 
some positive assumptions, and projected the impact of the currently 
assisted projects in the corridor. Pucallpa is the capital and commercial 
center of the Ucayali Department. Our analysis estimates the impact of 
PRA-assisted projects on the Gross Regional Product of Ucayali. 
The characteristics of the PRA clients in Ucayali lend themselves to this 
simple analysis. The Economic Service Center in Pucallpa has taken two 
moribund farmer-owned businesses and managed a turnaround of them 
both. (It is noteworthy that both operate in areas where USAlD funds 
significant Alternative Development efforts to route out coca production.) 
The first is a organization of palm oil growers that own their own 
processing plant. The second is an association of palm heart producers 
whose plantations were barely producing. ESC staff helped revitalize 
these struggling businesses by finding secure markets for their products 
and later directed technical assistance programs to improve their 
production and productivity significantly. In parallel, while not originating 
the production of cotton in another area of the region (which only started in 
1996), it did organize producers and firm up their links to buyers, while 
strengthening other aspects of the value chain. The PRA's participation is 
such that it is de facto the arbiter of new investment in this sector and has 
set up four chains now with different cotton buyers. In parallel. the PRA 
office has promoted the use of the Ucayali River channel islands for black 
bean cultivation with a new client and is now inducing corporate growers 
to experiment with yellow corn and cotton. If test plots now in harvest are 
successful, these companies could initiate sizable plantings next season 
(harvest in 0ct.-Nov. 2003). 
These are mentioned because the PRA in these cases was causal to the 
fundamental development of all these clients, and the clients are 
essentially associations of target group (poor) members themselves. The 
sales value of their production is easy to calculate and the sustainability of 
their lines of business is clear. The sales go straight into their pockets, so 
the benefit is direct. 
To put some perspective on this, we have taken a photograph of the 
Ucayali Department's gross regional product, averaging the years 2000 
and 2001, converting the official statistics to US Dollars, and then 
compared the current and future impact of these projects to the region as 
a whole. When we take economic data provided by the lnstituto Nacional 
de Estadistica e lnformatica (INEI) and convert the Ucayali region's Gross 
Regional Product to US dollars using average exchange rates for the 
years 2000 and 2001, we see that the region's total GRP is equivalent to 
US$ 559 million, 1.09 percent of Peru's total GDP for those years of 
$53.36 billion. Of this. the agricultural sector is $ 78 million. about 14 
percent of Gross Regional Product (GRP). Ucayali is one of the country's 
poorer departments and has little economic activity in comparison to other 
areas of Peru. In the INEl's system of accounts, agro-industrial production 
is allocated to the manufacturing sector (the industrial sector) and agro￾industrial processing, such as cotton ginning, to the service sector. 
We have assumed that the PRA was instrumental in promoting its clients 
businesses and that its clients are basically the poor target population. If 
we isolate the PRA's client activity from the GRP figures and then project 
estimated 2003 sales for these clients, we can then see what impact the 
PRA's activities have on a regional level and in specific sectors. The 
accompanying tables lay out this relationship under several viewpoints. 
Table 1 
PRA Proiects as art or Reaional Gross Product 
In the year 2003, the estimated sales of current PRA clients will total $7.6 
million, and if the corporate clients plant what is expected, they will add 
another $3.8 million to 2003 sales. Because in some projects there will be 
additional hectares planted andlor there will be steady improvements in 
productivity (output per hectare) we are projecting a gradual rise in client 
sales over five years to $14.5 million, not counting corporate clients. We 
cannot project use of the Ucayali River channel islands over time because 
plantings could vary from little to very large if the initial experiments are 
successful. A third perspective is examined, in that with the conservative 
projections in additional hectares planted andlor productivity gains, current 
plant processing capacity in both palm oil and palm hearts would not be 
reached even over the five year horizon, unless new farm credit programs 
were implemented soon. Calculated sales, totaling $21.7 million at full 
plant utilization, give us another perspective. 
The impact is interesting. PRA client sales in the year 2003 will represent 
output in the region's agricultural sector of 11 percent, the industrial sector 
by 0.7 percent (palm oil plant processing value added), and the service 
sector by 0.3 percent (cotton ginning services). The overall increase at 
the regional level is 2.0 percent. If all these sales were allocated just to 
the agricultural sector, they would represent a 12.8 percent of ag sector 
output in 2003. If agricultural credit programs were implemented and if the 
current plant capacity for palm oil and palm hearts were reached at the 
end of the five year projected period, with no change in corporate client 
output, the regional impact would rise to 3.7 percent of the GRP of 
Ucayali. If all these incremental sales were allocated solely to the ag 
sector, they would represent 21.9 percent of this sector's product. 
These sales are important in themselves for their magnitude in relation to 
the regional economy. They are doubly important because money they 
generate ends up in the hands of the small farmers or their processing 
associations. These resources will also have a multiplier effect in the local 
economy as the recipients will immediately consume or invest the majority 
of these resources. 
Notice that this projection does not assume continued ESC assistance. 
The PRAIESC office does not have to maintain a presence over the period 
because it will have established stable and sustainable value chains with 
multiple private sector participants. Its role is to foster new value chains 
and nourish other clients in the same way it has worked with these. In this 
particular region, the largest single economic activity is lumber extraction 
and sawmills. Given the recent approval to begin working with this sector. 
the Pucallpa office of the PRA will have the potential for additional impact 
if the program continues. The Evaluation Team believes that the results of 
this analysis provide more useful evidence of the potential impact if the 
PRA project is extended and enhanced. 
IV. PRA Operations and Management Issues 
(This section responds to Theme 4 and part of Theme 3 of the TOR, p. 10) 
A. The Cost-effectiveness Puzzle and improving the PRA system of 
indicators 
The search for a practical yet meaningful means of measuring the cost￾effectiveness (or the closely-related analysis of cost-benefit) of 
development projects has challenged economists and development 
analyst since the first foreign assistance programs were designed in the 
early 1950's. The World Bank has invested millions of dollars in a search 
for an adequate methodology. The best approaches require detailed 
sample surveys to obtain baseline data and rigorous follow-up collections 
of information and data that is then subjected to sophisticated economic 
analysis involving estimating economic opportunity costs and shadow 
pricing, among other factors. However, it is recognized that even using 
these demanding techniques, the estimates of cost-effectiveness derived 
are only rough approximations. 
In selecting a set of impact indicators for the PFW program, its designers 
faced this "Gordian knot." They selected three indicators to measure the 
effects of the ESC's: incremental sales increases, jobs created expressed 
in terms of person days worked, and investment generated. The main 
indicator is incremental sales which is estimated as the increase in sales 
of the client business over baseline sales, i.e., sales in the year prior to 
CSE intervention. Or, in other words, incremental sales are the amount of 
annual sales attributable to the intervention of the CSE that exceed the 
level of sales in the base year. The amount of incremental sales 
attributable to the CSE is a judgement call monitored by the Monitoring 
and Evaluation Division of the PRA Central office. In many cases the 
amount of incremental sales registered as attributable to the CSE is 
significantly less then the total incremental sales. 
1. Incremental Sales Are Not an Indicator of Cost-Effectiveness 
The Evaluation Team believes that the collection of "before and aftef 
sales data for the businesses assisted has served the PFW well as an 
indicator of the progress of the businesses and, to some extent, the 
effectiveness of the assisted provided to them. We believe that 
incremental sales should continue to be and important measure of 
performance in evaluating the program. However, the use of 
incremental sales as a measure of cost-effectiveness is very 
misleading for several reasons. 
First, gross sales alone reveals nothing about the profitability and 
viability of the assisted businesses. If the business fails in a year or 
two, it would contribute nothing to the economy of the corridor. Only 
some estimate of profitability would indicate if the business was on the 
way to long-term viability. If sales have any validity as an indicator, it 
must be in the context of a business that is expected to survive over a 
reasonable period. Furthermore, in the case of a viable business, its 
economic impact must be measured in terms not only of sales, but in 
terms of numerous other quantitative and qualitative indicators: equity 
investment and financial leverage, fixed investment, technology 
transfer, jobs created, income generated, spin-off impact on supplier 
businesses and their employment, demands on infrastructure, 
opportunity costs in use of resources, etc.. etc. We are sure that the 
designers and implementers of the PRA werelare aware of these 
complications. 
Current leadership of the PFW explains the use of sales as an indicator 
in pragmatic terms. The evaluation team agrees that sales have 
Served as very useful, tangible indicator facilitating clarity of goals and 
accountability. Sales indicators and goals should be retained for this 
purpose. The objection lies in the suggestion that incremental sales 
somehow reflect aggregate benefits of the PFW program. The 
dynamics of the costs and benefits of development programs are 
simply much more complicated than that. Beyond their role as 
performance goals and a tool of accountability, the use of the ratio of 
sales to the cost of PRA assistance (see tables below) is also 
revealing. It specifies how many dollars of sales are generated for 
each dollar expended in providing the assistance. The inverse of this 
relationship would, of course, be the cost per dollar of sales. These 
are interesting indicators and the PRA should continue to calculate and 
track them. However, they cannot be interpreted as measures of 
cost-effectiveness and should not be presented in such terms. In 
the tables below we have presented these ratios as the ratio of PRA 
costs to related sales, or the value of sales per dollar cost (sales per 
dollar cost = $S/$C). 
AlDlPeru needs an estimate of the cost-effectiveness of the PRA 
effort. Unfortunately, the data currently being collected on PRA 
projects is not sufficient, neither in content or quantity, to permit a 
meaningful analysis of cost-effectiveness. In order to have a credible 
estimate of C-E, the PRA must analyze various methodologies for 
calculating the estimate and select one now so that the necessary data 
collection can begin soon. An internal rate of return analysis that 
includes both financial and economic costs and benefits would seem 
most appropriate for this kind of development intervention. Funding 
should be allocated to carry out such a study after the program has 
had time to mature. The Evaluation Team believes that if data 
collection is begun now, a useful C-E analysis could be carried out in 
year five of the program. In summary, with respect to C-E, we 
recommend the following: 
Recommendation: Abandon references to the ratio of sales to 
costs as an indicator of cost-effectiveness. Maintain incremental 
sales as a key management tool. In year five of the project, 
budget sufficient funds to permit a sophisticated, statistically 
based study of the cost-effectiveness of the PRA. 
2. The Ratio of Incremental Sales to Costs: a Good Management 
Tool 
With the clarifications made above, we have taken the data collected 
by the PRA and developed some ratios that reveal the relationship 
between the costs incurred and the value of sales related to the 
assistance provided by the ESC's and the Lima office. The costs 
included in Table 2 include total accumulated costs of the PRA for all 
clients, in all corridors since the initiation of the PRA program. They 
cover the period from October, 1998 to September 2002, including 
costs of both CONFIEP and Chemonics. Comparing the aggregate 
incremental sales to the aggregate costs reveals that for every dollar of 
PRA costs the program has generated US$1.70 in sales. 
Table 2: Ratio of Total Sales Generated to Each Dollar of 
Total PRA Costs to Date - $SI$C 
Thus, strictly in terms of the value of sales generated to date, the 
return to each dollar of PRA costs has been 70 percent. Without a 
closer look this figure may seem impressive but it grossly 
oversimplifies the case. The real cost of generating the reported sales 
is the cost of producing the products or services sold. The cost of PRA 
assistance is only a minor part of that overall cost. Similar to the 
discussion above regarding the error of using gross sales as an 
indicator of cost-effectiveness, gross sales is not an indicator of return 
on investment. Nevertheless, measurement of sales per dollar cost 
does have value as an indicator of the accumulative effect of PRA 
assistance over time. 
The Evaluation Team gathered many indicators of "learning curve" 
effects at work in this program. Comparing the sales per dollar cost 
over the three years that the program has been operational shows 
marked improvement. These data are presented in Table 3. 
Table 3: Ratio of Total Sales Generated to Each Dollar of 
Total PRA Costs to Date - $SI$C, Bv Year of PRA O~eration 
During the first year when the ESC were being organized and the 
personnel was being introduced to the innovative demand-centered 
principles of the program, on twenty-four cents worth of sales were 
generated for every dollar spent. This figured rose to $1.38 during the 
second year, indicating that the PRA team was becoming more 
effective in identifying buyers and linking them to producers. There is 
a $1.08 jump in year three of the project, to $2.46 in sales to each 
dollar of cost. This is a significant quantitative indicator that the PRA 
program was rapidly moving up the learning curve. This quantitative 
evidence supports the qualitative evidence discussed throughout this 
report. 
3. Indicators of Cost and Impact of Local vs. International 
Specialized Technical Assistance 
The Terms of Reference of the evaluation contract require the 
Evaluation Team to assess the impact of the specialized technical 
assistance provided by the PRA. It is referred to here as "specialized 
technical assistance" (STA) to distinguish it from the general 
assistance provided by the full-time staff of the PRA, i.e., payroll 
professionals working in the Lima office and in the ESC in each 
corridor. Two types of STA are funded in the PRA budget: local and 
international. Local STA is generally provided by Peruvian experts in 
specific fields and hired by the ESC utilizing ESC budgeted funds. 
International STA is administered directly by Chemonics from the PRA 
office in Lima. Chemonics has a special budget for these experts and 
the selection and contracting is carried out by the Lima office, usually 
at the request of the ESC directors. (Whether this poses a conflict of 
interest or not is discussed elsewhere in this report.) As requested in 
the Terms of Reference, the Evaluation Team compared the cost of 
the two types of STA to the value of incremental sales associated with 
the intervention of the experts. In addition, a comparison of all 
technical assistance costs, i.e., STA plus routine assistance from ESC 
staff, to value of incremental sales was carried out. 
PRA's Division of Monitoring and Evaluation makes a judgement as to 
how much of the incremental sales are attributable to the various types 
of technical assistance. Two sets of costs are calculated: sales-related 
costs and all technical assistance costs. All technical assistance costs 
include all costs incurred, i.e., local and international STA as well as 
routine ESC support of a specific client. These aggregate costs 
include initial diagnostic analysis of the clients' financial and market 
situation, general market studies related to products of the client, and 
other broadly focused assistance provided without specific connection 
to generating sales. In contrast, sales-related costs isolate the 
specific costs of sales-generating activities aimed at market linkages. 
buyer identification and sale-promoting support. Sales-related costs 
are a sub-set of the total costs incurred by PRAlESC in assisting a 
client. Increases in sales are directly related to these costs. Table 4 
compares the value of sales judged to be related to local STA to the 
total costs of assistance provided by the ESC. 
Table 4 ranks the ten ESC's according to the value of STA-related 
sales per dollar of overall costs incurred by the Center in providing the 
assistance. The Evaluation Team believes the full cost of the ESC 
assistance, including the local STA costs, is the best measure to 
compare with the value of sales. While the STA may have been a 
necessary component in the assistance, by itself it would not have 
been sufficient to spark the sales. Table 4 suggests that the Huancayo 
ESC has obtained the greatest benefit in terms of incremental sales 
from the local STA. During the life of this Center, it has realized 
$56.82 in STA-related sales for every dollar spent on local STA. Jaen 
and Cajamarca also show substantial incremental sales per local STA 
dollar spent. The other Centers show substantially less response in 
terms of sales. This is not necessarily just a function of the total level 
of incremental sales as can be seen from the ranking in the first 
column on the left. After Huancayo and Jaen, the order diverges 
substantially using the different criteria. 
Table 4: Dollars of Local STA-Related Sales per Dollar of Total Local TA 
Costs 
I Total PRA 1 $ 7,488,638 1 $ 545,291 1 13.731 
*Huancavelica is a new ESC included here to keep the data internally 
consistent. 
It is revealing to compare the sales-generating impact of locally 
provided STA to that provided by international experts. Table 5 
provides the data on STA-related sales corresponding to consultants 
brought from abroad. The column on the far right should be compared 
to the right-most column in Table 4. It is readily obvious that using this 
comparison, local STA appears to be far more effective than 
international STA in eliciting additional sales. This column compares 
sales not only to the cost of the international STA itself but to the 
Chemonics overhead related to it. While this comparison of local to 
international STA is interesting, the Evaluation Team does not consider 
that it provides conclusive evidence that local STA is "better" than 
international. It does however raise a red flag of caution about the 
decision to favor foreign advisors over local talent. 
Table 5: Dollars of International STA-Related Sales oer Dollar of 
The Evaluation Team considers Table 6 to offer the best measure of 
sales-generating impact since it takes into account the total costs of 
operating the ESC's, including the cost of locally contracted STA. 
Table 6: Total Accumulated Sales per Dollar of Total ESC Costs 
1 
2 
6 
5 
4 
Cajamarca 
Huancayo 
Jaen 
Pucallpa 
Cusco 
$ 4,294,364 
$ 2,613,130 
$ 1,436,272 
$ 1,491,380 
$ 1,719,873 
$ 534,931 1 8.03 
$ 625,553 
$ 477,461 
$ 528,239 
$ 630,718 
4.18 
3.01 
2.82 
2.73 
It is especially note worthy to compare this table to Table 1 that 
includes total PRA costs, i.e., ESC costs plus Lima PRA office costs. 
The much higher total sales per dollar of ESC costs as compared to 
total PRA costs(2.90 vs. 1.70) emphasizes the burden imposed by the 
fixed costs of the central offices. As in any business, until gross sales 
increase substantially, spreading these fixed cost over many more 
dollars of sales, the comparison will appear unfavorable. As is 
demonstrated elsewhere in this report, the Evaluation Team found 
evidence that the program has potential for much greater sales 
generation as the PRA staff reaches a more gradual slope on the 
learning curve and begins to reap the benefits of the foundation that 
has been laid during these initial years. 
4. The PRA Needs an Indicator of the Productivity Gains it is 
Stimulating 
The discussion above makes clear that the use of incremental sales 
has an important place in the management scheme of the PRA. 
However, the efforts of the PRA also result in important productivity 
gains by the client businesses. The benefits of applying the "demand￾centered" principle to these development projects are remarkable. In 
project after project the Team found that the identification of a specific 
buyer, offering to buy a specific quantity of product, at a specific price. 
motivated the producers to turn out more product with the same 
resources than they had previously. In particular, labor productivity 
often increases because of new technologies made available to the 
workers, incentive systems of remuneration, or simply because 
workers are motivated by the new opportunity to augment their 
incomes. These labor productivity gains are an important benefit of the 
PRA program that should be captured and reported. Michael Porter 
highlights the importance of productivity. "A nation's or region's 
standard of living (wealth) is determined by the productivity with 
which it uses its human capital and natural resources. The appropriate 
definition of competitiveness is productivity. (...) The productivity of 
'local' industries is of fundamental importance to competitiveness, not 
just of trade ind~stries."~ Therefore, a measure of productivity is 
needed to reflect the important contribution the PRA is making to 
increasing the output per unit of labor. 
5. The Use of Labor Coefficients Hide Productivity Gains 
Related to this is PRA's procedure of estimating job creation by its 
clients by multiplying the increase in sales by a factor based on the 
labor required to produce the number of units sold. As long as the 
coefficient used is constant over the period of sales increase, the 
percentage increase in jobs will be equal to the percentage increase in 
units sold. Therefore, deriving job estimates really adds no new 
information about the success of the project. One can simply say that 
the number of jobs increases proportionately to the increase in units 
sold. This practice hides the productivity gains generated as a result of 
PRA assistance and the related efforts of the clients themselves. 
While the apparent increase in jobs may look attractive, it may not 
actually occur. Furthermore, In the cases where the client achieves 
greater sales with the same or fewer employees, these productivity 
increases are never recognized. This leads to two important 
recommendations. 
Recommendation: Introduce a measure of productivity into the 
PRA system of indicators, affording it equal importance to 
incremental sales. Reallocate resources to permit the collection 
of the data necessary to estimate productivity changes achieved 
by PRA clients. 
Recommendation: Abandon the use of coefficients to estimate 
job creation. Develop an alternative in conjunction with previous 
recommendations, to record both job creation, job preservation 
and productivity increases. 
The Evaluation Team also calculated the cost per job-day (jornal) and 
other interesting relationships. The cost of each day of work generated 
by PRA-assisted projects dropped from $23.63 per job in the first year 
that jobs were generated(l999-2000) to $2.88 per job in 2001-2002. 
These and the other results are presented Annex 12. 
B. Perceptions and Role of the Central Office in Lima 
(This section responds to theme 1 of the Terms of Reference and its 
corresponding ten questions (p.9) 
1 Background 
The original institution contracted by AID to operate the PRA program 
was Peru's National Confederation of Private Businesses (CONFIEP), 
the private sector's principal organizational forum to define its positions 
vis-a-vis the state sectors and lobby for its members' interests. As the 
principal exponent of Peru's private sector, it was logical to think that it 
could execute the management of the PRA program, administer the 
program's resources, provide direction of the various Economic 
Service Centers and act as a catalyst in defining local policy issues 
identified by PRA offices nationwide and lobby effectively for solutions 
at all levels of government, to enhance the framework for investment 
andlor economic development in the economic corridors it sewed. 
Originally contracted to support the Operator, Chemonics is an 
American consulting firm, and its initial role was to serve CONFIEP 
and AID as strategic advisors, technical assistance providers and a 
monitoring, evaluation and auditing team for PRA activity. Both 
assumed their functions in late 1999. 
Due to policy differences among the different organizations involved in 
the program, CONFIEP was relieved of its function as operator and 
replaced by Chemonics in April of 2000. Chemonics was thus 
operator, technical services provider, monitor and auditor of its own 
program, a situation recognized as undesirable in this type of program 
due to potential conflicts of interests, but considered necessary by 
default under the circumstances. 
The second aspect of the program that creates an awkward situation 
for its participants is the administrative scheme for managing 
financially the Economic Service centers. Each center is nominally 
"operated" by a PVO or consortium of PVO-type organizations, each 
chosen by an open and public selection process administered by 
CONFIEP and AID, but in fact, the ESC's are directed by the program 
operator CHEMONICS. In practice, the role of the local operator is to 
administer AID funds and channel them to the Centers for operating 
expenses, and provide some institutional identification and contacts for 
the PRA program in its area. This limited function has created some 
frustrations and confusion in some of the corridors, and some attitudes 
expressed by operators reflect this situation. 
Given the above, the Evaluation Team was asked to examine the 
program with respect to technical assistance provided by Chemonics. 
its effectiveness as program administrator, and how it rates as its own 
monitor. The Team was also asked to propose any suggestions that 
the Service Centers or the evaluation team feel could be modified or 
improved. Within this context, some comments and observations are 
presented below that address these issues, gathered in the many 
interviews and visits with the personnel of the ESC's. 
2. Perception of the Technical Assistance Division 
The PRA program is considered by its clients to be a technical services 
provider. The permanent ESC personnel in the economic corridors are 
considered bv clients to be technical advisors. and their efforts are 
complement& by locally hired specialists and, occasionally. 
international consultants for specific client needs. The Evaluation 
Team came to the conc~usio~ that the technical consultancies that 
provided most tangible benefits to the PRA clientele were those 
provided by ESC field personnel themselves, or local hires contracted 
by the ESC personnel directly. These local advisors, oflen referred to 
as "national TA", were principally agricultural technicians andlor 
product specialists who are directly involved with clients or their 
providers, and who have helped resolved very specific issues related 
to the clients' businesses or have hands-on knowledge of a field of 
business of interest to the client. 
When a specialty is required that is not available locally, the Technical 
Assistance Division of the Chemonics office in Lima is responsible for 
determining who it will contract internationally, and brings the 
consultant to Peru, charging the program the daily consulting fees for 
the service provider, per diem travel costs, and an overhead charge for 
Chemonics Washington. During interviews with personnel from the 
ESC's, it was generally accepted that this division does a good job in 
the selection of international consultants, but some observations were 
made that merit discussion further on. 
Examples of effective use of international experts are found in the case 
of Vivero Los Inkas, located in the Huancayo corridor (San Ramon in 
Chanchamayo), which has had assistance on three occasions, two of 
which were provided by Lynn Griffith, a specialist in tropical foilage and 
flowers. He gave some 84 specific recommendations which helped 
raise the client's productivity and product quality, and also provided 
some contacts which have since been incorporated in the client's 
commercial relationships. Another consultant considered very helpful 
was in the case of the Ayacucho ESC, who was brought in to help 
introduce a new crop in the region, snowpeas (Holantao), which is 
meeting considerable success. Most but not all of the international 
consultants brought by Chemonics are considered by local ESC 
personnel to have been knowledgeable and capable in terms of the 
specific task at hand. 
In some cases the effectiveness of some of the international 
consultants has been questioned, as not all result in tangible benefits 
for the clients. Less successful has been the case of the Chemonics 
consultant for local handicrafts, especially woven goods. The 
consultant has made several trips to Peru, and on different occasions 
has visited clients in different ESC's, but these visits have resulted in 
few tangible sales to date. 
This particular case highlights another observation frequently heard. 
There was often little or no coordination among the separate Service 
Centers when a consultant was brought to Peru. Oftentimes a 
consultant would provide services to one ESC and other ESC's with 
similar projects or products would find out later that the consultant had 
come and gone. In this vein some international consultants have 
made two or more trips to Peru with corresponding expenses, when 
more than one client could have benefited on the same trip. This 
coordination prior to international visits should be the responsibility of 
the Technical Services division in the Lima office. 
A second function of the Technical Assistance Division is looking for 
commercial opportunities in Lima or in export markets for CSE clients. 
All the ESC personnel seemed to feel that this has been a strength for 
the program and that the Lima office has done very well in this regard. 
As this office participates frequently in visits to potential markets 
outside Peru and also in a variety of trade fairs and international 
forums, it was suggested that after such events this group should send 
out to all ESC's a report on possible new business opportunities that 
were encountered and give ESC personnel opportunities to participate 
directly when opportune. 
3. Perceptions of the Monitoring and Evaluation Division 
The Monitoring and Evaluation Division is the group in most frequent 
contact with local ESC offices and personnel. It functions as a roving 
team of sales verification auditors, with a specific person responsible 
for two or more ESC's. The M&E team told us that it visits each ESC 
every two months on average, and receives monthly reports on each 
client which contain the sales and investment figures that are used as 
indices for results. The written trip reports indicate a frequency of 
about one visit a quarter per ESC. 
In general, the local ESC personnel view the M&E team members as 
the arbiters of the PRA philosophy, mostly in a very positive way. As 
the Lima office personnel have been literally overwhelmed with other 
functions (to be commented on later). field visits are less common, and 
the M&E personnel are "on the ground". Their role is to validate the 
measures of "success" (sales and investment) and to do so requires 
them to interpret the parameters of PRA involvement with clients. This 
requires defining how much the PRA assistance contributes to sales 
and investment, and often times what is the "appropriate" role or 
function the PRA advisor should have or not have with each client. In 
the absence of closer contact and definition of each advisor's role on 
the part of the central PRAlChemonics office, the M&E group become 
de facto arbiters of PRA policy. 
The consensus of local ESC personnel was that the M&E people were 
I) very strict in interpreting attributable sales and investment figures, 
often disallowing values that the local office initially claimed, and 2) 
were very definitive as to how they saw the relationship of the local 
PRA office to the client. In some cases, the M&E definition of the 
appropriate role clashed with the local office viewpoint, and this was 
occasionally interpreted by ESC personnel as M&E exceeding its 
authority. However, most comments were favorable, in light of the 
need for definition felt by local advisors. 
Because each ESC is assigned to one auditor from M&E, the 
interpretations of policy and other parameters are a function of the 
auditor's persona, and thus by definition subjective to some extent. On 
the whole, however, the ESC advisors see the M&E group as the rule￾keepers in a unique situation where there are many conceptual voids 
or vacuums that pop up in the program's daily operations that need 
instant decisions. 
4. Perception of the Administration and Finances Division 
The general comment of the ESC personnel was favorable, but in fact 
this Division does not have any direct contact or impact on the local 
ESC, since funds administration is handled by the NGO operator, not 
the personnel of the Service Center. 
5. Perception of the National Coordination Division 
The role of the National Coordination Division in Lima is to channel 
information and coordinate strategies with the local ESC's. Its 
responsibility is to provide ongoing support to the local ESC in its daily 
activities, and is the group in Lima to which the ESC advisors report 
directly. However, these responsibilities have been diluted over time 
as a result of the National Coordinator assuming the role of publicly 
representing the PRA in activities and events to which it is invited. As 
a result, its role as the primary line of communications with field offices 
has been diluted, and the void has been filled by parallel 
communication channels with the Technical Assistance Division and 
Monitoring and Evaluation. Thus the central office of Chemonics in 
Lima speaks with many voices to the field personnel, inevitably leading 
to some confusion and disorder when policy definitions and decisions 
are required. 
All ESC personnel were unanimous in praising the skills and dedication 
of the officer in charge, but there was also consensus in that he was 
spread to thin over too many responsibilities. In response, the central 
office has recently added three assistants to support the Director, but 
field staff commented that to date this has not fully resolved the 
situation. The direct coordination with local offices and the 
coordination of those offices' needs with the other Divisions in the Lima 
office are vital to the ability of the local ESC's to function efficiently. 
These feel pressured to perform more effectively but want more 
support (see annexes for Puno, Ayacucho, Jaen. Cajamarca, 
Huancayo and Huanuco). 
Another aspect of the operating environment for the PRA field offices is 
the notion of competition among economic corridors. There exists a 
bonus system for ESC personnel based principally on achieving 
superior sales and/or investment results for its clients. This has 
created a serious effort on the part of field staff to gain new clients and 
enhance sales and investment for current clients (offen requiring some 
umpiring from M&E). While we are unable to explain the origin, there 
exists the tendency for the ESC's to act independently, and this results 
in a degree of competition among offices. The Executive Director of the 
overall PRA program indicated that some competition among offices 
was desirable but that it should not result in operational inefficiencies. 
Nevertheless, in some cases this has resulted in some unnecessary 
operating inefficiencies. For example, the Huanuco ESC continues to 
service a client far from its natural project boundaries, and 
geographically in the middle of several other projects managed by the 
Pucallpa ESC. 
6. Recommendations 
Most comments regarding the ESC's perception of the PRA office 
in Lima, as has been seen, have been favorable. The capabilities of 
the Lima staff are well regarded, the support from all Divisions has 
generally been good, and all ESC staff feels that the access to new 
markets and international technical assistance provided by Lima have 
benefited their clients. One area for improvement is the need for a 
more rigorous definition of the organization, specifically defining 
channels of communication and responsibility for policy decisions to 
and from the Central Office and ESC's in the field. This will be 
commented on below. 
Given that Chemonics has inherited the responsibility for the full 
execution of the PRA program, some areas exist for potential conflict 
of interest. Two such potential conflicts of interest are the contracting 
of international consultants and the company monitoring and 
evaluating its own performance. 
Below is a list of observations and recommendations that the 
Evaluation Team believes may help improve the efficiency of the 
program and perhaps add some transparency in the management by 
Chemonics. 
Technical Assistance 
1) Recognizing that it is in Chemonic's self-interest to sell international 
consultants, and that up to now the consultants have been provided 
at no cost to the clients, the clients have no vested interest in 
assuring that the consultant contribute adequately to resolve the 
specific bottleneck or problem at hand. Any free assistance is 
welcome and the more the better. The evaluation team believes 
that if the clients are required to share the cost of international 
technical assistance, they will assume a more critical role in the 
selection and performance of the consultant, and Chemonics will be 
more judicious in fulfilling their needs. Secondly, in the event that a 
client objects to the assignment and cost sharing of an international 
advisor, the AID CTO should serve as the arbitrator of last resort. 
He should review the need for the international TA as defined by 
the Chemonics team and evaluate the merits of the client's 
objection. Based on this analysis, the CTO should arbitrate a 
resolution of this case. 
Recommendation: To encourage client commitment to the 
proper use of the TA and to protect against possible conflict of 
interest in Chemonics provision of TA, institute a policy of 
client cost-sharing for both national and international TA and 
establish the AlDlCTO as approval authority of last resort in 
the event of objections by the client. 
2) In recognition that the locally contracted technical assistance plays 
what appears to be a more productive role in enhancing client 
benefits, there should be flexibility in reprogramming resources for 
budgetary purposes from other expense categories toward this 
activity. Some ESC's have exhausted their local technical 
assistance budgets but have considerable surpluses in other 
budget categories. 
Recommendation: Give the ESC Directors (Jefes) greater 
discretion in the reallocation of funds among budget 
categories and continue current opportunity for Directors to 
petition for additional TA funds when they have fully and 
effectively employed the originally budgeted amount. 
3) Prior coordination should occur, under the responsibility of the 
Technical Assistance Division, to assure that an international 
consultants' time and expenses be optimized when in country, by 
providing services to multiple clients and ESC's where feasible. 
This has not occurred in past consultancies for textiles, ceramics. 
coffee, tara, and jewelry, among others. 
Recommendation: Schedule international technical assistance 
to permit maximum use of the advisor across corridors and 
projects. 
4) Business opportunities arising from visits to trade fairs, export 
markets and other international forays should be disseminated to 
the ESC's via reports andlor presentations, and, when relevant, 
ESC and clients should be given opportunities to make such visits. 
Recommendation: Facilitate client participation in promotional 
travel and require PRA Central Office personnel to file and 
disseminate to all ESC's written reports of contacts made and 
opportunities identified during promotional trips. 
5) The PRA, with AID support, should encourage private, commercial 
sources of TA in all of the corridors. The current policy of hiring 
local TA to assist ESC clients is an important step in this direction. 
Also, as discussed on p. 23, PRA's experiment in hiring a local firm 
(Agrofenix) to assist palm heart growers in the Pucallpa corridor 
represents another avenue for supporting private sector service 
providers. 
Recommendation: The ESC's should use, and encourage their 
clients to use private sector TA providers wherever possible. 
Where PVO's or NGO's assist ESC clients and beneficiaries to 
enhance production, they should be encouraged to contract 
TA from private sources. AID should establish a policy to 
encourage PVO's and NGO's to give preference to local private 
sources of TA by including a specific budget category for this 
purpose in their grants to these organizations. 
National Coordination Division 
1) The National Coordination Division should assume fully its role as 
the principal channel for communications to and from PRA field 
offices, and should represent internally the field offices before the 
other support divisions in the Chemonics Lima office. Its role is to 
empower the ESC field offices to fulfill their promotional roles as 
regards their clients. 
Recommendation: Reafftrm the National Coordinator as the 
principal channel of communications between the ESC's and 
PRA Central Office. 
2) The PRA employs a creative system of incentives for its 
employees. Using incremental sales (see above) as an indicator. 
each ECS is given a goal to reach and the advisors are rewarded 
with bonuses according to the degree to which they achieve the 
goal. The Evaluation Team found evidence that this system has 
the additional effect of creating a degree of competition among the 
Centers that is not always healthy. 
Recommendation: A two layer incentive system should 
replace the current system that rewards only on the basis of 
each Center's performance, not the success of the entire 
program. The first layer would be based on aggregate goals 
for the entire PRA program and, if met, would entitle the entire 
PRA team to an incentive bonus. The second layer would be 
based on each Center's performance as in the current system. 
In both cases, the rewards should be made across all 
members of the team, not on an individual basis. 
3) Another consequence of the assignment of Chemonics' as PRA 
Operator along with it other roles was the loss of CONFIEP as a 
advocate of policy change. An important component of the PRA 
design is its role in advocating for policy reforms to promote a more 
"business-friendly" environment in Peru. With the departure of 
CONFIEP its political clout was lost. Chemonics is not the 
appropriate vehicle to lobby for government policy changes. 
Recommendation: Reallocate funding to the policy dialog 
activity and assign a full-time person in the Lima office to be 
responsible for it, including coordination of ESC activities in 
this area. Increase ESC incentives to participate more actively 
in this activity. 
Monitoring and Evaluation Group 
1) Given the fact that Chemonics monitors and evaluates itself, some 
means of external checks should be put in place to assure program 
compliance. The Evaluation Team found that M&E has been 
rigorous and objective in its attribution of incremental sales to PRA 
efforts. We find significant advantage in retaining this function 
within the PRA management structure but the function should be 
monitored periodically by an independent auditor. As such, the 
evaluation team recommends that at least once a year an external 
auditor verify the reported sales and investment figures 
incorporated in Chemonics' performance indexes. This function 
corresponded originally to Chemonics as regards the program 
operator CONFIEP, but later seems to have been merged with the 
monitoring function after the transition. As such, a separate 
external audit activity should be resuscitated and implemented. To 
give this a sounder basis, the baseline data should be reviewed 
critically and opportunely to assure complete transparency of the 
client's condition at the initiation of client services, and the business 
plan should specify how the PRA services will concretely enhance 
sales and investment or other parameters of performance that may 
be incorporated into the reward system. 
Recommendation: Strength the critical review process for 
baseline data and require that each business plan specify how 
PRA services will concretely increase sales or other indicators 
of client performance and incorporate these into the employee 
incentive system. 
Recommendation: Institute a practice of annual independent 
audits of the Monitoring and Evaluation function of the PRA 
office, focusing on the measurement of incremental sales and 
the attribution of these to PRA activities. 
2) Because the M&E personnel to date are the "eyes and ears" of the 
Lima office as regards field operations, and as each field office 
reports to a specific M&E auditor, these auditors should rotate 
periodically among different ESC's, at least once a year and 
possibly more frequently. This would help minimize subjectivity as 
regards the auditors' function to evaluate field personnel 
performance and in determining each office's rating for the financial 
rewards system. 
Recommendation: Rotate M&E auditing assignments at least 
once per year. 
3) As in the other recommendations above, Chemonics should define 
the company's organization chart and functional responsibilities 
among Divisions and personnel, which will focus the M&E group on 
its specific role and allow the other Divisions to assume fully their 
responsibilities as regards the operating parameters for the ESC 
field offices. M&E by default have assumed the representation of 
the Lima office in the field and the other Divisions need to 
reassume their operational duties. 
Recommendation: Review, clarify and sharpen the lines of 
responsibility with in the PRA organizational structure with 
special attention to communication channels between the 
ESC's and Central Office divisions. 
V. PRA Relationship to Other Programs and Organizations 
A. Synergies between PRA and Title II PVO's 
(This section responds to theme 7 of the Terms of Reference and its 
corresponding three questions (p.1 I ). 
In almost all corridors the Title II organizations value the work done by 
PRA, and many examples are found where the existing good 
relations between PVO's create synergies that enhance the collective 
effect of their programs on the target population. A good example is the 
harmonious relationship between CARE and the local ESC in the Puno 
corridor. In this relationship, the ESC assumes responsibility to search 
out and develop markets, the design and development of products, and 
direct technical assistance to clients. Meanwhile CARE, through its Title II 
REDESA program, is focused on the development of the producers 
organized in value chains, which includes organizational assistance. 
providing technical assistance and training, and access to credit to 
farmers, artisans and weavers, with better results than if these services 
had been provided separately (see Puno Annex p.8). 
Likewise, there are good relations between ADRA and the ESC's in 
Cajamarca and Ayacucho, principally oriented to farmers. ADRA states 
that its relation with PRA is good and they complement one another, 
working together with farmers in peas (50ha). oats, yellow corn and 
beans. From October of last year they are working with the ESC in 
Cajamarca to strengthen their clients' commercial activities (see 
Cajamarca Annex p.5). 
Communication is an important factor to integrate efforts among the 
PVO's and PRA. Lack of information andlor understanding of PRA's role 
or ideological strictures, limit productive alliances. An example is the case 
of CARE in Cajamarca, which disagrees with the orientation of the 
Cajamarca ESC, which in its view is focused exclusively on what CARE 
considers large clients, and ignores the small farmer, inhibiting 
collaboration between the two. Some PVO's or their personnel do not 
understand the concept of demand-centered economic development and 
hence cannot appreciate how it can strengthen other development 
programs. 
On the other hand, within some institutions there are ideological 
distinctions among its various subparts, which have arisen from a 
predisposition of each office to reflect the beliefs and attitudes of their staff 
members, with considerable variety. The most visible group in the 
Huancayo corridor is CARITAS but its different offices have different 
opinions regarding the PRA. In Huancayo it questions even the name of 
PRA and what relation it has to poverty, because in its staff's eyes the 
PRA only assists large businesses, while its office in La Merced, in 
contrast, consider its market oriented approach a valuable tool to find 
better commercial alternatives for producers (see Huancayo Annex p.7). 
Sometimes indifference and disinterest is a factor which limits inter￾institutional efficiency. In the Huancayo corridor. CARITAS accepts that 
the PRA has a contribution to make, but it comments that the ESC 
personnel do not participate in events or meetings in which it considers 
their presence important. Likewise, the representative of PRISMA in 
Huanuco states that a lack of contact between his organization and the 
ESC has impeded what he thinks would be a beneficial relationship that 
would have more impact on poverty in this area (Huanuco Annex p. 10- 
11). 
Recommendation: Organize AID-convened events attended by all 
AID-funded NGOs at which the PRA staff would explain its program 
to the participants and mutually work out aspects of their respective 
activities that limit cooperation. A special event should be convened 
for NGOs that provide credit to seek ways to facilitate credit to PRA 
clients and beneficiaries. 
B. Policy Dialogue - A Weak Component in the PRA Program 
(This section responds to theme 9 of the Terms of Reference and its 
corresponding three questions (p.12). 
As described in the opening of the section on PRA management (p.35). 
the National Confederation of Private Businesses (CONFIEP) was the 
original implementing organization of the PRA. This organization was 
selected because of the influence it carries in the formulation of national 
policies related to business and the economy. It was to play the lead role 
in the "policy dialog" component of the program. With the departure of 
CONFlEP from the leadership of the PRA this clout was lost. As 
previously described, Chemonics has assumed the total management of 
the program, and while it is a prestigious and well-known American 
consulting firm, it is not in a position to replace CONFlEP in policy 
initiatives. However, the PRA program's mandate has not been modified 
to recognize this new reality, and in fact, its performance to date at both 
national and regional levels has been weak. 
At the national level, Chemonics' major initiative has been to cany out a 
study to prioritize Peru's road infrastructure and a determination of the 
economic cost of not investing in such infrastructure. This study has a 
novel approach in that it determines an economic cost in not improving the 
road system rather than what is gained by making the investment. 
However, this study alone is insufficient to bring about the desired 
prioritization of specific infrastructure investment projects. Chemonics 
local director co-authored a book on development in Peru which received 
significant recognition but its overall impact on Peruvian economic 
development policy is difficult to predict. 
The policy dialogue theme at the regional level has received equally weak 
attention. With few exceptions, the participation of CSE personnel in local 
policy issues is via the "Mesas de Concertacion" (informal coordinating 
committees) that have been formed to coordinate local institutional 
relationships around specific themes, i.e., tourism, logging, etc. It has, in 
fact, been PRA management policy to discourage ESC staff from time￾consuming participation in this kind of activity. 
There have been some instances of successful PRA efforts in local policy 
issues. In Cajamarca the local CSE helped authorities to bring into law 
the concept of gold "swaps" that have resulted in the establishment to date 
of three companies employing several hundred women to assemble gold 
chains for export. Another example is the ESC in Pucallpa, which is 
working in promoting the use of the Ucayali River channel islands as new 
seasonal farmland. To protect investors from a legal point of view this 
ESC has worked with the Ministry of Agriculture in the region to design 
and enact regulations that allow companies to farm this land. 
The local ESC's should be more active in promoting policy initiatives in 
their respective areas of influence. One form is to call for and organize 
workshops with other institutions in their regions, to come to a common 
position regarding infrastructure needs or changes in laws and norms, so 
as to present to local authorities proposals for short-term action. Where 
the themes are common to several corridors or is a national issue, the 
Central Office should have defined and organized channels of 
communication from its field offices to receive information and mobilize 
AID or a private sector association in support of appropriate action. This 
would require structuring a responsible area in the Lima office and allocate 
adequate resources to field offices to carry out local policy efforts. 
The PRA program should consider including policy dialogue initiatives in 
the incentive program for ESC professionals. Today these professionals 
are focused almost exclusively on sales and investment, in part because 
the Central Office exerts considerable pressure for these and the reward 
system is similarly oriented. . 
Recommendation: AID and PRA management should review and 
redefine the mandate for policy dialog. Local ESC's should focus on 
local issues to promote investment and channel supra-regional 
concerns to the PRA office in Lima where the officer responsible 
would follow-up with appropriate actors at the national level. 
C. PRA Impact on Coca Cultivation and Recommendations on the 
Alternative Development-PRA Relationship 
(The topic covered in this section was not included in the TOR but was 
requested by AIDIP after work began in Peru.) 
Considerable controversy surrounds the Alternative Development (AD, or 
DA in Spanish) program being carried out in the coca growing regions of 
Peru. The thoughts expressed below are based on many conversations 
and first-hand impressions during our visits to the areas involved or 
tangential to those areas. 
The attractiveness of coca as a cash crop must be evaluated in terms of 
its entire value chain, i.e., the linkages among all stages from production 
to consumption. In this context, other alternatives can be seen to be 
competitive even given that in strictly financial terms coca is more 
profitable. The disincentives to coca growing include risk of involvement 
in a risk-laden, personally threatening value chain dependent on an illicit 
market; constant harassment by anti-drug efforts; risk of financial loss due 
to eradication; crop diseases such as the "gusano chupador"; price 
uncertainty and chaotic markets; and social pressures to abandon coca 
production. 
In efforts to reach politically negotiated solutions on a large scale, a policy 
dialogue has evolved between spokespersons representing the anti-coca 
forces (led by a Peruvian State agency, DEVIDA) and supposedly the 
growers, organized and now legitimized by state recognition. The coca 
growers insist on the cessation of aerial spraying and a gradual reduction 
in production in exchange for a series of economic benefits. In contrast, 
the anti-coca forces are promoting immediate eradication, and offer a 
package of immediate cash benefits and later, assistance over the 
medium term focusing on on-site alternative crops. The focus of these 
programs is to "push" the coca grower out of the business. Historically. 
most of the effort expended has been of this "push" type. 
More effort is needed to create conditions conducive to the establishment 
of alternative and competitive value chains, i.e, conditions that will "pull" 
farmers away from the risk and volatility of coca. These conditions include 
proven alternative crops with good markets, offering competitive prices 
and attractive returns, even if not as high as coca; crops that offer price 
and market stability, with reliable cash flow; a well-organized value chain 
leading to a legitimate market; and a supportive environment. A favorable 
environment would have mechanisms for agricultural credit, technical 
assistance and perhaps opportunities for guaranteed sales contracts. 
The goal of the PRA program is precisely that of creating such attractive 
value chains built on legitimate markets. Such markets are rare in Peru 
because commercial transactions are charged with suspicion and distrust. 
The activities of the PRA demonstrate to all parties how to build effective. 
durable value chains in a wide variety of products, both agricultural and 
other. 
The geographic coverage of the PRA program overlaps some of the AD 
zones, and some of the client groups of the PRA originated as AD 
initiatives (examples are the palmito growers and the palm oil growers 
associations). Others were born for purely economic reasons in AD 
areas, for example, the very dynamic cotton plantings centered around 
San Alejandro in Ucayali, which only began in 1996. The methodology 
employed by the PRA to assist these client groups is the same for any 
other group in any other area. Where possible, the PRA has used 
resources from AD programs to help these clients, such as working capital 
loans to growers and some TA field promoters. 
However, the key to their success has been the unique approach to 
development, i.e., a market focused value chain tempered with careful 
attention to all links in the chain. The PRA program does not create or 
originate these chains; they existed prior to PRA intervention, and the 
PRA's mandate is to work with existing businesses that can demonstrate 
economic sustainability. As the inter-relationships among the actors in the 
value chain evolve, so does the degree of "trust" or reliability or 
dependability. As the chain demonstrates economic sustainability, the 
stability of the relationships also grows. The sense of stability provided to 
members of the chain, especially the primary producer, allows the 
members to commit their efforts and investments toward fulfilling their 
responsibilities and gives them a sense of place, voluntarily and in their 
own self-interest. 
In contrast, the efforts of the various AD approaches toward the coca 
farmer attempt to induce him to cut links with his prior activity and embark 
alone on a new and unknown future, often in an environment of anxiety 
and contrasting pressures and uncertainties. Farmers in the AD areas 
see these programs an imposition and not as an opportunity. They 
expressed strong resentment with a situation that they felt rewarded the 
coca growers while their efforts to promote legitimate crops received no 
support. To make things worse, the reality of the farmer's social 
environment gives him no protection from the abuses and informalities of 
the system andlor its renegades, and thus accentuates his feeling of being 
adrift in dangerous waters. Without a sustainable cash crop and uncertain 
markets, he is trading away something that worked for something 
unknown. 
PRA clients in the AD zones perceive the PRA's orientation and 
methodology as very different from programs designed to reduce or 
eliminate coca cultivation. The degree of trust that the PRA professionals 
inspire in all actors in the value chains is impressive, and necessary, 
because the PRA program preaches the notion of mutual responsibilities 
and not favoritism for one part of the chain at the expense of the others. 
The sense of security and place the participants internalize in their 
respective value chains is seen across regions and products. The origin 
of the participation of coca growers in AD programs is through coercion 
and temporary financial reward, not voluntary commitment. 
To focus the PRA on DA zones and try to implement an alternative crop in 
former coca plantations, parallel to attempting to create new value chains 
(businesses) where the participants are unsure of the sustainability of its 
underlying economics and their permanence and place over time, is 
contradictory to the accumulated lessons learned so far. The identification 
of the PRA program as an anti-drogas program is also counter-productive. 
because all its interactions in the AD zones as well as its relationships in 
the national and international marketplace would be subject to 
misinterpretation. There is no contradiction in incorporating ex-coca 
growers into legitimate PRA clients, and the projects where this has 
occurred are functioning normally, as indicated above. 
The strengthening of sub-regional economies that have migrant 
populations to and from coca growing areas also help reduce the 
cultivation of coca leaf because the licit activities promote stability of the 
principal actors and occupy floating labor, reducing migration elsewhere. 
Thus PRA programs in nearby subregions that can incorporate the 
working poor directly or promote economic development indirectly also 
help reduce the number of potential migrants to coca zones. 
Thus, the PRA program should remain independent of any apparent or 
real relationship to the "push" elenients of the Alternative Development 
efforts. It must continue to be seen as a "pull" force. As such, it should be 
funded adequately so as to continue and expand its work, and ideally, 
should be linked to sources from which PRA clients can obtain financing 
for both credit and technical assistance. 
Other strategies can make a substantial impact on the demand for coca 
leaf also. Many comments were heard regarding the policelmilitary 
surveillance and control of air and water traffic in the DA zones, commonly 
called interdiction. Farmers producing legitimate value chain crops 
believe it was effective and should be reinstated. 
Recommendation: Reinforce PRA's "demand-pull" focus and 
rigorously preserve the PRA's identity as a market chain 
development program that assists clients all along the value chain 
for legitimate products and services by strengthening and expanding 
ail the linkages between producer and consumer. 
D. Participation of Women 
In all clients or client associations and beneficiary groups there was 
participation by women and in some groups this participation was virtually 
100 percent of participants. No evidence of discrimination was seen and 
all projects appeared to allow equal opportunity to both sexes. Similarly, 
five of the ESC's have women on their professional staff: Ayacucho, 
Tarapoto, Huancayo, Huanuco and Puno where the director (jefe) is a 
woman. 
In the Pucallpa corridor the main projects were farm centered, with family 
run small farms growing palm hearts, oil palms, cotton and black beans. 
Our researcher asked the president of a 300 member fan cooperative. 
COOPALA, how many women were heads of families in his organization 
and he responded that "about 50" women were heads of families but that 
their fathers or brothers oftentimes represented the females in family 
business affairs. Other clients were indigenous tribal (Shipibo) 
handicrafts producers, mainly oriented toward the production of hand￾painted ceramic vases and small hand painted wall hangings. In these 
projects nearly all participants were women, both as producers and 
sellers. It was reported that about 300 jobs were created in this project, 
although there is some doubt as to its sustainability. 
In Tarapoto, the principal projects were agro-industrial processing and 
marketing clients. One cotton buyer client, with whom the local ESC was 
organizing production, showed a list of women head of households who 
received cotton seed on credit that numbered about 10 out of 110 
recipients. In Huanuco women work in the physical classification of 
granadilla fruit and also in classification of purple corn for Peruvian chicha 
production. In Huaylas, the flower growers utilize large amounts of labor. 
and women dominate the areas of presentation and classification of 
flowers. In Huancayo, Piscifactoria Los Andes employs 113 people, about 
half of which are women. These work in filleting and packing the trout 
products, as in Puno. 
In Cajamarca, the three companies that assemble gold chains by hand 
contract women for up to 95 percent of their skilled labor requirements. 
approximately 300 women to date. This is new activity in this corridor and 
the women can work from their homes, contributing directly to family 
income. In sweater and other alpaca and wool woven products in Puno. 
women represent more than 90 percent of workers, and most of the 
owners are female. Also, the trout producer ARAPA has women 
employed in filleting and packing trout. Of a total current beneficiary 
population of over 1,300 people in the Puno corridor, around 1,000 are 
women. At a pre-client phase in this same corridor. Minera Metalurgica 
Andina, a company that acquires local gold production and assembles 
gold chains for export, similar to the activity in Cajamarca, has 700 women 
working as chain makers. 
In summary, the PRA staff, its client companies and producer groups who 
supply client companies, all have women as participants, sometimes as 
the preponderant gender. As was stated in the first paragraph, by all 
appearances, women participate actively in all aspects of the PRA 
program and no instances of discrimination were encountered. 
E. Environmental Considerations of PRA activity 
Although an environmental assessment of PRA projects was not a primary 
focus according to the TOR, the PRA Evaluation Team saw no instances 
of environmental damages resulting from the client groups' production 
activities. There are various instances of clients' adopting changes in their 
work habits that are having a positive effect on the environment. Some 
examples are commented on below. 
1) Several of the large coffee cooperatives are selling part of their 
production at higher prices because a growing number of their 
members are earning certification as organic growers. This is the case 
for 40 percent of the 1,160 hectares in coffee production in the 
Corporacion Cafetalera Pichinaki and more members are expected to 
follow suit. In this same strategy is the Cooperativa Agraria Industrial 
Naranjillo and several others. The PRA program is helping several 
with certification. 
2) Topa is a light wood common in the Amazon jungle, which is used to 
make packing crates for fruit and other farm products. In the Huanuco 
corridor a client uses this wood to make wine crates for export, and is 
sponsoring an agreement for reforestation of this wood and others with 
indigenous communities in Puerto Inca. 
3) Another client in this corridor, Doly Encarnacion grows and sells 
papaya. Almost all fruit is packed in wooden crates, but this company 
in introducing plastic crates, reducing demand for wood and 
consequently indiscriminant deforestation in the jungle. Many growers 
in the area are beginning to follow this client's example. 
4) In a project oriented toward producing ceramic vases and bowls for 
export, the Shipibo Indians have changed a historical practice requiring 
the burning of a rare local tree for the ashes to use in polishing the 
clay. This species is native to the Shipibo tribal lands and is becoming 
difficult to find. The women have discovered that burning dust 
recovered from polishing rice grains, arrozillo, is an abundant and 
cheap substitute for the wood ash used before. This product is a 
standard by-product of rice processing. 
5) The cultivation of cotton in San Martin (Tarapoto) is beginning to see a 
comeback after several decades in decline. This year 2003 plantings 
are expected to be on the order of 10,000 to 12,000 hectares, far 
beyond the 3,500 to 5,000 hectares of the previous year. Likewise, in 
Ucayali plantings are expected to be on the order of 10,000 hectares, a 
significant increase over the 5,000 hectares planted in 2002. For 
Ucayali this is a new crop, as the first plantings were begun in 1996. 
Most cotton in both Tarapoto and Ucayali is native or a new hybrid 
developed for these areas. They are grown mostly in small plots (1-2 
hectares) on hillsides and interspersed with other crops, and the use of 
pesticides and fertilizers is minimal due to the hardiness of the strain 
and the limited economic capacity of the farmers involved. We 
understand that AID has conditioned assistance for growers on a 
favorable outcome of a future environmental evaluation of cultivation 
practices, once cotton has achieved a specified cumulative area under 
cultivation and to date this has not been reached. The same 
parameters exist for other major crops such as yellow corn. 
6) In Ucayali the major economic activity is logging and lumber (after the 
commercial sector). Up until recently the PRA management policy 
restricted the ESC in Pucallpa from assisting clients in logging and 
lumber because of concerns about the indiscriminant extraction of 
timber and the informalities that characterize the business. 
Authorization has now been given, as the GOP has implemented its 
program of awarding concessions to about 90 titleholders in Ucayali, 
covering 2.1 million hectares. These concessionaires have won these 
concessions by their plans for responsible forest management and 
have posted bonds in guarantee, although doubts exist as to how the 
operators will comply. The PRA focus will be to give value to forestry 
by developing markets for secondary but numerous species of timber 
that heretofore have been overlooked. By doing this, the value of 
timberlands will be enhanced and there will be more incentive to 
operate the concessions rationally. 
These examples make it clear that the PRA staff is well aware of its 
responsibility to include environmental considerations in its assistance 
policies. The Evaluation Team saw evidence that they were observing 
that responsibility. 
VI. Conclusions and Lessons Learned 
The role of the PRA is best seen as a catalyst for the structuring of 
complete, efficient value chains organized around efficient markets, i.e. 
structured and predictable channels of product flow from producer to 
consumer. This is the heart of the microeconomic development that 
Porter calls for in his "cluster" development theory. 
Such organized markets are rare in Peru. Businesses produce things 
based on speculative assumptions about where they will be sold, in what 
quantities, at what price, to whom, etc. The PRA is a breakthrough 
program aimed at changing all this and it has a good start. However, this 
is such a radical change in the way products are produced and marketed 
in Peru that the process will take a long time. The PRA is just beginning. 
Market structures and their corresponding value chains are built one 
product at a time. In the absence of existing markets, the marketing 
structure for each product must be built from scratch. The other links of 
the value chain must be put in place. In Pew as in many other developing 
countries, there are no models to imitate, no examples to learn from. As 
communication and transportation infrastructures are developed for some 
products, as complementary credit and other supportive institutions 
evolve, and as market structures for these pioneer products grow and 
mature, future value chains with appropriate market structures will emerge 
more easily and more rapidly. 
Each time the PRA launches an effort to "articulate" the producers of a 
product with a market it is laying the groundwork for a new market 
structure and initiating the formation of a new value chain. It must link the 
producers to an identified buyer or buyers and serve as a facilitator as the 
parties work out quality requirements, timing, pricing, credit flows. 
transportation, etc. Most importantly, it must foster trust between seller 
and buyer. Evidence collected by the Evaluation Team indicates that the 
collective efforts of the ESC's in the ten corridors, supported by the 
valuable inputs from the PRA office in Lima, are succeeding. They are 
structuring these seminal market linkages that will lay the foundation for 
more sophisticated market mechanisms and the evolution of efficient 
value chains. As the PRA, through its ESC's, do this with one product 
after another, in one corridor after another, it is nurturing the emergence of 
whole new microeconomy where there are effective linkages between 
producing businesses and consumers. 
Seen in this broad context it is clear that three years is not enough to test 
the effectiveness of this program. However, indications are that it is on 
the right track. As is illustrated by the projects described in the body of 
this report and the other evidence presented here and in the annexes, 
marketing channels are being identified, producers and buyers are coming 
together and structuring the terms of their transactions, marketing 
structures are emerging and microeconomic conditions in some product 
sectors are improving. In short, a new microeconomy is under 
construction. This new microeconomy is needed to leverage the benefits 
of the macroeconomic reforms already in place. AIDIPeru has the 
opportunity to demonstrate the success of this innovative strategy and to 
help the Peruvians develop an economy that finally integrates the entire 
country and involves the majority of its citizens in its benefits. 
VII. Unresolved Issues 
Since this program is a "work in progress" there are many aspects of it 
that are still evolving. The following three issues are, however, important 
and need to be addressed with some urgency. 
1) Measurement of cost-benefit andlor cost-efficiency of the 
program and definition of most appropriate and practical 
indicators of impact. 
As fully explained in IV(A) and Annex 12, data currently being collected 
by the PRA does not permit any meaningful measurement of cost￾benefit or cost-efficiency. We have recommended that special 
attention and resources be dedicated to this issue. As a first step we 
have urged that a measure of labor productivity be introduced into the 
PRA system of monitoring and evaluation. However, there are many 
other indicators that could be collected and measured. Related to the 
choice of indicators is the selection of the cost-benefit or cost-efficiency 
measurement methodology. We have recommended the internal rate 
of return approach (see p. 29) but there are alternatives. This is an 
unresolved issue that deserves priority attention. 
2) The Sustainability of PRA services 
The Evaluation Team found that as currently structured PRA services 
are not sustainable over the medium to long term. (See p. 21) The 
first question is: Should they be? We have argued that once a critical 
mass of efficiently functioning value chains are in place, new ones will 
emerge without the need for an outside catalyst. However, many of 
the services included in the PRA package, e.g., market studies. 
identification of product specifications, price information, etc, are 
routinely sold by commercial sources in a more advanced value chain 
structure and are normal components of "clusters." Therefore, PRA 
and AID management must decide what specific outputs are desired 
and adjust ESC activities accordingly. As recommended on p. 41, the 
Evaluation Team believes the ESC's should encourage private 
providers of marketing and technical assistance by using their services 
whenever possible. 
3) The PRA needs an exit strategy 
The design of the PRA program did not include a specific exit strategy. 
In fact, since it was an innovative experiment, long-term outcomes 
could not be predicted. But now that the program has taken shape in 
the field and its accomplishments and possibilities are more clearly 
definable, it is time to craft an exit strategy. Specific "end-point" goals 
should be redefined, indicators of progress specified, tactical steps 
identified, and end-of-project-status stipulated. It should be helpful to 
approach this exit strategy in terms of the critical mass of value chains 
developed (see p.16) and the emergence of at least one or two product 
clusters in successful corridors. The Evaluation Team suggests that 
as the PRA moves into its next phase, a strategic planning process be 
carried out that will answer all these questions and conclude with the 
crafting of an exit strategy. 
VIII. Summary List of Recommendations 
From such a complex experiment as we have seen in the PRA program's 
short life, the major issues have emerged and form the structure of this 
report. In the preceding text of the report the Evaluation Team has 
presented its findings and recommendations in the context of the issues 
discussed and the corresponding rationale for each. To facilitate the 
reader's review of all the recommendations, they are presented here in the 
three topical groupings encountered in the report, with page references to 
their place in the text. Within each heading the Team has ranked its 
recommendations in terms of their significance and priority for 
implementation. The two in the first category are the most significant and 
take priority over all others. These represent the continuation of this 
remarkable experiment and will facilitate a breakthrough on one of the 
most severe restrictions to increasing its impact. 
A. Strengthening and Extending the PRA 
1) Extend and increase funding for the PRA program for at least three 
years, preferably for five. p.17 
2) Establish preferential access to AID and GOP funded credit 
sources for PRA clients. This should include subsidized 
interest rates but should involve windows of facilitated access 
including priority treatment of PRA-recommended applicants. p.18 
B. General Policy Issues 
1) Reinforce PRA's "demand-pull" focus in coca producing areas and 
rigorously preserve the PRA's identity as a market chain 
development program that assists clients all along the value chain 
for legitimate products and services by strengthening and 
expanding all the linkages between producer and consumer. p.49 
2) AID and PRA management should review and redefine the 
mandate for policy dialog. Local ESC's should focus on local 
issues to promote investment and channel supra-regional concerns 
to the PRA office in Lima where the officer responsible would 
follow-up with appropriate actors at the national level. p.46 
3) To encourage client commitment to the proper use of the TA and to 
protect against possible conflict of interest in Chemonics provision 
of TA, institute a policy of client cost-sharing for both national and 
international TA. In the event of objections by the client, establish 
the AlDlCTO as approval authority of last resort. p.40 
4) The ESC's should use, and encourage their clients to use private 
sector TA providers wherever possible. Where PVO's or NGO's 
assist ESC clients and beneficiaries to enhance production, they 
should be encouraged to contract TA from private sources. AID 
should establish a policy to encourage PVO's and NGO's to give 
preference to local private sources of TA by including a specific 
budget category for this purpose in their grants to these 
organizations. p.41 
5) Organize AID-convened events attended by all AID-funded NGOs 
at which the PRA staff would explain its program to the participants 
and mutually work out aspects of their respective activities that limit 
cooperation. A special event should be convened for NGOs that 
provide credit to seek ways to facilitate credit to PRA clients and 
beneficiaries. p.45 
6) Reallocate funding to the policy dialog activity and assign a full-time 
person in the Lima office to be responsible for it, including 
coordination of ESC activities in this area. Increase ESC incentives 
to participate more effectively in this activity. p.42 
C. internal PRA Operations and Indicators 
1) Give the ESC Directors (Jefes) greater discretion in the reallocation 
of funds among budget categories and continue current opportunity 
for Directors to petition for additional TA funds when they have fully 
and effectively employed the originally budgeted amount. p.40 
2) Strengthen the critical review process for baseline data and require 
that each business plan specify how PRA services will concretely 
increase sales or other indicators of client performance and 
incorporate these into the employee incentive system. p.43 
3) Introduce a measure of productivity into the PRA system of 
indicators, affording it equal importance to incremental sales. 
Reallocate resources to permit the collection of the data necessary 
to estimate productivity changes achieved by PRA clients. p.35 
4) Abandon references to the ratio of sales to costs as an indicator of 
cost-effectiveness. Maintain incremental sales as a key 
management tool. In year five of the project, budget sufficient 
funds to permit a sophisticated, statistically based study of the cost￾effectiveness of the PRA. p.29 
5) Review, clarify and sharpen the lines of responsibility with in the 
PRA organizational structure with special attention to 
communication channels between the ESC's and Central Office 
divisions. p.44 
6) Institute a practice of annual independent audits of the Monitoring 
and Evaluation function of the PRA office, focusing on the 
measurement of incremental sales and the attribution of these to 
PRA activities. p.43 
7) Schedule international technical assistance to permit maximum use 
of the advisor across corridors and projects. P.41 
8) Rotate M&E auditing assignments at least once per year. p.43 
9) A two layer incentive system should replace the current system that 
rewards only on the basis of each Center's performance, not the 
success of the entire program. The first layer would be based on 
aggregate goals for the entire PRA program and, if met, would 
entitle the entire PRA team to an incentive bonus. The second 
layer would be based on each Center's performance as in the 
current system. In both cases, the rewards should be made across 
all members of the team, not on an individual basis. p.42 
10)Facilitate client participation in promotional travel and require PRA 
Central Office ~ersonnel to file and disseminate to all ESC's written 
reports of contacts made and opportunities identified during 
promotional trips. p.41 
1 $)Abandon the use of coefficients to estimate job creation. Develop 
an alternative in conjunction with previous recommendations, to 
record both job creation, job preservation and productivity 
increases. p.35 
12)Reaffirm the National Coordinator as the principal channel of 
communications between the ESC's and PRA Central Office.p.4 
Conclusion 
Although this report has covered much ground and explored many facets 
of the PRA experience, the reader is encouraged to study the annexes. 
The detail in these annexes, written by the field researchers themselves. 
provides a richness and texture that could not be fully captured in this 
synthesis. 
Annexes: 
1 - 10: Corridors 
11- Ucayali Case Study 
12-Costeffecitiveness and Indicators 
13 - Evaluation Methodology & List of Interviews 
1 Porter. Michael, 'Microeconomics of Developmenr. USAlD Workshop. 9-18-02, PPT Slide 
# 6, Washington, D.C., 2002. 
2 Porter. Michael, 'Microeconomics of Development-, USAlD Workshop, 9-18-02, PPT Slide 
# 4, Washington, D.C., 2002. 
3 Porter, Michael, "Microeconomics of Development", USAlD Workshop. 9-18-02. PPT Slide 
# 4, Washington. D.C., 2002. 
ANEXO 1: Ayacucho 
lnvestigado y Redactado por ing. Renso Martinez Ramirez 
para 
The Evaluation of the 
Poverty Reduction and Alleviation Program 
of USAlDlPeru 
January, LOO3 
CSE del Corredor Ayacucho 
1) Actividades generales 
El CSE Ayacucho inici6 sus actividades en agosto del 2000 con Miguel 
Rodriguez corno director. Desde enero del 2002 asurnio Ricardo 
Etchegaray el puesto de director a partir del cual se dio un nuevo 
enfoque al trabajo y se vienen desarrollando nuevas actividades. No 
existen sucursales y todos 10s negocios se centralizan en la ciudad de 
Ayacucho. El CSE concentra sus actividades principalrnente en 
agricultura y artesanias (cerarnica y textiles). 
Hay tres asesores de negocios, incluyendose el director del CSE que 
(Ricardo Etchegaray). Lo acornpaiia Gabina Telado y Heman Paz, 
arnbos presentes desde el inicio del CSE. Los tres tienen experiencia en 
el terna de prornocion de exportaciones. Colabora con ellos una 
secretaria cuyos se~icios fueron proporcionados por ADRA. 
El Operador es ADRA el cual se encarga de la parte adrninistrativa. 
provision de fondos y la logistics en algunos casos. La relacion entre el 
CSE y el operador es buena desde que el Sr. Santos Gutierrez asurnio la 
direccion de ADRA en Ayacucho. El presupuesto actual asciende a SI. 
2'1 12,055 del cual se ha gastado SI. 1'338,409.12 (63.4%) a septiernbre 
del2002. 
El entorno que rodea a Ayacucho es desfavorable basicarnente por el 
terna del "asistencialisrno". Luego de superada la violencia terrorista en 
1992, concurrieron mas de 80 ONG's brindando ayuda directa a la 
poblacion mas pobre. Sin embargo, se les acosturnbro a todo tipo de 
ayuda (internacional o local), situacion que ah se rnantiene. 
De otra parte, esta latente el problerna de narcotrafico en la Zona del 
Valle Rio Apurirnac - Ene (VRAE), ubicado en la selva zona norte 
colindante con Cusco. En esta zona se encuentra 10s principales 
recursos financieros debido en parte a la influencia de la econornia 
cocalera, y actualrnente, algunas ONG's se estan retirando. 
2) Principales clientes actuales 
a) Agrornulser "ROME" 
Principal cliente que tiene el CSE. Produce y cornercializa papa en sus 
diferentes variedades, adernas de otros productos de la region (granos 
andinos). Su canal de cornercializacion son 10s Mercados rnayoristas, 
plantas de procesarniento y detallistas, tanto en Lima y provincias 
colindantes a Ayacucho. El responsable es el Sr. Rornulo Mallco. 
Se ubica en la rnisrna ciudad de Ayacucho y rnoviliza la production de 
diferentes zonas de la provincia de Huarnanga. Corno "Agrornulser" 
propiarnente opera desde diciernbre del 2001, aunque ya operaba corno 
persona natural desde 1985. 
La asesoria en el negocio de la papa se concentro en apoyar la relacion 
del ciiente con sus productores para lo cual se brindo asistencia tecnica 
para la mejora en la calidad de su product0 evaluando las ofertas de 
posibies cornpradores ubicados preferenternente en Lima. 
Ante la intervention del CSE el cliente acurnulo a septiernbre del 2002 
ventas por US$214,778 y genero unos 20242 ernpleos. No obstante, el 
negocio de la papa esta en declive por la caida de 10s precios. 
Agrornulser ha curnplido con el pago a 10s productores aunque 10s 
cornpradores en Lima no le hayan cancelado. Ante ello, Agrornulser y el 
CSE han ernpezado a trabajar otros cultivos colindantes a la zona del 
VRAE corno frijol Red Kidney al cual se preve un futuro prornisorio en la 
rnedida que ya son varios agricultores (incluso 10s del Cusco) que 
quieren incorporarse tambien. 
Adernas de ser el negocio mas grande del CSE, el Sr. Rornulo Mallco 
esta cornprometido con el desarrollo de su gente: actualrnente trabaja 
con mas de 50 productores a 10s cuales les curnple oportunarnente con 
el pago. Asirnismo, esta buscando por su cuenta la posibilidad de 
trabajar con otros cultivos. 
b) lntirayrni - Rayrnisa 
Consorcio de la Asociacion lntirayrni con la ernpresa Raymisa. Dicho 
consorcio participa en dos negocios diferenciados aunque dentro del 
rubro "artesania": produce y cornercializa articulos de decoration de 
cerarnica (adornos) y textiles (tapices, cojines, alfombras, etc.). Su canal 
de cornercializacion es direct0 a traves de irnportadores rnayoristas y 
distribuidores en Europa. 
La cornercializaci6n se efect~ja desde Lima. La produccion de cerarnica 
se realiza en Quinua y de textiles en Ayacucho (barrio de Santa Ana). 
Rayrnisa tiene 20 aiios de antigiiedad rnientras que lntirayrni 12 aiios y 
esta liltirna subsiste por el apoyo de la rnisrna Raymisa y de unos 
rnonjes benedictinos alernanes. 
En la linea cerarnica el CSE ayudo desde el proceso de produccion por 
la ubicacion de un local, construccion de un homo, moldes, preparados y 
nuevos diseiios (consultoria de Mary Whitesides) con buenos resultados. 
En cuanto a 10s textiles se apoyo la adquisicion de telares y se apoyo en 
la presentacion de la nueva coleccion en ferias intemacionales corno la 
International Gift Show de Nueva York o Frankfurt. Se conto con la 
participacibn de Susan lnglis aunque sus rnodelos fueron mejorados. 
A septiernbre del 2002 las ventas del cliente en la linea cerarnica 
llegaron a US$ 185,059, genero 5,324 ernpleos y se invirtio US$ 1.714, 
mientras la linea de textiles acurnulo US$ 101,196 generando 20,183 
ernpleos. 
Uno de 10s objetivos de la asesoria ha sido revalorar el trabajo del 
artesano ayacuchano, el cual posee cualidades innatas respecto a otras 
zonas del pais. Se esta logrando dicho objetivo, adernas de las ventas y 
el irnpacto sobre el ernpleo ha sido importante en la rnedida que Intiraymi 
curnple un rol social al ernplear a desernpleados, rnadres solteras y 
escolares. Por el lado cornercial, en la rnedida que se trabajen mas 
colecciones, la sostenibilidad del negocio se rnantendra. 
C) PAWA SAC - IDES1 
El propietario es IDES1 Ayacucho (Instituto de Desarrollo del Sector 
Informal) y se constituyo por iniciativa del CSE. Se dedica al acopio y 
ventas de productos agricolas principalrnente cochinilla, tara, tuna 
(fruta), achiote y palillo. Se acopia principalrnente en Ayacucho, aunque 
tarnbien desde Huancavelica y Apurirnac, colocando dichos productos a 
10s cornpradores en Lima principalrnente a industrias procesadoras ylo 
exportadores (Praselsa, Exp. Condor, Consorcio Exportador, Etc.). 
La asistencia tecnica proveida por el CSE consistio basicamente en la 
busqueda de nuevos rnercados y cornpradores, buscar la articulacion 
con 10s productores y la gestion de 10s negocios. De esta forma se llevo 
al cliente a Lima ofreciendo el producto al Mercado Mayorista, Wong 
Santa Isabel y Pet Frush. lncluso se evalua la posibilidad de registrar 
una rnarca propia. Tambien el CSE contribuyo con un nuevo sistema de 
secado de cochinilla. 
Las ventas del cliente a septiembre del 2002 acumularon US$ 130,620, 
en la linea de cochinilla con lo que genero 454 ernpleos mientras que en 
el producto tara logro venderse US$ 105,319 lo que genero hasta 6,535 
ernpleos. 
El increment0 de la produccion de cochinilla ha sido importante logrando 
duplicarse y actualrnente alcanza 12 TM. Asirnisrno, la contribution en la 
tuna (fruta) ha sido mas significativa al lograr 400 TM en el 2002 de las 
120 TM del afio anterior. Esto ha permitido formalizar el trabajo de 10s 
productores y expandir las operaciones de IDES1 que inicialmente era 
acopiador y ahora con esta ernpresa PAWA participa del cultivo. 
d) Ruben Berrocal 
El propietario es Ruben Berrocal Moscoso tiene mas de 25 aiios en el 
negocio de cornercializacion principalrnente de artesanias. En el 
corredor Ayacucho se abastece de productores que trabajan en piedra 
de Huarnanga y retablos. 
La asistencia tecnica surninistrada por el CSE consistio en proveer a 10s 
artesanos de asistencia tecnica debido a la falta de tecnologia y equipos 
para la produccion en sene, sobretodo de la linea de artesania utilitaria, 
adernas de la renovacion de diseiios. 
Las ventas acurnulada de R. Berrocal en el corredor acumularon US$ 
43,511 a septiembre del 2002 lo que perrnitio la generacion de 56,612 
empleos. El impact0 ha sido relativamente importante en la rnedida que 
10s precios se han rnantenido per0 la tecnificacion y nuevas destrezas en 
la produccion que alcanzado 10s artesanos ha permitido incrementar el 
volurnen de ventas. 
e) ASPRHOA - Asociacion de Productores de Holantao y Afines 
Esta considerado corno unos de 10s negocios mas prometedores del 
corredor. Se form6 inicialmente con 13 socios y fue prornovido por 
iniciativa del CSE. Sus carnpos se ubican principalmente en la provincia 
de Huarnanga, y especificarnente la zona de Acocro ha dado 10s rnejores 
resultados. La asociacion se ha iniciado con la Aweja China (Holantao) 
para su exportacion, se piensa continuar con ~weja-para mer&do local 
y Lima preferentemente, y posteriormente evaluar la posibilidad de que 
se exporte. ~ctualmente- Gabajan con la ernpresa orti ti flora para' la 
exportacion del producto hacia EEUU. 
La asistencia tecnica del CSE consistio en la supervision desde la 
siernbra del cultivo en 25 Has. para lo cual contrato a un tecnico de 
manera permanente hasta la cosecha del producto. Asimisrno, el CSE 
gestiono con Hortiflora la habilitacion de un frigorifico practicamente en 
quiebra. 
Las ventas registradas aun son pequeiias a septiernbre del 2002 (US$ 
10,126) debido a que coincidio con el inicio de la etapa de cosecha, por 
lo que deberia estar superando 10s US$ 100 mil en la medida que se han 
realizado recientemente embarques mientras que el irnpacto en ernpleos 
se estima en 12 mil jornales en 4 meses. 
f) Asociacion Productores de Pimiento y Afines de Huanta 
Se considera como otro de 10s negocios prometedores. Se form6 
inicialmente con 22 pequeiios agricultores y tarnbien fue promovido por 
iniciativa del CSE. Sus campos se ubican en la provincia de Huanta. La 
asociacion esta produciendo Pimiento Piquillo para exportarla a Espaiia. 
Tambien vienen trabajando con rnaiz morado aunque en dicho cultivo ha 
intervenido Prisrna. 
La asistencia tecnica del CSE consistio en la supervision del cultivo 
desde su siembra en 43 Has. donde tambien ha contratado a un tecnico 
de manera permanente, hasta la epoca de cosecha. 
No registra ventas en la rnedida que no es la epoca de cultivo, per0 se 
preve que sera intensivo en mano de obra por las referencias de 
rendimientos (aunque no precisaron) y por la aka densidad de 10s 
cultivos al momento de la siembra. 
3) Eficiencia y eficacia del CSE 
a) Segirn 10s clientes 
Una opinion generalizada de 10s clientes del CSE es que de no haber 
tenido la asistencia proveida por el CSE (entre la cual destacan la 
asistencia tecnica propiarnente dicha y la bkqueda de nuevos rnercados 
y/o compradores) su negocio no hubiera tenido 10s resultados que ahora 
vienen reportando, es decir, el increment0 de sus ventas principalmente. 
En algunos casos, 10s clientes que se contactaban con el CSE ya tenian 
problemas con sus negocios, estaban muy desinformados, mas acn que 
vendian a un precio bajo a sus cornpradores, ademas que estos hacian 
pagos diferidos cuando el producto recien fuera colocado en Lima, plaza 
que hasta ees entonces era la principal que abastecian. 
Clientes como 10s Productores de Holantao, PAWA-IDES!, Agromulser y 
Roger Agarna (en yacon), consideran que sus resultados son 100% 
atribuibles a la intervencion del CSE, debido que muchos de ellos han 
incursionado en nuevos segrnentos y productos antes no explorados. 
Esto se percibe con facilidad en la actividad agricola donde se 
sustituyeron cultivos tradicionales corno la papa. 
En estos mismos casos evaluados, 10s clientes califican que el CSE "10s 
llevo de la rnano" para obtener sus resultados debido a que 
principalrnente no tenian mayor acceso al mercado desconociendo 
compradores, precios, productividad de otras zonas, etc. Anteriorrnente 
trabajaban por 'costurnbre", esperando que las condiciones de precios 
rnejoren. 
b) Segfin 10s beneticiarios 
Casi en la totalidad de casos evaluados, 10s productores I 
beneficiarios involucrados con 10s clientes (en algunos casos coinciden 
estas categorias corno el caso de 10s Productores de Holantao) 
reconocieron que debido a la asistencia del CSE vieron incrernentados 
sus rernuneraciones y su trabajo, asegurando en todos 10s casos la 
venta de sus productos a un rnejor precio. 
Esto es mas elocuente en 10s principales negocios que atiende el CSE 
(agricolas y artesanias) en donde se carnbio la forma de pago del jornal. 
Anteriorrnente se hacia por dia trabajado (ocho horas generalrnente) y 
luego se carnbio por pago al destajo, es decir, por cantidad producida. 
Esta forrna de pago rnejoro la productividad de 10s obreros elirninandose 
horas rnuertas (descansos, refrigerios, entre otros). Segun 10s clientes 
ylo productores, en algunos casos inclusive 10s trabajadores querian 
iniciar su jornada laboral antes de la hora de entrada pactada para 
obtener un rnejor pago. 
Asirnisrno, destaca la labor realizada en productos corno el yacbn, 
Holantao, y Cerarnica principalrnente, en la cual se rnejoro 10s precios de 
10s productos y las rernuneraciones. Cabe precisar que en el caso 
puntual de Holantao origin0 una cierta alteration transitoria en el 
rnercado laboral, debido a que en la zona de Acocro, 10s jornales de 
papa estaban por debajo del Holantao. 
c) Seglin las ONG's (Titulo II y otros) y otros terceros 
Las opiniones de las ONG's estan divididas. Por un lado, reconocen que 
el enfoque del PRA (es decir, partiendo de la dernanda) es bueno. Sin 
embargo, CARE, Prisrna y el Centro de Cornpetitividad, consideran que 
solo se encarga del ultimo eslabon del proceso productivo, es decir, la 
cornercializacion. 
Este enfoque es criticado en la rnedida que se percibe en ellos que no 
puede haber continuidad si el PRA sirnplernente satisface una dernanda 
puntual. Segun CARE, no puede darse dicha continuidad si previarnente 
no se ha "fidelizado" al cliente y a 10s productores principalrnente. 
Por otro lado, CARE y el Centro de Cornpetitividad dan a entender que 
realizan una mayor labor que el CSE, basicarnente por el terna de 
enfoque de 10s proyectos. CARE Ilego a rnanifestar que el CSE cornpite 
con ellos, y una manera de verificarlo es al rnornento de atribuirse 10s 
resultados. 
La situation de cornpetencia descrita ha onginado un problerna: jse le 
puede atnbuir al CSE resultados de ventas si no ha estado presente en 
las etapas previas del ciclo productivo (corno la produccion) cuando ellos 
han estado presentes? Seglin CARE y el Centro de Cornpetitividad, no. 
Hay que precisar que luego de superar la etapa de violencia subversiva 
en Ayacucho, la rnayoria de instituciones (gubernamentales, ONG's, 
etc.) han proveido de excesiva asistencia (etapa conocida por el 
"asistencialisrno"), acosturnbrando a 10s pobladores a depender de ellas. 
Entre las caracteristicas de la asistencia proveida en esta etapa (y que 
ah esta presente en la actualidad) destacan principalrnente cursos de 
capacitacion de toda indole, asistencia directa en la produccion e 
incentivos para la participation en 10s rnisrnos eventos (pago por 
asistencia). 
Lo que es valorado y es felicitado por CARE y el Centro de 
Cornpetitividad es que el CSE ya ha incursionado "mas atras" en el ciclo 
productivo, es decir, no solo identifica la dernanda, sino tarnbien se 
preocupa de la produccion rnisma para satisfacer a dicha dernanda 
proveyendo de asistencia tecnica. 
d) Sostenibilidad de 10s servicios del CSE 
La totalidad de clientes y productores opinan que aunque el CSE cese 
sus funciones, las relaciones comerciales ya establecidas entre sus 
proveedores o cornpradores, segun sea el caso, deberian seguir debido 
a que arnbos se benefician mutuarnente y ya hay un negocio en rnarcha. 
Se ha percibido que al inicio del trato entre 10s clientes y productores ha 
habido rnucha desconfianza de estos liltirnos por las experiencias 
pasadas. Son pocos 10s que se arriesgan a ernpezar a trabajar en un 
nuevo cultivo y cuando hay resultados, recien otros productores quieren 
intervenir en el negocio. 
Asirnisrno, la fluctuation de 10s precios de productos agricolas 
(basicamente tradicionales donde destaca el caso de la papa) ha llevado 
a que 10s productores prefieran asegurar su produccion a un precio fijo 
con 10s nuevos productos, principalmente de exportacion donde las 
cotizaciones son mas estables. 
En lo que respecta a la sostenibilidad de la asistencia tecnica por parte 
de 10s clientes (es decir, que sea asurnida por ellos cuando el CSE deje 
de operar), en la rnayoria de casos esta condicionado a que el negocio 
de resultados a futuro, situacion que les perrnitira asumir el costo de las 
rnisrnas. 
No obstante, Agrornulser afirmo que siernpre es posifivo que las 
asesorias se rnantengan y siernpre deberia existir un agente que por lo 
rnenos les rnantenga inforrnado sobre las condiciones de mercado. 
lntirayrni Rayrnisa indic6 que seria preferible acceder a un subsidio de 
cualquier entidad, lo que permitira confratar asesorias o aurnentar la 
remuneracion de sus trabajadores. 
4) lmpacto del CSE sobre la pobreza en el corredor 
a) Percepciones y indicadores de 10s clientes 
Son 10s agentes que mayor inforrnacion han proporcionado. En el caso 
de 10s productores de Holantao, se carnbio de jornal diario por destajo. 
El jornal diario pagaba mAxirno SI. 10.0, rnientras que al destajo se paga 
SI. 0,25 por kilo, lograndose hasta SI. 18 por dia. 
Asimisrno, en la cosecha se logro ernplear hasta 45 personas diarias en 
un lapso de 45 dias generando 2025 jornales en un area de 2,8 has, 
exactamente en Acocro. En total se generaron 12 mil jornales en 4 
meses. Ademas se incorporo mujeres en la cosecha, la limpieza y 
empaquetado debido a que es un producto delicado. 
lntiraymi Raymisa Ceramica agrupa a un promedio de 25 trabajadores 
10s que llegan a hasta 35 personas en temporada aka. Cumple un rol 
social al incorporar a madres solteras, escolares y desempleados. En la 
linea textil se incremento el pago hasta St. 200 por tapiz, mientras otros 
pagan hasta SI. 150. Se incremento empleados (hasta 20 jovenes) con 
capacitacion incluida. 
En 10s ejemplos cualitativos destacan la buena predisposicion de 
Agromulser a comprometerse a comprar a 10s productores, aunque el 
precio este bajo. En el caso de Yacon, su cultivo era infimo y el ingreso 
de las familias involucradas llegaba solo hasta SI. 100 mensuales 
sumando todas sus actividades. Actualmente ya se dedican 
extensivamente a dicho producto e incluso piensan empaquetar en jabas 
en la misma zona. 
b) Percepciones y indicadores de 10s beneficiarios 
Los productores han coincidido en la mayoria de 10s casos con las 
mejoras en 10s jornales y remuneraciones. Pero ademas, el mayor 
impacto que han observado ha sido en la mejora de 10s precios de sus 
productos, basicamente en 10s productos agricolas, y en algunos casos 
de ceramica. 
En el caso de 10s Productores de Piedra de Huamanga, si bien no han 
tenido una mejora en 10s precios si, han sabido mejorar la calidad de sus 
productos debido a la asistencia del CSE, y a partir de ello han logrado 
incrernentar sus volumenes de ventas, mejorando sus ingresos. 
c) Percepciones y indicadores de 10s ONG's y terceros 
Todas las ONG's y otras instituciones coinciden en que el PRA ha tenido 
un irnpacto en 10s negocios, debido a su enfoque novedoso de 
desarrollar la oferta previa demanda identificada. Tambien indican que 
han sembrado expectativas tanto en 10s productores y clientes por el 
trabajo que realizan. 
AGn asi, no han citado ejemplos concretos en 10s cuales haya habido 
una mejora en la pobreza del corredor. Hay una coincidencia en que 
intuyen y preven que si puede haber tenido un impacto en la economia 
de 10s productores a partir de 10s negocios que el CSE ha desarrollado. 
CARE dejo a entrever que puede haber habido un impacto en 10s 
productores, per0 si solo se ha atendido una demanda puntual, e incluso 
por una sola vez y que no tienen mayor continuidad, no tendra mayor 
impacto en la pobreza del corredor. 
5) Opini6n del personal del CSE respecto a1 papel de la Oficina Central 
a) Asistencia Tecnica (AT) 
La AT internacional ha sido limitada (solo dos casos) debido a que no ha 
habido otras oportunidades ni condiciones como para contratarla, y solo 
han sido para artesania (Mary Whitesides y Susan Inglis). Por el lado de 
la AT nacional destaca la realizada para 10s Campos de Holantao. Hay 
en curso otras de las que se espera den buenos resultados como es el 
caso del pimiento piquillo y frijol red kidney. 
El CSE advierte tambien que dicha AT no ha sido mayor debido al 
presupuesto ajustado con el que se dispone. En ese sentido, la anterior 
gestion (con Miguel Rodriguez al frente) consumio recursos en 
actividades poco productivas en la zona (principalmente hub0 sesgo al 
Turismo sin resultados). 
El equipo del CSE indica que existe una fuerte presion por 10s tiempos y 
resultados. En ese sentido, la Oficina Central deberia apoyar a identificar 
a 10s Tecnicos Nacionales debido a que realizar el proceso de 
convocatoria toma tiempo y descuidan a sus clientes. 
Tambien consideran como perdida de tiempo el hecho de wnsultar a 
otras ONG's en la busqueda de inforrnacion y en eventuales trabajos 
conjuntos debido a que tienen su propia Iogica y dinamica. En ese 
sentido, agregan que trabajar con ONG's de Titulo II no es lo mas 
recomendable. 
Para evitar la situation antes descrita opinan que el CSE -en algunos 
negocios- deberia experirnentar directamente desde la produccion y 
luego ofrecer 10s servicios de identificar la demanda, por lo que se 
deberia contar con un presupuesto de manera que se "las jueguen 
directamente". 
Por el lado de la asistencia tecnica internacional, esta ha sido bastante 
puntual, en algunos casos dirigidas (caso Mary Whitesides para 
Artesania). En ese sentido, la Oficina Central tuvo bastante dedicacion 
para atender a 10s requerimientos solicitados por el CSE. 
b) Coordinacion Nacional (CN) 
Anteriorrnente, CN por mas que tenga la buena voluntad de realizar de 
mejor manera su labor no se daba abasto. En ese sentido, ha sido 
positivo que la Oficina Central haya nombrado "sectoristas" que hacen 
mas facil la labor de la persona al frente de esta area, aunque "no ha 
solucionado todos 10s problemas". 
De esta forma, se aprecia que las decisiones tomadas han sido para 
rnejorar. No obstante, recomiendan que estos sectoristas tengan visitas 
mas frecuentes al corredor para que haya una mayor integracion wn la 
labor que vienen desempeiiando el CSE. 
Se dejo claro que estas visitas seran mas efectivas que 10s reportes 
periodicos que el CSE reporta, porque su apreciacion es que sus 
reportes quincenales "no son leidos". De ahi que dichos reportes podrian 
ser elaborados por 10s sectoristas y el CSE intensificaria su accionar en 
la busqueda de negocios. 
c) Evaluacion y monitoreo (M&E) 
En opinion del CSE, M&E debio darse cuenta que la primera gestion (a 
cargo de Miguel Rodriguez) no daba para mas, por lo que fue una mala 
decision de M&E no recomendar su separation del cargo. En ese 
sentido perjudico la gestion futura al consumir improductivamente el 
presupuesto. 
Consideran que M&E ejerce una mayor presion en 10s resultados sin 
considerar que 10s recursos del CSE se han reducido. Por su parte, 
opinan que no basta ver el resultado numeriw, por lo que M&E debe 
fijarse en todo el proceso y la labor realizada para que lleguen a la 
decision de otorgar o no 10s 'puntos". 
Respecto a lo anterior, el CSE recomienda que M&E considere en mayor 
medida la causalidad de 10s negocios asistidos, es decir, 10s resultados 
(en ventas, empleos o inversiones) con el trabajo que se ha realizado 
para alcanzar 10s resultados que el CSE reporta. 
Asimismo el CSE critica cuando -por ejemplo-, M&E rewmienda una 
mayor intervention en el Valle Rio Apurimac-Ene (VRAE) sin que ellos 
(M&E) lo haya visitado o conozca la zona. En ese sentido, agregan que 
debe haber una mayor consecuencia entre lo que se pide y la realidad 
de las zonas. 
d) Administracion y finanzas 
En el caso del operador (ADRA), la administracion mejoro notablemente 
desde que el Sr. Santos Gutierrez asumiera el cargo de ADRA 
Ayacucho. Ha hecho mas viable la transmision de 10s flujos de fondos. 
En el caso de la oficina de Central y ADRA siempre estan preocupados 
porque el CSE cuente con 10s recursos necesarios para poder realizar 
sus operaciones normalmente. 
En el caso del apoyo administrativo local, fue necesario contar con una 
secretaria que apoye con las labores administrativas. No obstante, 
cuando el CSE inicio operaciones todos estos gastos se consideraron 
dentro de "una sola bolsa" que es el rubro de "Asistencia Tecnica". 
Segun opinion del CSE, la estructura del presupuesto es limitada y rigida 
en el sentido que no hay flexibilidad en las cuentas para poder separar 
10s que rubros correspondientes al apoyo de personal de lo que es 
Asistencia Tecnica propiamente dicho. 
Esta situation ha originado que el presupuesto del CSE se haya visto 
recortado aun mas y no tenga mayores recursos para contratar mayor 
asistencia tecnica. Es por ello que seria necesario una ampliacion 
automatics del presupuesto total y por partidas de gasto. 
6) Papel del CSE en el "Dialogo de Politicas" 
a) Casos especificos 
En el tema de Dialogo de Politicas no se ha avanzado mucho. 
Actualmente el CSE participa en dos de las cuatro Mesas de 
Concertacion creadas a partir de la iniciativa del Centro de 
Competitividad de Ayacucho (CCA). Dichas mesas son las de Turismo y 
de productos Agricolas, especificamente la de Maiz. La primera de ellas 
inclusive se realiza en las oficinas del CSE. 
Como el CCA es de reciente creacion (a iniciativa de diversas entidades 
publicas y privadas de Ayacucho donde tambien participo el CSE) 
todavia no ha habido avances. En turismo se pretende promocionar el 
departamento en Lima, acondicionar infraestructura en la zona y 
organizar y crear empresas de servicios turisticos. En la mesa de maiz 
no ha habido mayores resultados. 
b) Potenciales 
Ante la const~cci6n del gaseoducto proveniente del proyecto de 
Carnisea, (a nivel de instancias gubernarnentales corno CTAR) se 
pretende rnejorar las condiciones de la carretera que cornunica las 
provincias de Huarnanga y Vilcashuarnan, en la parte sur del corredor. 
Asirnisrno, se rnaneja la idea que a futuro las rnejora en dicha 
infraestructura vial se extienda hacia la zona sur del departarnento de 
Ayacucho (que ya no esta incluido en el corredor) correspondiente a la 
provincia de Parinacochas, zona reconocida en el Peni corno un ernporio 
ganadero irnportante. No obstante, por las condiciones geograficas 
naturales del departarnento no hay una conexion directa. 
Finalrnente, se baraja la posibilidad s de retornar la produccion de trigo 
en el corredor, produccion inexistente desde antes de la reforma agraria. 
7) Resumen: Efectividad del CSE Ayacucho 
a) Dinarnizacion ernpresarial, prornocion de inversiones, creacion de 
ernpleos y ventas incrernentales 
Las condiciones econornicas del corredor no permiten un mayor 
dinarnisrno de las ernpresas considerando que la actividad agricola 
justifica el 27.2% del PBI de Ayacucho. De esta forma, la cartera de 
clientes del CSE esta bastante diversificada y atornizada. Asirnisrno, no 
han habido inversiones irnportantes lirnitandose unicarnente a dos casos 
concretos (cerarnica y barbasco). 
La generacion de ernpleo ha sido irnportante en la rnedida que se han 
desarrollado nuevos cultivos (corno en el caso del Holantao, pimiento 
piquillo, yacon y frijol) que son mas intensivos en rnano de obra. La 
generacion del ernpleo a nivel de 10s clientes asistidos ha permitido 
establecer relaciones de confianza entre 10s rnisrnos clientes, 10s 
productores y el CSE. 
b) Reduccion y alivio de la pobreza 
El asistencialisrno irnperante en 10s irltirnos diez aiios lirnita el accionar 
del CSE en el corredor debido a que un productor prornedio pretende en 
un cornienzo que cualquier organism0 nuevo les entregue recursos para 
recien trabajar con ellos. Adicionalrnente, la rnayoria de 10s productores 
no son dedicados a 10s nuevos productos. Su punto de referencia es el 
cultivo de la papa. 
Sin embargo, en 10s casos que el CSE ha asistido se rnejoro el precio 
para 10s productores. Esta situation 10s condiciono a cornprometerse a u 
una mayor dedicacion y cuidado de sus cultivos ante lo cual ha 
respondido. Destaca el hecho que el carnbio de la forma de pago (de 
jornal por destajo) rnejoro notablernente la productividad, verific5ndose 
en 10s negocios agricolas y de artesania, 10s cuales son justarnente 10s 
principales segrnentos con 10s que el CSE ha trabajado en la zona. 
c) Econornia de la Coca 
En la parte norte del corredor se ubica la zona cocalera del VRAE. Los 
recursos provenientes de este negocio se "lavan" parcialrnente en 
Huanta y el product0 se transporta principalrnente a Lima a travb de la 
carretera Los Libertadores. En el VRAE se desarrollaron varios 
proyectos de cultivo alternativo aunque en la actualidad la rnayoria de 
ONG's ya se estan retirando. 
La intervencibn del CSE ha sido lirnitada por lo convulsionado de la 
zona. Se viene trabajando bajo relaciones de confianza cultivos de frijol 
red kidney que incluso viene rnovilizando productores de la otra rnargen 
del Rio Ene (ubicados en Cusco). Tarnbien en Huanta se viene 
desarrollando el cultivo de pimiento piquillo. 
Existe intencion de algunos productores del VRAE en trabajar nuevos 
cultivos en la rnedida que el precio de la coca ha bajado. Sin embargo, 
no dejaran de dedicarse su cultivo porque ya forrna parte de su dinarnica 
econornica y porque en algh rnornento su precio se recuperaria. 
ANEXO 2: CAIAMARCA 
Investigado y redactado por el Ing. Antonio Tacchino 
Para 
La evaluaci6n del Proyecto de Reduccion y Alivio a la Pobreza 
De USAID/Peru 
, . 
Enero 2003 
Anexo: Corredor Cajamarca 
El PRA inicia sus actividades en Mayo del2000, a travk del consorcio CEDEPAS - ADRA - 
Procesadora - Caja rural de Cajamarca, aunque en la pr6ctica el operador responsable es 
CEDEPAS. 
El CSE esta dirigido por Jaime SAnchez, secundado por Mark Stenning y Gonzalo Aguirre, 
profesionales agricolas y de administraci6n de empresas. 
Con un presupuesto desde mayo 2000 a setiembre 2003 de S/. 2,569,531 han gastado ha 
setiembre del 2002 S/. 1,872,256 (72%). El Centro se atribuye a setiembre del 2002 
haber generado mas ventas por US$4,294,364. 
El Corredor Econ6mico de Cajarnarca, se caracteriza por tener entre sus principales 
actividades econ6micas, la mineria, agricultura, la ganaderia, artesania y turismo, siendo 
el de mayor importancia la rnineria que se constituye en la principal fuente de ingresos de 
la poblaci6n y en el motor de su desarrollo, habi6ndose creado una gran dependencia 
econ6mica de la minera Yanacocha. El CSE tiene como principales productos que 
promueve: La tara, quesos, rnadera y cadenas de oro. 
En el corredor las ciudades intermedias son, principalmente, Cajamarca, Huarnachuco, 
Chota y Cutervo; y la poblaci6n rural disrninuy6 debido a la migraci6n de la poblaci6n en 
extrema pobreza, dedicada a actividades agropecuarias tradicionales, hacia las ciudades 
intermedias donde tienen mayores oportunidades de trabajo en actividades econhicas 
con valor agregado como agroindustria y reciben mejores sewicios por parte del estado. El 
peso del PBI en la actividad agropecuaria tradicional ha disminuido. 
Geogr6ficamente 10s ejes de mayor dinamismo son: Huamachuco - gajabarnba - San 
Marcos - Celendh - Cajamarca; Barnbamarca - Chota - Cutewo y la cuenca del 
Jequetepeque. Las 6reas.de mayor dinamismo se insertan en el mercado nacional e 
internacional a traves de vias de comunicaci6n en buen &ado entre Caiamarca - 
Panamericana Norte, Huamachuco - Trujillo y Chota - Chiclayo; comerciakando 10s 
productos y sewicios desarrollados en el corredor principalrnente al mercado nacional de 
Lima, internacional y en menor grado a Trujillo y Chiclayo. 
1) Cartera actual de clientes 
Entre 10s Clientes importantes podemos citar: 
South American Tannina Corn mANNCOl 
Es una emoresa oerteneciente a un Gruoo Italiano dedicada a la comercializaci6n de tara Y 
sus sustit&os (quebracho, mimosa,ek) para uso en las curtiembres, que tiene sus 
almacenes en el Callao. 
La ernpresa cornpra la vaina de tara del corredor desde hace mas de un afio, a 
acopiadores locales que el CSE prornociona. 
TANNCO, entr6 al rnercado cornprando la vaina de tara a precios rnucho rnayores que el 
resto de cornerciantes. habiendo creado una aran - oerturbaci6n del rnercado. Cornoro a 
precios alto y grandes cantidades, dernorindose o dejando de pagar a 10s acopiadores y 
estos a 10s recolectores, creindose situaciones que traen desconfianza en el futuro para 
esta ernpresa. 
En 10s ljltirnos 20 rneses la vaina de tara paso de 30 soles a 120 soles el quintal, por un 
aurnento en la dernanda rnundial, per0 tarnbien al parecer por un intento de TANNCO de 
acaparar la mayor cantidad de tara sacando del rnercado a la cornpetencia. 
Aaroexoort Caiamarca 
Ernpresa nacional cornpuesta de tres socios que opera desde 1994 comercializando polvo 
de bra, per0 desde rnediados de 2000 ingres6 en la cornercializaci6n de pepa de tam y 
luego en polvo fino de tara. 
El cliente rnanifiesta que ha tenido una relaci6n perrnanente con el CSE desde su 
instalaci6n en el 2000, habikndolo ayudado en la bljsqueda de nuevos rnercados , asi 
corno de nuevos y rn6s acopiadores. En la actualidad esi5n iniciando la plantaci6n de 20 
Ha. de tara y reciben apoyo tbcnico del CSE. 
Sus proveedores no solo son 10s acopiadores, sino tarnbien rnolinos San Marcos a quien le 
cornpran polvo para aurnentar sus volljrnenes de producci6n. 
El CSE le ha proporcionado apoyo en conseguir abastecedores nuevos de polvo (Molinos 
San Marcos) y nuevos acopiadores. En cuanto a sus ventas, en polvo no se ha avanzado 
rnucho, ya que son 10s rnisrnos clientes de siernpre, aunque rnanifiestan que el CSE esta 
buscando nuevos clientes per0 aun no se concreta. En cambio en semilla si han logrado 
colocarlo en Lima a Transforrnadora Agricola S.A. con apoyo del centro. Reconocen que 
las ventas que se atribuye el PRA de US$778,000 son correcta si son acurnulativas. 
Sefiala que el CSE deberia entrar rn6s en el terna tbcnico productive de manejo de 
bosques y ayudar mas a 10s productores y no solo a 10s cornercializadores, ya que en el 
futuro va a faltar rnateria prima. 
La presencia de hace un afio de TANNCO ha alterado el precio y no se explican corno esta 
ernpresa cornpra rn6s car0 y vende rn6s barato. 
A.C. Tierra Molinos San Marcos 
Es una Asociaci6n Civil sin fines de lucro (ONG) que recibe apoyo de voluntarios belgas y 
esta desde 1989, per0 solo en 1999 se implement6 el rnolino. 
Ellos cornpran tara a acopiadores y procesan para vender polvo y pepa a 10s exportadores. 
El CSE le ha facilitado acceso a ernpresas exportadoras y rnayores Contactos con 
acopiadores de la zona. 
Ellos venian trabajando con 3 empresas exportadoras y a travks del PRA se conectaron 
con otras corno Transforrnadora Agricola y Agroexport que al decir de ellos no son serias, 
no cumplen con el pago, lo cuestiona y se demoran mucho para pagar, manifiestan que 
han perdido dinero. 
Manifiestan, que si bien el PRA 10s ha ayudado con la inforrnaci6n de precios, 10s ha 
perjudicado al presentarles ernpresas que no son serias, no reconocen el monto que 
adjudica Monitoreo de US$ 638,000. 
Reconocen que el PRA hace un buen trabajo en proporcionar precios per0 que deberia ser 
mas sistem6tico (cada dos dias). 
Coo~rativa Aararia Atahuaba Jerusal6n 
Es una Cooperativa con 58 socios y da trabajo a 180 farnilias de manera directa y a 
aproximadamente 70 farnilias m6s de manera indirecta, tienen la propiedad de 10,966 Ha, 
de las cuales 8,000 son bosques de Pinos, en 10s cuales se ha recuperado la fauna y la 
flora, adem6s existe ganaderia, piscigranjas de truchas, artesania textil y derivados 
16cteos, lo que perrnite tener un potencial interesante para turismo, ya que cuentan con 
albergues para hospedaje. 
El PRA lo tiene como cliente para apoyarlo en la parte turistica y en la venta de su madera 
proveniente de su bosque manejado. 
El CSE le presta apoyo dindole inforrnaci6n de mercado para la venta de su madera, 
contactando con potenciales compradores,los asesora en su gesti6n y en la compra de 
activos. En el 6rea turistica el PRA 10s ha ayudado para relacionane con Cenfotur, donde 
ahora se capacitan miembros de su cooperativa. Tienen una total confianza con 10s 
integrantes del CSE. 
Ellos no reconocen las ventas que monitoreo se atribuye por el accionar del CSE, sin 
embargo en el tema de la madera tambien participa como socio ADEFOR , una Asociaci6n 
Civil para la investigaci6n y el desarrollo forestal y son socios al 40 % con la cooperativa 
en el tema de la madera y ellos reconocen que el PAW si 10s ha ayudado en mejor las 
ventas segbn lo indicado por monitoreo de US$ 237,000. 
La cooperativa no le reconoce al PW las ventas que se asignan por turisrno de US$ 
40,000 
Charvas 
Charpas es una empresa ubicada en Lima, dedicada a la fabricaci6n de cadenas de oro 
que incursions en Cajarnarca ante la ventaja de la operaci6n SWAP de oro entre la minera 
Yanacocha y las empresas productoras de joyas. 
El centro observa que es una oportunidad de negocio y que el cuello de botella esta en la 
falta de mano de obra capacitada por lo que se comprornete con la empresa a facilitar la 
organizaci6n y capacitaci6n de mano de obra, asi como facilitar y promocionar las 
inversiones de las empresas para la implementaron de talleres de acabado. 
Es una actividad que genera trabajo, especialmente en mujeres (98%), las que trabajan a 
destajo en sus casas, sin abandonar sus quehaceres dom6sticos. 
En el caso de la Empresa De Om, el PRA solo les proporciona candidatas para la 
capacitaci6n , ya que esta empresa tiene su propio centro de capacitaci6n y ya viene 
operando desde antes de contactarse con el CSE 
2) Percepciones de la eficiencia y eficacia del Centro del punto de vista de 
a) Los clientes 
Los clientes en tkrminos generales est6n contentos con el desempeiio del PWI, y lo 
consideran muy importante en proporcionar informaci6n del mercado o como el caso 
de Los pinos (quesos) el apoyo recibido para comercializar su product0 en mercados 
de Lima habiendo pasado de 2,000 a 4,000 KG/semana de quesos. 
Algunos clientes creen que el PRA deberia actuar m6s en la parte productiva (Caw 
Molino San Marcos, Cooperativa Jemsalkn) . Tambikn es notorio que algunos clientes no le est6n dando 10s crkditos suficientes al 
CSE al no reconocer que est6n teniendo m6s ingresos por acci6n de ellos (caso Coop. 
Atahualpa Jerusalh y Molino San Marcos), pese a que reconocen que 10s ayudan 
mucho en su gesti6n diaria y les tienen mucha confianza. 
b) Los beneficiarios 
Los productores est6n muy contentos con el desempeiio del PRA, la relaciones de 
confianza son optimas, 10s ayudan con gestiones , les buscan mercado y 10s ayudan a 
conseguir mejores precios. En el caso de 10s acopiadores de tara (Valenb'n Miranda), 
tiene plena confianza con el personal del CSE, a tal punto de permitir que le hagan las 
gestiones de manejo de dinero en el banco, lo que dice del nivel de confianza que 
existe, sin embargo piden que el CSE ade mas activamente presionando al 
comprador (TANNCO, Agroexport, etc.) para que cumpla con pagar a tiempo. 
Para 10s beneficiarios (acopiadores de tara, tejedoras de cadenas) el CSE es muy 
necesario. 
c) De las ONG's (Titulo I1 y otros) y otros terceros 
El CSE ha generado un gran colaboraci6n con ONGs as; como con alguna instituciones 
gubernamentales y privadas como con la minera Yanacocha. 
ADRA manifiesta que su relaci6n con el PRA es buena y se complementan. Ellos vienen 
trabajando con lenteja (50 Ha), cebada, maiz amarillo duro, frijol alubia y desde 
octubre de este aiio est6n trabajando con el PRA para apoyo en la parte comercial. 
CARE en cambio no entiende la filosofia del PRA, manifiesta que solo quiere entrar en 
el tema comercial, que tuvieron una experiencia conjunta en frijol y haba que se 
abordaron ma1 porque el CSE solo esta interesado en cosas gmndes, solo trabajan con 
intermediaries y productores grandes, sus volhenes no se adecuan a 10s de CARE y 
para trabajar juntos deberfan de adecuar su estrategia. 
A Juicio del evaluador, CARE aun se encuentra en la etapa del asistencialisrno y en 
efecto es dificil para el PRA trabajar con ellos pues su visi6n de negocios es negada. 
Con Yanacocha, tuvieron una experiencia con frijol alubia, que no fue exitosa, pero no 
le echan la culpa al CSE. En todo caso tienen buen concept0 de 10s rniernbros del 
equipo y esperan trabajar en futuros proyectos. 
d) La sostenibilidad de 10s servicios del Centro 
La sostenibilidad de 10s servicios del centro no es posible, dado que estos estin 
basados en el apoyo cornercial de pocas ernpresas que dificilmente puedan asurnir 10s 
costos totales de 10s misrnos. En la actualidad no se cobra nada por 10s servicios, tal 
vez deberia cobrarse una porci6n y carninar hacia la sostenibilidad, buscado tener una 
rnasa critica de ernpresas que en conjunto puedan cubrir 10s costos . En carnbio, la sostenibilidad de 10s negocios que el CSE ha apoyado esta en algunos 
casos asegurados (cadenas de oro, quesos, rnadera), en otros ah falta rnejorar la 
relaci6n de confianza entre clientes y beneficiarios (tara) , sin embargo es rnuy posible 
que esto se logre si la dernanda por tara se rnantiene y 10s cornpradores curnplan con 
el pago oportuno a 10s acopiadores. 
3) Resumen del impact0 del Centro sobre la pobreza en el corredor 
Con relaci6n al irnpacto de reducci6n de la pobreza la opiniones &n divididas. 
Hay clientes que opinan que en efecto se est6 ayudando a reducir la pobreza en 10s 
beneficiarios que ahora tienen rn6s ingresos (Tara), y en aquellos han encontrado una 
nueva actividad que les significa ingresos que antes no tenian (cadenas de oro), otros que 
creen que no ayuda en reducir la pobreza, pues solo se est6 trabajando con aquellos que 
ya estaban en la recolecci6n de bra y solo se beneficia a lo acopiadores (molino San 
Marcos) 
Los beneficiarios en carnbio tienen la percepci6n generalizada que el CSE esta ayudando a 
rnejorar 10s niveles de vida de las personas que trabajan en su entorno, con rnayores 
ingresos perrnanentes (caso de 10s productores de leche para quesos) o nuevos ernpleos 
(cadenas de oro). 
En el caso de las ONGs, ADRA dice, que en efecto el proyedo ayuda a reducir la pobreza, 
que deberian rnultiplcarse proyectos corno el PRA , que reci6n tiene 2 aiios en el corredor, 
per0 aun asi perrnite rnayores o nuevos ingresos a 10s beneficiarios y &n dispuestos a 
unir esfuerzos con el CSE para rnejorar la situaci6n de pobreza en el corredor. 
En Carnbio CARE Cree que el PRA no esta ayudando a reducir la pobreza, pues solo trabaja 
con productores grandes o ernpresas cornerciales. No trabaja con pequeiias producciones, 
donde est6n 10s pobres. Se nota bastante resistencia para trabajar con el CSE, a quienes 
en el fondo parecerian ser cornpetidores por 10s fondos de AID. 
Para Yanacocha, es prematuro airn decir si el proyecto reduce la pobreza, le parece 
interesante lo de las cadenas de oro y la tara, per0 Cree que el CSE deberfa trabajar 
tambibn en mejora de la producci6n para aquellos que tienen un mercado comprobado. 
4) Percepciones del personal del Centro respeto al papel de la Oficina Central 
a) Asistencia tkcnica 
El CSE ha recibido asistencia tkcnica intemacional y local en el tema de tam, tanto el 
CSE, 10s clientes y 10s productores se sienten satisf&hos con lo logrado. 
Tambien han recibido asistencia tbcnica en internacional en teiidos artesanales. con 
resultados nulos, hasta la fecha no hay pedidos. 
Creen que se puede mejorar la asistencia tkcnica si se coordina entre 10s corredores 
para la identificaci6n de cuellos de botella que permita traer un consultor que lo 
resuelva en varios CSE a la vez, reduciendo costos. 
Se enteran tarde de la llegada de algh experto en otro corredor, cuando tat vez ellos 
podrian sacar provecho tambikn, como es el experto que esta viniendo para joyerfa en 
Puno. 
Seria bueno una mayor coordinaci6n para la asistencia tecnica. 
b) Coordinaci6n Nacional 
Informan que tienen buena comunicaci6n con esta irea, que ahora tiene m6s 
capacidad de apoyarlos al haber incorporado a mas personal, aunque este sea 
bastante inexperto y les quita tiempo en vez de ayudarlos. 
Con relaci6n a coordinaci6n con otros centros hay un intercambio penanente de 
informaci6n de precios y de posibilidades de mercado, no intercambian Asistencia 
Tecnica, pues se enteran tarde de la solicitud de otro centro 
Todos afirman reportar a esta 6rea como su jefatura inmediata superior. 
c) Evaluaci6n y monitoreo 
Ellos est6n muy contentos con esta 6rea ya que no solo miden su desempeiio, tienen 
el mejor animo de colaborar, dan sugerencias para mejorar sus resultados, es el Area 
con la que tienen mayor contacto. 
Los ayudan en hacer planes de negocios o por lo menos tienen opini6n sobre el 
mismo. 
Esta unidad tiene un sectorista que es que 10s apoya con frecuencia 
Est6n muy de acuerdo con la metodologia de medir ventas y empleo. 
Creen que 10s premios deben estar en funci6n de 10s resultados de ventas 
d) Administraci6n y finanzas 
En cuanto a la administraci6n, ellos opina que es buena, adan Gpidamente y 
trabajan sin problemas. 
Igualmente no tienen problemas con la instituci6n que hace de opemdor. 
5) Informaci6n y datos sobre el papel del Centro en el 'dialog0 de politicas" 
El CSE rnanifiesta que ellos han participado activamente en impulsar la ampliaci6n del 
aeropuerto de la ciudad, cuando algunos politicos presionaban por hacer un aeropuerto 
nuevo en otro lugar, cosa mas dificil de resolver y que tomaria aiios. 
A parte de este hecho la participaci6n de CSE en propiciar diilogos sobre politicas y 
necesidades del corredor, es casi nulo. 
Ellos podrian organizar estos serninarios, talleres, juntas con autoridades, etc., pero 
tarnbikn es cierto que no tienen suficiente personal corno para dedicarse a esta actividad 
que descuidaria la gesti6n de negocios 
6) Resumen: 
Este CSE tiene como principales productos promocionados la tara (en vaina, en polvo o 
sernillas), las cadenas de oro, la madera, 10s quesos, menestras y alcachofa. 
El CSE ha sido muy hibil, para detectar y participar en el negocio de tam que representa 
mas de 77% de sus logros atribuidos en incrementos de ventas, las cuales se han logrado 
por el ingreso de un nuevo cliente, TANNCO, (que participa con casi el 30% de 10s 
resultados totales del centro) y por el increment0 del precio de la tam que casi se ha 
cuadruplicado en 10s ljltimos dos aiios, por acci6n del aurnento de la dernanda y la 
participaci6n misma de TANNCO, que pretende monopolizar las cornpras. Lo cierto que 10s 
volljrnenes de ventas en quintales del corredor, estin lejos de poder haberse 
incrementado de la rnisma rnanera y seri dificil incrementarla en el corto plazo, dado que 
la tara es proveniente exclusivarnente de producciones silvestres y acci6n de recolectores. 
Si bien TANNCO es un comprador (cliente) nuevo, este esta cornprando gran parte de lo 
que ya se vendia en el corredor. En la actualidad pareceria que esta ernpresa tiene un 
sobre stock que no le perrnite siquiera curnplir con 10s pagos a 10s acopiadores, que 
ernpiezan a tener problemas con 10s recolectores a quienes le deben. Dificilrnente en 10s 
pr6ximos aiios se incrementaran las ventas de tara y la unidad de monitoreo deberia 
hacer un anilisis mayor para deterrninar el real impacto del accionar del CSE sobre este 
producto, ya que al parecer solo se trata de un cambio de cornprador para 10s 
acopiadores, que compra rnis si, per0 no todo lo que compra son cornpras nuevas. 
Tarnbien el CSE ha estado muy atento para ingresar en el terna de cadenas de oro en el 
rnomento precis0 que las empresas de Lima se desplazan hacia el corredor dada la ventaja 
del SWAT con Yanacocha, ellos capacitan a mujeres para que Sean contratadas por las 
ernpresas que se estin instalando. Si bien el cuello de botella era la falta de rnana de obra 
calificada, la pregunta es si el CSE 
deberia intervenir para elirninar dicho cuello o las ernpresas exportadoras de cadenas 
estaban y estin dispuestas a financiar dicha capacitaci611, corno lo dernuestra De Oro que 
lo hace directamente, o el misrno Charpas que capacita una parte de las operarias y que 
incluso a capacitado a la capacitadora del CSE para que capacite a otras. Aqui tambien la 
unidad de monitoreo deberi ver como asume el increment0 de ventas, ya que siguiendo 
su metodologia asumiri un porcentaje de la venta de las cadenas lo cual no pareceria ser 
lo mas adecuado, ya que ni capacita a todas las mujeres ni participa en la conexih con el 
mercado, y tal vez solo deberia asumir el valor generado por la mano de obra capacitada. 
El CSE tiene una buena presencia en el corredor y puede participar mas activamente en 
promover inversiones, en promover diilogos de politica que permitan solucionar algunos 
problemas de infraestructura (carretera a San Ignacio, carretera a San Marcos, etc.) 
Tambi6n es efectivo para reducir la pobreza como lo ha hecho con Los Pino, en la venta 
de quesos donde han duplicado las ventas/producci6n de quesos, mejorando 10s ingreso 
de alrededor de 300 personas productores de leche en las zonas de Huagayoc, Chota y 
Santa Cruz . Finalmente, tiene un equipo profesional de buen nivel y capacidad que generan confianza 
y buenas relaciones en el corredor. 
ANEXO 3: Cusco 
lnvestigado y Redactado por Econ. Ivan Mifflin Bresciani 
para 
The Evaluation of the 
Poverty Reduction and Alleviation Program 
of USAlDIPeru 
January, ZOO3 
Centro de Sewicios Econornicos - Corredor Cusco 
1. Descripcion general del las actividades del Centro en el corredor 
El CSE Cusco inicia sus actividades en noviernbre del 2,000. El operador del 
CSE es PRISMA, ONG del Titulo II de USAlD en alianza con Minera Tintaya. El 
primer Jefe del CSE Cusco fue el Sr. Christopher KrefFI que asurnio la 
responsabilidad hasta marzo del2,OOl; el actual Jefe es el Sr. Duval Zambrano. 
El CSE se ha enfocado en la prornocion de 10s negocios agricolas y 
agroindustriales, artesania y tejido y en 10s setvicios turisticos. La atencion del 
sector agricola y agroindustrial ha perrnitido generar ventas por US $ 925,069 
que representa el 54% de las ventas incrementales acurnuladas. Los productos 
que destacan por sus ventas son la papa, tara, menestras (frijoles Panarnito, 
Karaota y Red Kidney) y granos andinos procesados. El sector turisrno ocupa el 
segundo lugar en ventas acumuladas con US $461,682 que representa el 27% 
de las ventas, destacando las agencias de viaje y hoteles. Le sigue el sector de 
artesania y tejidos con US $ 333,221 y el 19% de las ventas. lndividualrnente 10s 
subproductos de rnayores ventas son 10s viajes de turisrno de aventuras que 
representan el 21% de las ventas acurnuladas totales y la venta de listelos 
cerarnicos que significa el 13% de las ventas. 
El presupuesto global del CSE Cusco es de SI. 3'132,159 nuevos soles 
(aproxirnadarnente US $ 895,000) y se habian gastado hasta septiembre del 
2,002 un rnonto de SI. 1'652,809 (aproximadarnente US $ 472,000), quedando 
un saldo por gastar de cerca de US $423,000. 
Asesores del CSE 
Mario Ortiz de Zevallos, 
Guillermo Maravi, Eduardo 
Arribas, Alvaro Visquerra 
Mario Ortiz de Zevallos, 
Antonio Vasquez, Hugo 
Palma 
Fecha de inicio 
Noviernbre 2,000 
Abril 2,001 
2. Cartera actual de clientes (proyectos asistidos) 
Jefe del CSE 
Christopher KrefFI 
Duval Zambrano 
a) Proyectos mas irnportantes 
i) EXPLORANDES 
Explorandes SAC es una Agencia de Viajes dedicada al Turisrno Receptivo, 
especialmente al turisrno de Aventura (treking, canotaje, otros) con 27 aiios de 
presencia en 10s mercados. El propietario de la empresa es Alfredo Ferreyros y 
el Gerente en Cusco es Franco Negri. 
Los productos de Explorandes son 10s Paquetes turisticos en general, 
especializados en Turismo de Aventura y Ecoturismo, incluyendo en estos: 
caminatas, canotaje, bicicleta; asi como tambien, viajes culturales, vivenciales, 
viajes con interes especial (como observacion de flora I fauna, ganaderia, 
agricultura, entre otros) ylo tours a pedido del cliente. Tienen salidas fijas de 
itinerarios especificos y tambien desarrollan paquetes a la medida del cliente. 
El apoyo y articulacibn del CSE se basa en la necesidad manifestada por el 
cliente de poder contar con nuevas altemativas de viajes y rutas para destinos 
ya vendidos, contactos con 10s servicios ofertados, generacion de servicios con 
la participation de la poblacion rural. La solicitud se basa en la demanda que le 
plantean las empresas mayoristas en el exterior de mostrar nuevos productos 
turisticos. Asimismo, la empresa ha solicitado apoyo para definir una nueva 
estrategia para vender caminatas como alternativa al camino inca tradicional 
debido a que esta ruta se encuentra cada vez mas congestionada. 
El descubrimiento y puesta en valor de las ruinas de Choquequirao entre Cusco 
y Apurimac ha generado oportunidades para el turismo de aventura y vivencial. 
El CSE apoyo el proceso de diseiio de un nuevo circuito en torno al complejo 
arqueol6gico de Choquequirao. Esta asesoria se realizo con el apoyo del 
Consultor del CSE, que tiene experiencia en el sector turismo. De otro lado se 
diseiio la ruta de viaje Colca-Condoroma-Ocuviri-lampa-Puno promoviendo la 
organizacion de proveedores de servicios tales como porteadores, ameros, 
restaurantes, hoteles y otros. El empleo indirect0 generado por esta ruta resulta 
interesante. Tambien se ha elaborado una propuesta para desarrollar un 
programa turistico "Mito turismo" desarrollado en Urco, que es una mezcla de 
cosmovision andina y aventura. 
La empresa cuenta con 10s clientes a traves de las relacione que ha establecido 
con una red de 60 operadores mayoristas de todo el mundo; desde 1998 cuenta 
tambien con una pagina web que le ha permitido captar clientes individuales a 
traves de INTERNET. Es una de las empresas mas grandes en su rubro con 
operaciones en todo el Peni y ventas anuales de US $ 4,000,000 con un 
promedio mensual de US $ 350,000. El PRA ha apoyado a Explorandes para 
organizar las mtas y 10s proveedores alrededor de la ruta y no para desarrollar 
10s mercados y captar nuevos clientes. 
El PRA le ha dado asesoria para generar ventas incrementales que 
acumulativamente totalizan US $ 356,905.00 generando 457 jomales de trabajo 
durante la realizaci6n de la ruta. Este numero de empleos generados resulta 
bastante modesto si tomamos en cuenta la cantidad de personal movilizado 
alrededor del circuito. Sin embargo el apoyo a esta empresa y a otras de turismo 
demuestra que si es posible desarrollar actividades economicas y empleos en el 
sector turistico con resultados. 
ii) CERAMICAS KANTU 
La empresa se dedica a la fabricacion y venta de productos ceramiws 
industriales en la especializacion de tercer y cuarto fuego. Kantu fue forrnada 
hace 27 aiios por el Sr. David Samanez, el propietario de la empresa. 
La empresa cuenta con una linea decorativa y utilitaria y una linea de productos 
para la constmcci6n. La linea dewrativa y utilitaria de Kantu produce cuentas, 
Ilaveros, tazas y platos, posavasos, imanes, recordatorios, jaladores entre otros 
productos. Para desarrollar esta linea la empresa cuenta con tornos a pedal y 
hornos de diversos tamaiios de alta temperatura para la quema de las piezas; la 
primera quema permite obtener el bizcocho, sobre el cual se realiza el pintado 
con 10s esmaltes; las piezas esmaltadas se someten a la segunda quema para la 
fijacion de 10s esrnaltes y pinturas; y finalmente las piezas se someten a la 
tercera quema para el vidriado que le otorga la calidad y consistencia a 10s 
articulos de ceramica. La materia prima que se utiliza es el "gres" que es la 
formula de arcilla especial para soportar altas ternperaturas. 
La linea de ceramica de constnrcci6n se orienta a la produccion de 10s listelos o 
cenefas de ceramica vidriada para el revestimiento y decoracion de las paredes 
(de baiios, cocinas, etc.). Para esta linea de productos la empresa usa wmo 
base las mayolicas de ceramica San Lorenzo y CELIMA que corta en 
rectangulos largos de menor tarnafio, luego se las decora con motivos modemos 
y tradicionales estilizados; se las pinta con vidrio en polvo y se someten a la 
tercera y cuarta quema en hornos automatizados de aka temperatura (1 100 Co). 
Una innovacion que esta desarrollando la empresa son 10s listelos continuos con 
diseiios precisos que permiten el empalme de 10s listelos sin evidenciar las 
junturas de la mayolica. 
Durante 10s ultimos 8 afios la empresa tenia como cliente principal de la 
ceramica decorativa 10s parques de diversiones de Disney en EEUU, a 10s que 
vendian un millon de piezas al afio, per0 luego de 10s sucesos del 11 de 
septiembre las ventas se redujeron notablemente. Ello Ilevo a la ernpresa a 
incursionar en la linea de 10s listelos para constnrccibn, para lo cual contaban 
con el equipamiento necesario tal como los hornos especiales y la cortadora de 
mayolica; solo han tenido que invertir en una secadora. La empresa tenia un 
amplio entrenamiento en la exportation de cuentas y objetos decorativos de 
cerarnica para EEUU per0 no tenia suficiente experiencia en el mercado 
nacional. De otro lado conocian las tecnicas y procesos para producir per0 no 
sabian como vender. 
Los listelos tienen un mercado nacional y se vende a traves de distribuidores de 
materiales para acabados como la empresa Casinelli en Lima. En otras ciudades 
la empresa Kantu vende directamente. Con el apoyo del PRA se est5 
identificando a nuevos distribuidores y se esta consolidando el departamento de 
ventas para el mercado nacional. En esta perspectiva el CSE Cusco con el 
apoyo de Chemonics contact0 a la diseiiadora Justyne Livingston que dio una 
asistencia tecnica en diseiio orientado al mercado nortearnericano. Si bien 10s 
diseiios no lograron el exito deseado se ha logrado contactos de mercado en 
EEUU y se han enviado muestras de listelos a tres Departamentos Modelo en la 
ciudad de Atlanta. 
La asistencia tecnica del CSE permitio desarrollar la formula de la pasta de gres 
ceramica, transferirle la metodologia a Kantu de como hacer las pastas gres a 
color, en base a arcillas existentes en Cusco. Ello ha permitido un ahorro 
irnportante para la empresa. La pasta ceramica gres se caracteriza por ser una 
pasta mas ligera, es mas resistente a la rotura, no absorbe las grasas y el agua, 
es completamente impermeable y evita de esta manera la formaci6n de olores 
en las piezas de ceramica utilizadas como vajilla. Kantu vende estos productos a 
10s Hoteles y Restaurantes del Cusco, con el diseiio personalizado que exigen 
estos clientes. La ventaja de este mercado es que 10s clientes anualmente 
renuevan toda la vajilla. 
Kantu comercializa 40,000 listelos mensuales por un valor de US $ 32,000 y 
articulos decorativos por valor aproximado de US$ 10,000 mensuales. 
La empresa emplea directamente a 36 personas en la planta, 4 de las cuales 
son profesionales; adicionalmente subcontrata a tres talleres para que 
desarrollen las tareas del pintado de las piezas. Los empleos generados por 10s 
talleres en total representan alrededor de 50 puestos de trabajo. 
La empresa Kantu reporta ventas incrementales acumuladas del orden de US $ 
216,329 lo que ha generado 14,491 nuevos jornales, constiiuyendose en la 
empresa que mas empleos ha generado en el Corredor Cusco. Dado el 
importante per0 rnodesto eslabonamiento hacia atras de la empresa Kantu 
parece sobredimensionado el numero de jornales generados por la empresa; 
eventualmente se tendria que demostrar que cuenta con cadenas productivas de 
aprovisionamiento relativamente intensivos en mano de obra indirecta; porque 
genera de rnanera directa en la misma empresa solamente 36 empleos 
permanentes. 
La empresa tiene gran potencialidad y esta estableciendo relaciones sostenibles 
con sus clientes de Lima y tiene posibilidades de incursionar en el mercado de 
exportacion con 10s productos decorativos y utilitarios en la medida que tiene 
experiencia en 10s mercados internacionales. 
iii) INDUSTRIAS MOLICUSCO 
La empresa MOLICUSCO con 14 aiios de expenencia y base en Cusco, se 
dedica a la transformacion de productos andinos para su wmercializaci6n en 
Lima, Cusco y Ciudades de la Region. La empresa tiene dos lineas de 
productos: enriquecidos lacteos que ha empezado a comercializarse en la bolsa 
de productos de Lima y la linea de derivados de granos andinos, que esta 
formada por 10s productos Facilito (desayuno instantaneo), crema de habas y 
harina de quinua, que comercializan en la region. 
La empresa Molicusco es de propiedad del Sr. Edgar Andrade y en el aiio 2001 
la empresa ha alcanzado 10s siguientes volumenes de ventas: Sustitutos 
Lacteos: Si. 657,000; Enriquecidos Lacteos: SI. 418,000; Hojuelas de avena: SI. 
49,000; Harinas chocolatadas (FACILITO): Si. 35,000; Hojuela de cebada y 
quinua: SI. 27,000; y Crema de habas: Si. 14,000. 
Los enriquecidos lacteos tienen como principal comprador a 10s programas 
sociales de desayunos escolares, vaso de leche entre otros. Los demas 
productos tienen una demanda de 10s mercados regionales. Sin embargo el 
mercado del sector publico es un rnercado algo inestable y por ello la empresa 
requeria la busqueda de nuevos clientes. 
La mezcla FACILITO combina el buen sabor (es energizante) con su alto poder 
nutritivo a un precio relativamente menor que el de MlLO (producto lider del 
mercado) y similar al de KlWlGEN (segundo producto de la competencia) Tiene 
la ventaja de tener un sabor muy parecido al MlLO y superior a KIWIGEN. 
La Empresa MOLICUSCO tiene ha implantado un eficiente sistema HACCP de 
control de puntos criticos y cuenta con un sistema mecanizado de produccion en 
condiciones optimas de higiene y salubridad. 
Los principales problemas de la empresa en la linea de la crema de habas, 
hojuelas de cebada y quinua y harinas chocolatadas (Facilito) se refieren a la 
falta de una presentacion adecuada y definida de 10s envases, la ausencia de 
canales de distribuci6n y un plan de mercadeo y finalmente las dificultades en el 
abastecimiento de insurnos locales en forma oportuna y de calidad. Para 10s 
sustituto y enriquecido lacteo 10s problemas principales radican en las 
dificultades en la formulacibn adecuada del producto, la adecuacion de 
rnaquinas para produccion en gran volumen (sistema de enfriamiento de 
extrusora y ampliacion de rnanga de envasado); igualmente hay problemas en el 
aprovisionamiento de insumos de manera oportuna y de calidad. 
La Empresa Molicusco ha requerido el apoyo del proyecto PRA y tambien de 
PRISMA en aspectos tales como la organizaci6n de la oferta de productos 
andinos como insumos de la Empresa, apoyo para completar expedientes a la 
bolsa de productos, diseiio de envases para productos Facilito, crema de habas 
y harina de Quinua busqueda de contactos en el mercado nacional e 
internacional y presentacion de oferta de productos en Fancy Food Show de 
Nueva York. 
La asistencia tecnica del PRA se ha traducido en la evaluaci6n de las 
necesidades de insumos, especialmente de habas para 10s productos como las 
cremas, la identiicacion y organizacion de 10s productores de habas y 
despachos de pedidos. Se ha contratado un consultor para el diseiio de 10s 
envases de las diversas lineas de productos de Molicusco. Como consecuencia 
de la visita del consultor internacional Jim Kriabaum se han enviado muestra a 
EEUU y Espaiia y ha habido un primer pedido de exportacion. Cabe destacar 
que esta empresa solo ha tenido experiencia de comercializaci6n en el mercado 
interno y or primera vez esta realizando una exportacion. Durante la epoca de 
la visita de 10s consultores se pudo constatar que estaban expidiendo 10s 
primeros embarques. Estan exportando 5,000 Kg. Que consisten en 1,000 Kg. 
de maiz blanco gigante de Urubamba, 2,000 Kg. de haba pelada y otros 2,000 
Kg., de haba sin pelar. 
iv) KUSKY SRL 
Kuskv SRL es una empresa de procesamiento de condimentos deshidratados. 
prod;ctos para piqukos fritos y deshidratados (snacks) y productos 
seleccionados con certificacion ecologica que anualmente esta facturando 
alrededor de US $ 100,000 en ventas y con mayores volhenes en 10s meses 
de invierno. Kusky se organiza juridicamente como una Sociedad Comercial de 
Responsabilidad Limitada y se ubica en el Parque industrial de Huanchac en el 
Cusco. Realiza autenticas innovaciones en el mbro alimenticio con productos del 
departamento como por ejemplo la produccion del deshidratado de yacon, 
mango, piiia y piiia o la production de piqueos fritos en base a platano, camote, 
maiz chullpi (una especie de maiz que se utilizaba para el autoconsumo 
campesino y cuyo cultivo estaba desapareciendo). El propietario de Kusky es el 
Sr. Andres Llosa que seiialaba que uno de sus problemas principales estaba en 
las limitadas ventas que tenia Kusky por efecto de las dificultades para acceder 
a determinados canales de distribucion, como 10s supermercados de Lima, y de 
la presentacion de 10s productos, poco atractiva para dichos mercados. 
El PRA le brindo una asistencia tecnica en diseiio de 10s envases y en 10s 
contenidos de la etiqueta (codigos de barras, registros sanitarios, contenido 
nutricional, materias primas usadas). Dada la diversification de productos - solo 
en piqueos cuenta con 28 productos diferentes - la empresa tiene ciertas 
dificultades para el manejo de inventarios de productos e insumos. Sin embargo 
Llosa considera que su estrategia de contar con una variedad de productos es 
una fortaleza de la empresa, en la medida que considera que es necesario de 
apostar a una amplia gama de altemativas de condimentos, snacks y productos 
seleccionados, en base a productos andinos por que ello disminuye la 
vulnerabilidad de la empresa. Kusky reivindica el hecho que las PYMES en el 
Pefi para poder ser flexibles ante 10s cambios en el mercado requieren 
mantener la diversidad de sus lineas de productos. 
Kusky ha desarrollado un Centro Experimental de cultivos de 5 HA en 
Paucartambo para la produccion de yac6n. En este Centro se ha podido producir 
yac6n con altos niveles de rendimiento con alrededor de 60 TM por hectares. El 
product0 procesado es la miel de yacon de aka demanda por 10s supermercados 
de Wong, Metro, Santa Isabel y Plaza Vea, debido a que wntiene azlicares 
naturales como la fructosa que no son perjudiciales para la salud corno la 
glucosa (y por lo tanto recomendables para la dieta de 10s diabeticos); con el 
apoyo del PRA han podido ingresar a estos supermercados e hipermercados. 
Sin embargo cuando 10s japoneses solicitaron un pedido de varios contenedores 
de miel de Yacon la capacidad de produccion de Kusky era ampliamente 
rebasada. Probablemente esta sea una dernostracion de las debilidades de la 
estrategia de diversificacion en relacion a una estrategia de especializacion en 
pocos productos. 
Con el apoyo del CSE Cusco se ha generado US $ 25,771 en ventas y 375 
jornales. 
Kusky genera relativarnente pocos empleos directos porque solo trabajan 8 
personas en la planta en Cusco y 2 personas en Lima en la comercializacion. 
Adicionalmente ellos se abastecen de 50 familias de agricultores productores de 
condimentos y de piqueos, con 10s cuales mantienen una relacion de confianza. 
v) AGROBAY 
La empresa AGROBAY se dedica al beneficio de carne de ganado vacuno y 
equino para su procesamiento y comercializacion como "came industrial" para 
las empresas fabricantes de embutidos y hamburguesas de Lima. Agrobay tiene 
en concesion el camal Municipal de kayra (San Jeronimo, Cusco) y se provee de 
vacunos y equinos, que ya son descartados por su edad de las zonas ganaderas 
de Cusco. El propietario es el Sr. Francisco de la Puente. 
Las empresa Agrobay ante el increment0 de la demanda de sus clientes de 
Lima, requiri6 el apoyo del proyecto PRA en la identificacion de proveedores de 
ganado equino de zonas donde no este operando, tales wmo Apurimac, Espinar 
y Chumbivilcas. Uno de 10s problemas centrales de la empresa es la falta de 
proveedores de carne industrial confiables que le permitan curnplir con sus 
compradores de Lima, debido a la desorganizacion de 10s acopiadores rurales. 
Para cumplir con estas solicitudes el proyecto PRA desarrollo un conjunto de 
inte~enciones tales como una evaluacion de las necesidades y caracteristicas 
de la empresa, identificacion de las posibles zonas ganaderas proveedoras que 
hemos seiialado. lgualmente se ha identificado de ganaderos de equinos en la 
zona de Andahuaylas. Se inicio el trabajo con equinos pues su demanda de 
vacunos estaba cubierta. El CSE apoyo a la empresa en las negociaciones y 
establecimiento de contratos con ganaderos de Andahuaylas. Antes de la 
inte~encion del proyecto PRA la zona de Andahuaylas no comercializaba el 
ganado en el Cusco. 
La empresa tiene un potencial de desarrollo y esta generando ingresos para 10s 
ganaderos. Tiene planes de invertir en la instalacion de un carnal para el 
beneficio y procesamiento de la came industrial cerca de 10s ganaderos, es 
decir en la zona de Andahuaylas. Esto se debe a que el Carnal del Cusco es de 
caracter Municipal y esta sometido a las variaciones de las politicas de 10s 
alcaldes que puede resultar perjudicial para la estabilidad futura de la ernpresa. 
Las ventas incrementales acumuladas atribuibles al apoyo del PRA son del 
orden de US $ 80,000 y 10s empleos generados adicionales se miden como 
2,656 jornales. Tanto en el plan de negocios como en la entrevista un hub0 
suficiente precision en la cifras de ventas. En todo caso el apoyo del PRA se ha 
dado en 10s eslabones anteriores de la cadena del valor, es decir en la 
organizacion de 10s proveedores y acopiadores carne de vacuno y equino. 
b) Proyectos terminados, pequeiios, o en perspectiva 
Los proyectos pequeiios se refieren al trabajo con 10s artesanos, especialmente 
en las lineas de ceramica y textiles, asi como la articulaci6n con exportadores 
como Ruben Berrocal, Raymisa y el Gran Pajaten. Recientemente se ha 
organizado una visita a la Feria de Milan con 10s artesanos que tienen talleres de 
mayor tamaiio que incluso tienen experiencias de exportacion - como el taller de 
Ruiz Caro -, el objetivo es contactar clientes y mercados en las ferias. Cabe 
destacar que la opinion de 10s exportadores es que la feria en rnencion es una 
feria de venta al detalle y que dificilmente se podrian obtener contactos con 
mayoristas y distribuidores importantes. Faltaria aclarar si la estrategia es 
dirigirse a 10s mercados internacionales con ventas a traves de las cadenas de 
distribucion de mayor escala, en la que tienen experiencia 10s exportadores, o la 
estrategia es dirigirse a la venta de artesanos individuales. 
En artesania se esta iniciando un trabajo con 10s peleteros de Sicuani que 
producen alfombras, tapices, osos de peluche y otros accesorios en base a la 
piel de alpaca. La baja calidad del curtido de la piel de alpaca ha limitado 
tradicionalmente el ingreso de estos productos a 10s mercados internacionales; 
sin embargo la linea que tiene aceptacion intemacional es la de animales de 
peluche. 
Ademas de lndustrias Molicusco y Kusky, se ha trabajado con otras empresas 
agroindustriales localizadas en el Parque Industrial de Huanchac en Cusco como 
la-empress Mara. 
Mara es una ernpresa de 15 atios de antigijedad que procesa cultivo andinos, 
fundarnentalrnente cereales y legurninosas tales corno la Kiwicha, Quinua, Tarwi 
con 10s cuales fabrican productos diversos corno pop, confdados, hojuelas, 
harinas (crudas, tostadas o extruidas), rnezclas balanceadas y enriquecidas de 
cereales, ernolientes y productos variados de panaderia y pasteleria (panes, 
galletas, panteones). La propietaria de la ernpresa es la Srita. Adriana Valc5rcel 
que fundo Mara hace mas de 15 atios. Cornparte la rnisrna filosofia ernpresarial 
que Kusky es decir producen tantos productos corno nichos de rnercado puedan 
encontrar. Su estrategia esta basada en la biodiversidad de productos agricolas, 
por ello desarrollan una estrategia cornpetitiva sustentada en la diferenciacion e 
innovation de productos, antes que en grandes inversiones de capital. 
La ernpresa Mara solicito al PRA la adecuacion de 10s envases para entrar al 
mercado lirneiio, pasantias para el aprendizaje de las experiencias productivas y 
de gestion de otros paises' y apoyo para la participacion en ferias corno 
expositor o corno visitante. El CSE Cusco ha apoyado a la Empresa Mara con 
una consultoria para el desarrollo de 10s envases, esto ha ayudado a la 
generacion de ventas incrernentales por un valor de US $ 49,143 y 4,499 
jornales. 
La ernpresa Yeshua con base en Andahuaylas se dedica al acopio y 
cornercializacion de papa clasificada, que se ha formado en base al equipo 
tecnico del MSP, el cual intermediaba la cornercializacion de papa clasificada de 
10s agricultores de Andahuaylas y 10s cornerciantes del Mercado Mayorista de 
Lima. Al concluir el proyecto MSP en julio del 2001, las operaciones comerciales 
quedaron paralizadas. En enero del 2002, el Proyecto PRA retorna la iniciativa y 
apoya la forrnacion de la Empresa Yeshua. 
La ernpresa tenia problemas en la identificacion de cornpradores de papa 
clasificada, requeriria la ampliacion del nhrnero de agricultores productores de 
papa clasificada y necesitaba una asistencia tecnica para el increment0 de la 
productividad de 10s cultivos. 
El CSE logro contactarse con un rnayorista de Lima (Mercado No I) que es el 
principal cornprador de la empresa; tarnbien se ha realizado contactos con 
rnayoristas de Ica, Puno, Juliaca, rnercados donde antes no tenia presencia la 
papa clasificada. Por el lado de la oferta se trabaja estrechamente con PRISMA ~ ~ 
en Andahuaylas brindando asistencia tecnica en el carnpo para mejorar la 
~roductividad v en rnaneio cosecha v ~ost-cosecha. Tarnbien PRISMA awvo la 
/nstalacion deauna de clasific&idn de papa en Andahuaylas para obiener 
productos con la calidad para que puedan entrar a 10s supermercados. 
1 La propietaria-gerente de Mara manifesto que fue beneficiaria de una beca de AID sobre 
gestion de pequefias empresas industriales que le perrnitio conocer las experiencias de otros 
aises sobre la subcontratacion, incubadoras de empresas. stock cero etc. 
Tarnbien se ha apoyado a Yeshua a arnpliar su base de oferta ayudandola a 
contactar y organizar la oferta de nuevos agricultores de Andahuaylas. Una 
forrna de diferenciar la papa clasificada en el mercado mayorista se desarrollo la 
marca "De mi tierra Andahuaylas". Se han contactado con proveedores de 
envases (costales) en Lima y con mayoristas de Lima para lograr informacion de 
precios de mercado. 
Las ventas incrementales acurnuladas de Yeshua por efectos del apoyo del CSE 
Cusco son de US $ 182,757 y se han generado 12,723 nuevos jornales. Esta 
cifra de empleo es consistente en la medida que la actividad agricola es 
intensiva en rnano de obra. 
El ingreso a 10s rnercados mayoristas de Lima ha sido un proceso dificil por las 
relaciones economicas y no econornicas ya establecidas entre 10s diversos 
agentes de las cadena de distribucion, per0 en la rnedida que se ofrezca un 
producto de rnarca, diferenciado y de calidad y que se pueda sostener un 
abastecirniento oportuno y de las condiciones de calidad exigidas por el rnercado 
el papel de Yeshua en alianza con su comprador en Lima se puede sostener. 
El PRA trabaj6 con la Empresa MARANGANI, que es una antigua fabrica de 
tejidos y frazadas, de rnucho prestigio en el pasado, cuando la ciudad de Sicuani 
era el eje del comercio de fibras y lanas del Sur. Esta ernpresa produce frazadas 
de baja calidad y precio dirigidas al rnercado local - el producto mas 
caracteristico son la frazadas tip0 cuartel rnilitar de entre SI. 12 y SI. 30. La 
empresa tiene un bajo nivel de produccion y productividad, debido a la 
tecnologia obsoleta que utiliza. El PRA establecio un plan de negocio para 
mejorar 10s disefios y el nivel de produccion; incluso se contrato un consultor en 
disefio artesanal, per0 la ernpresa debido a su precaria situacion financiera ni 
siquiera pudo confeccionar una rnuestra de 30 frazadas. La ernpresa se 
sostiene financierarnente porque adicionalmente es propietaria de una Central 
Hidroelectrica que cornplernenta el surninistro de energia a Sicuani. La situacion 
economica y tecnolbgica de la ernpresa y la ausencia de una adecuada gestion 
ernpresarial es lo que impidio el desarrollo de una relacion mas estable entre el 
PRA y Marangani. 
Los negocios en perspectiva son bastantes prometedores, porque el CSE ha 
comenzado a incursionar en la zonas de ceja de selva, especificarnente en la 
Provincia de La Convencion, cuya capital es Quillabarnba, que es un area que 
ofrece muchos productos de agroexportacion tales corno el cafe, el cacao, el 
achiote, el palillo y diversas frutas tropicales. 
En este context0 el CSE Cusco ha iniciado una relacion con la ernpresa AICASA 
y AICACOLOR que son de propiedad de la farnilia Arriola y las dos ernpresas 
son dirigidas por las tres hijas del propietario. AICASA se dedica al acopio y 
clasificaci6n de cafe y el cacao para 10s rnercados de exportacion. La ernpresa 
AICACOLOR se encarga del acopio de achiote y palillo y el procesamiento 
industrial del achiote para su transformaci6n en bixina para el mercado de 
exportacion. La bixina es un colorante natural, entre rojo y anaranjado utilizado 
para 10s alimentos. 
AICASA agrupa alrededor de 400 agricultores con su Programa de Trato Directo 
(PTD) que busca establecer una relacion directa y estable con 10s agricultores, 
sorteando a 10s acopiadores e intermediarios de cafe y cacao. Los comites de 
productores se conformaron en el marco de 10s anteriores programas de 
desarrollo alternativo. Los ingenieros de AICASA ofrecen asistencia tecnica a 10s 
productores para aumentar la productividad y el rendimiento por hectarea. La 
producci6n de cafe actualmente es de 10 a 12 quintales por HA y la meta es 
lograr niveles de rendimiento de 20 a 25 quintales por HA. En el centro del pais 
el rendimiento es de 40 quintales / HA y en paises como Costa Rica se ha 
logrado rendirnientos que alcanzan a 10s 60 quintales / HA. La gran diferencia 
es que el cafe de Quillabamba conserva sus caracteristicas de aroma y cuerpo 
que le permiten ser un cafe especial; a ello contribuye la caracteristica de 10s 
cafetales que son cultivos a la sombra, cubiertos por 10s arboles, porque el 
exceso de exposici6n a la luz deteriora la calidad del cafe. El CSE Cusco 
apoyaria el proceso de organizacion de 10s productores y les apoyaria con 
asistencia tecnica. 
La planta de bixina de AICACOLOR es una inversion reciente de la familia 
Arriola de aproximadamente US $ 500,000 y ocupa un area de 8,000rnt2 en un 
local construido expresamente para ese fin en Quillabamba. La ernpresa trabaja 
24 horas al dia y procesa anualmente 1,200 TM de achiote (por cada 1,000 Kg. 
de achiote se obtienen un 2.8%, es decir 28 Kg. de bixina en su estado puro. Sin 
embargo la capacidad de la planta permite procesar 2,000 TM anuales. Existen 
de 1,500 a 2,000 productores de achiote en la region. La gran ventaja del 
Achiote es que no requiere 10s mejores terrenos, sino que se puede cultivar en 
terreno eriazos y pendientes. Si bien el precio internacional ha sido fluctuante 
pasando de precios de S/. 15 por quintal a cerca de S/. 210 por quintal 
(alcanzado el precio del quintal de hoja de coca), el product0 tiene un potencial 
muy grande por la estabilidad de precios que traera la presencia de la fabrica en 
Quillabamba. 
La empresa AICACOLOR tiene tres productos: la Anatopasta de Bixina que es 
un concentrado al 30% y 35% de Bixina, la Norbixina que tiene una 
concentracion de 70% de Bixina y es soluble en productos acuosos (se mezcla 
con productos alimenticios acuosos) y la Bixina 90 que tiene una concentracion 
de 90% de Bixina y que se utiliza para la mezcla y coloraci6n de 10s productos 
aceitosos. 
El PRA ha invertido en la realizaci6n de un estudio de mercado del achiote y la 
bixina y ha contratado a la consultora Mayra Perez, consultora rnexicana que 
esta en el proceso de identificacion de nuevos clientes para AICACOLOR. La 
ernpresa tarnbien solicit6 un apoyo del PRA para identiicar un experto en 
plantas de Bixina que pueda dar la asistencia tecnica, especialrnente en 10s 
aspectos de la producci6n de bixina 90 de maxima pureza y que solo se rnezcla 
en aceite. Solarnente existen 5 plantas en el mundo que producen esta linea de 
productos, de alli la dificultad de identificar consultores expertos en un terna tan 
especifico. 
2) Percepciones de la eficiencia y eficacia del Centro 
Los clientes se sienten notablernente satisfechos por el trabajo realizado por el 
PRA y en la rnayoria de 10s casos realrnente atribuyen 10s aurnentos de ventas a 
la intervencion del PRA. La intervencion del PRA es una inte~encion bastante 
pragrnatica y concreta, y distribuye sus esfuerzos entre identiicar mercado para 
sus empresas clientes y trata de prornover el desarrollo y organization de 10s 
productores. En la rnayoria de 10s casos desarrolla intervenciones con 10s 
clientes en arnbos planos. 
La articulacion del CSE Cusco es con 10s clientes y con 10s productores 
beneficiarios. La arrnonia que existe entre el CSE y PRISMA lleva a que 10s 
beneficiarios productores identifiquen el trabajo del PRA con el trabajo de 
PRISMA. 
El papel de PRISMA en Cusco y Andahuaylas es irnportante para la articulacion 
con 10s productores agricolas para el desarrollo de 10s negocios de 10s clientes. 
Los clientes tienen una buena experiencia respecto a la asistencia tecnica 
internacional y local, asi corno en la oportunidad y celeridad con que se realizan 
las gestiones del PRA. 
Existe una voluntad y un cornpromiso de cofinanciarniento de parte de 10s 
clientes respecto a 10s servicios que reciben del Centro, aunque no hay 
evidencias contundentes sobre la sostenibilidad financiera de 10s servicios del 
CSE Cusco. Buena parte de 10s consultores locales reciben el pago de sus 
servicios no solo del PRA sino tarnbien de la propia empresa cliente. Muchos 
consideran que estos servicios podrian pagarlos despues que culrnine el PRA y 
otros seiialan que deberan seguir con el apoyo durante un tiernpo. 
3) Resumen del impact0 del Centro sobre la pobreza en el corredor 
Todavia hay un porcentaje de la poblaci6n que piensa que la ernpresa privada 
es negativa, porque esta dominada por una visibn colectivista que piensa que 
todo tiernpo pasado fue rnejor. Muchos no se dan cuenta del proceso que han 
sufrido las ernpresas. Por ejernplo COCLA es la mas irnportante Central de 
Cooperativas de La Convention y el 98% de las tierras de las cooperativas se 
han parcelado y son de propiedad de productores agricolas individuates. Existe 
sin embargo un grupo de gente que piensa que la actividad privada si da 
resultados. En la ciudad - en relacion al campo - existe una mayor confianza y 
conciencia de 10s beneficios que trae consigo la empresa privada. 
Las ONG tradicionalmente han ofrecido como formula para mejorar la situation 
de 10s carnpesinos pobres y estrategia para aumentar 10s precios percibidos por 
ellos, la eliminacibn de 10s intermediarios comerciales. 
La superacion de la pobreza reside en ofrecer la seguridad de 10s mercados 
(mas que precios que son fluctuantes), es decir 10s campesinos tienen la 
seguridad del pago contra la entrega de sus productos. Esto se puede ver en 
empresas agroindustriales como Molicusco, Kusky y Mara se articulan con 
muchas familias campesinas que producen granos andinos. Lo que se requiere 
para tener una estrategia eficaz de lucha contra la pobreza es trabajar al nivel de 
10s productores para rnejorar la produccion y facilitar su insercion en las cadenas 
productivas lideradas por las empresas agroindustriales. 
En general el PRA considera que es necesario contar con un componente de 
capacitacion que permita rnejorar 10s procesos de siembra, rnantenimiento, 
cosecha y acopio de la produccion en el carnpo, incrernentar la calidad de 10s 
pastos, desarrollar servicios y atencion adecuados a las necesidades de 10s 
turistas. etc. 
4) Percepciones del personal del Centro respeto al papel de la Oficina 
Central 
a) Asistencia Tecnica 
La Asistencia Tecnica lnternacional solicitada por el CSE es evaluada por 
Chernonics de acuerdo a criterios de costo beneficio de la intervencion del 
consultor. Sin embargo no siernpre son previsibles 10s efectos positivos que 
puedan obtenerse de las consultorias. 
El trabajo del responsable del area de Asistencia Tecnica (Oscar Rizo Patron) es 
bastante especifico, en la medida que actualmente se cuenta con un sectonsta 
(Carlos Pinzas) que se dedica exclusivarnente al CSE de Cusco y al CSE de 
Puno. La presencia del sectorista ha facilitado significativamente una relacion 
mas directa con el area de asistencia tecnica. 
La Asistencia Tecnica internacional ha esta ayudando a1 contact0 con 10s 
clientes del exterior, es decir con 10s compradores de 10s productos de las 
ernpresas atendidas por el PRA. Sin embargo el CSE Cusco considera que la 
informacion sobre 10s mercados internacionales y especialmente de 10s 
contactos con clientes en el exterior deberia fluir con mayor frecuencia. A partir 
de 10s negocios que tienen mayores posibilidades de exportation el area de 
asistencia tecnica deberia facilitar mayor informacion de rnercados. 
Las asistencias tecnicas internacionales que han tenido en el Corredor Cusco 
han sido las siguientes: 
Justyne Livingtone: La consultora bnndo asesoria en el diseiio de 10s listelos 
para la empresa Kantu. Esta fue una de las primeras experiencias de asistencia 
tecnica intemacional y 10s terminos de referencia de dicha consultoria no fueron 
planteados de manera especifica, tampoco hub0 un filtro a partir de la 
evaluaci6n de Chemonics que permitiera mejorar la intervencion de la asistencia 
tecnica. El problema fue que 10s disefios de listelos que desarrollo la consultora 
resultaban poco adecuados al mercado nacional, que era la prioridad de Kantu 
inicialmente. 
Sheyla Meyer: Es una consultora especializada en diseiio de artesania, 
especialmente en ceramica y textiles. La asistencia tecnica en ceramica ha 
tenido resultados en pedidos en pequeiia escala para 10s artesanos, que han 
sido contactados por la propia consultora. 
Mary Whitesides: Es una diseiiadora que ha apoyado al desarrollo de la 
ceramica en Tinta en Cusco (tambien apoyo al centro artesanal de Pucara en 
Puno) con resultados concretos. 
Mayra Perez: Es una consultora mexicana contratada para la identiicacion de 
mercados y clientes para AICACOLOR y que esta dando buenos resultados. 
La percepcion del personal del Centro es que de estas cuatro Asistencias 
Tecnicas solo una no tuvo 10s resultados deseados (Livingstone), lo que significa 
un fallo previsible dentro del proceso de aprendizaje inicial. 
La Asistencia Tecnica local ha sido de suma importancia para el trabajo del 
CSE; de 10s US $ 246,049 destinados presupuestados para la contratacion de 
consultores locales se ha gastado un 65% del presupuesto. 
De acuerdo a la expenencia, el CSE prefiere un tip0 de asistencia tecnica 
orientada identificar y desarrollar contactos comerciales concretos con el 
extranjero, antes que a desarrollar estudios de mercado generales o financiar la 
participation en Ferias. Se ha hecho la revision del concept0 de estudios de 
mercado para transitar hacia una vision mas pragmatica de bkqueda de 
oportunidades comerciales. 
b) Coordinacion nacional 
La Coordinacion Nacional apoya la elaboration de 10s Planes Operativos 
Anuales. En el 2,000 se aprobaban 10s planes operativos a partir de la 
propuesta del operador; muchas veces se comprometian a desarrollar en base a 
programas y productos que no tenian viabilidad. Ahora Chemonics tiene 
responsabilidad directa en 10s programas, estrategias, sectores y productos que 
se intenta prornover. 
La relacion con la Coordinaci6n Nacional es bastante buena y se ha reforzado 
con a1 presencia del sectorista que vincula a1 CSE con la coordinacion nacional y 
el area de asistencia tecnica. La coordinacion nacional ha facilitado la relacion 
entre 10s Centros para la realizacion de negocios conjuntos. Un ejemplo concreto 
es el caso del fnjol karaota en Pucallpa; con el apoyo de la Coordinaci6n 
Nacional se ha podido conocer 10s exitos en ventas de este producto, que 
cuentan con empresas exportadoras y tambien identificar un consultor local 
especialista en asistencia tecnica en esta menestra. Actualmente el consultor 
esta asesorando a 10s campesinos de la Asociacion CAPACY de Quillabamba 
para el sembrado del frijol Karaota en 10s valles de la zona. 
La Coordinacion Nacional ha promovido la participacion de 10s CSE en las ferias 
de artesania realizadas en Lima, corno la exposicion venta en CASACORD. La 
Coordinacion ha facilitado la relacion con IDESI, CARE y con la Camara de 
Comercio ltalo Peruana. Con esta ultirna se tiene un Convenio que posibilit6 la 
participacion de artesanos cusqueiios en la fena de Milan. 
c) Evaluacion y monitoreo 
El area de Evaluacion y Monitoreo tiene el encargo de hacer el seguimiento 
direct0 de las actividades del CSE. Una de sus funciones centrales es revisar 
objetivamente 10s resultados y discutir la estrategia para definir la atribuibilidad 
de 10s resultados en relacibn a las causas (la asistencia tecnica). En este marco 
se ha hecho estudios sobre el caf6 y el oro sobre 10s efectos de la labor del 
CSE. La idea central es que el rnonitoreo pueda servir corno un sistema de 
informacibn gerencial util para la toma de decisiones de 10s CSE y del PRA en 
su conjunto. 
Ha habido una evolucion favorable de la Evaluacion y Monitorea; actualmente 
existe una respuesta mas rapida que antes sobre 10s negocios que no califican 
para las ventas incrementales. Anteriorrnente 10s criterios cambiaban 
frecuentemente y ello generaba incertidumbre sobre cuales debian ser las 
ventas que se le podia atribuir a la intervention del PRA. 
La linea de base es bastante subjetiva porque la toma de inforrnaci6n depende 
de donde este el cliente, si es una empresa compradora o si se trata de 10s 
productores, en otras palabras si es la oferta o la demanda. Puede haber 
tambi6n subjetividad en al asignacion de las ventas incrementales. 
Las metas privilegiadas son las ventas netas; el criterio de seleccion de 10s 
clientes es su potencial de ventas y no tanto de empleo. Deberia incluirse en el 
marco lbgico del Proyecto la variable de empleo, de manera que se pueda 
balancear tanto 10s indicadores de ventas como de empleo al mornento de rnedir 
10s resultados. 
Las rnetas en ventas son rnuy altas y ello induce a trabajar solo con clientes 
grandes y generen grandes volirmenes de ventas, que no siempre es facil 
encontrar en provincias. La paradoja de orientarse fuertemente a ventas es que 
no permite determinar claramente si el CSE esta apoyando a las ernpresas￾cliente que realmente lo necesitan. Puede ser que en realidad las ernpresas 
asistidas por el CSE con resultados espectaculares en ventas puedan financiar 
plenamente la asistencia tecnica que hoy le ofrece el CSE. 
d) Administracion y finanzas 
La funci6n del operador del CSE esta focalizada a las tareas administrativas, 
que se han cumplido con relativa eficiencia, en el marco de las norrnas intemas 
que tiene PRISMA. Naturalmente 10s cambios del Jefe del CSE han incidido en 
las demoras administrativas. La relacion con el area de administraci6n ha 
mejorado con la incorporation de la nueva administradora en Chernonics, en la 
rnedida que las consultas respecto ala elegibilidad y calificacion de 10s gastos se 
resuelve con mayor celeridad. 
5) Informacion y datos sobre el papel del Centro en el "dialogo de 
politicas" 
El CSE ha estado activo en la identificacion de algunos problemas centrales que 
afectan el entorno de las empresas. El tema central abordado es 10s efectos de 
la infraestructura y las carreteras en la competitividad de 10s productos de la 
region. Un caso particular ha sido la carretera Cusco-Quillabarnba. Las 
empresas seiialaban que el costo del flete de Cusco a Quillabamba por kilo 
transportado es igual que flete de Cusco a Lima y ello encarece 
significativamente 10s costos. 
Las empresas agroindustriales han manifestado que existe un trato tributario 
discrirninatorio a 10s granos andinos en relacion a productos como la soya. Las 
empresas agroindustriales tienen que asumir integramente el pago del 18% del 
IGV porque las wmpras que realizan a 10s agricultores no se pueden utilizar 
como crkdito fiscal. En el caso de la produccion y procesarniento de productos 
como la soya estan exonerados del pago del IGV. Las ernpresas consideran que 
uno de 10s apoyos del PRA debiera ser la presion politica para poner en 
discusion el tema de 10s granos andinos en la legislaci6n. 
El CSE tambi6n ha trabajado en la elaboracion del Plan Maestro de 
Choquequirao, uno de 10s atractivos turisticos mas importantes; per0 dicho 
trabajo no fue reconocido por Chemonics. 
El Centro es muy activo en la coordination con otras instituciones que apoyan 
actividades y productos que viene trabajando el PRA. Con el FlDA se viene 
coordinando acciones en el terna artesanal y agricola, con IDES1 se esta 
trabajando la orientacion a 10s rnercados, dado que ellos tienen asistencia 
tecnica en disefio para 10s artesanos; con la ONG Arariwa se esta trabajando el 
tema de la linaza y de las flores; con Swisscontact se esta trabajando del tema 
de las rutas altemativas de turisrno de aventura 
Sin embargo la fuerte dedication a la obtencion de ventas incrementales con 10s 
clientes ha llevado a que el CSE no dedique tiempo y esfuerzos suficientes para 
el desarrollo de trabajos en el area de dialogo de politicas 
6) Resumen: El Centro parece ser efectivo y eficaz en cuanto a 
a) Dinarnizar empresas en el corredor, promoviendo inversiones y creando 
empleos y ingresos incrementales 
Buena parte de las ernpresa del Corredor asistidas por el PRA han 
experimentado interesantes niveles de crecimiento economico y probablemente 
la presencia de la asistencia tecnica del PRA ha sido un factor crucial para el 
aumento de sus ventas. Este puede ser el caso de Kantu, Molicusco, Agrobay. 
En otro casos la apuesta del CSE ha sido la de acompaiiar a las empresas 
ganadoras que estan en proceso de crecimiento y que probablernente sin la 
intervencion del PRA pudieran tener similares resultados como es el caso de 
Explorandes, AICASA y AICACOLOR. 
En cualquiera de .los dos casos estarnos refiriendonos a las principales 
empresas de la localidad en 10s sectores mas importantes como son el turismo, 
la agroindustria y la artesania. 
b) Reducir y aliviar el pobreza 
La contribution del CSE a la reduccion y alivio a la pobreza se define por el 
estabiecimiento de relaciones perdurables al interior de las cadenas productivas 
donde participan 10s agricultores, productores y prestadores de servicios mas 
pobres. La rnayoria de las empresas clientes estan en la mitad de las cadenas 
productivas y por lo tanto hacia tras de las cadenas se ubican a 10s mas pobres. 
La ampliacion de las ventas de las empresas mas dinamicas y que estan mas 
articuladas, permite la redistribuci6n de 10s beneficios de las mayores ventas 
hacia 10s productores pobres. Como hernos sefialado, esto se manifiesta en la 
estabilidad y seguridad de las cornpras de 10s productos de 10s agricultores a 
precios previsibles. 
ANEXO 4: Huancayo 
lnvestigado y Redactado por lng. Renso Martinez Ramirez 
para 
The Evaluation of the 
Poverty Reduction and Alleviation Program 
of USAlDlPeru 
January, 2003 
CSE del Corredor Huancayo 
I) Actividades Generales 
El CSE Huancayo inicio sus actividades en rnayo del 2000. Ha tenido 
una alta rotacion de personal: inicio con Jorge Falconi corno director el 
cual renuncio en rnayo del2001 y fue reernplazado por Eduardo Arribas. 
A su renuncia en febrero del 2002 asurne Luis Felipe Urbina (actual 
director), en cuya gestion se diversifico la cartera de negocios 
reduciendo notoriarnente la participacion del negocio de la trucha. 
Paralelarnente, rniernbros del equipo fueron renunciando. 
CSE Huancayo concentra principalrnente sus actividades en la 
piscicultura y la actividad agropecuaria. Existen dos sucursales, en las 
ciudades de Huancayo (sierra del corredor) y La Merced (selva del 
corredor), donde participan dos gestores de negocios en cada una 
rnientras el director se desplaza entre ambas. 
Hay cinco asesores de negocios, incluyendose el director del CSE que 
es Luis Felipe Urbina, Ing. agronorno de profedon. Lo acompafia Zulma 
Jeri y Miguel Angel en la sede de Huancayo, y 10s apoya un personal 
administrativo proveido por la ONG CEAR (Centro de Apoyo Rural). 
Tarnbien forrnan parte Mario Rios y Marco Figueroa en la sede de La 
Merced, colabora con una secretaria que es la unica persona que se 
encuentra desde que el CSE inicio operaciones en el corredor. 
El operador responsable es CEAR dedicada a la investigacion y 
produccion de cultivos agricolas en la zona. Esta encargado de la parte 
adrninistrativa, provision de fondos y logistics en algunos casos. Dicha 
ONG quedo corno unico operador luego que la Universidad Cayetano 
dejara el consorcio. El presupuesto actual asciende a St. 2'512,377.03 
del cual se ha gastado SI. 1'472,252.94 (58.6%) a septiernbre del 2002. 
Cabe precisar que el arnbito de operaciones del CSE en el corredor se 
ha extendido fuera de el a zonas corno Oxaparnpa (selva de Pasco) por 
el norte y Pampas (valle de Huancavelica) por el sur toda vez que existe 
una conexion natural con estas zonas, las cuales estan desarticuladas 
con sus respectivos departamentos. 
2) Principales Clientes Actuales 
a) Piscifactoria Los Andes 
Es el principal cliente que tiene el CSE justificando el 48.1% de las 
ventas. Se dedica a la crianza y el procesarniento de t~cha. Su rnercado 
de expartacion es la Union Europea, EEUU y Canada. Tarnbien 
abastece a Lima por rnedio de Wong y Santa Isabel. 
Se ubica en Concepcion a 3,340 rnsnrn y opera desde 1979, siendo a la 
fecha el ~inico exportador peruano de truchas. Las variedades de 
produccion son trucha fresca, congelada y ahurnada. 
El cuello de botella de la ernpresa fue el exceso de dernanda que no 
podia satisfacer porque su planta de Concepcion ya se encontraba al 
rnaxirno de su capacidad instalada. De esta forrna, la asistencia proveida 
por el CSE consisti6 en efectuar una auditoria a la SAlS Tupac Amaru 
ubicada en Pachacayo entre Jauja y La Oroya de rnanera que conozcan 
sus costos de produccion y abastecer con parte de su produccion a 
Piscifactoria. 
Ante la intervention del CSE el cliente acurnul6 a septiembre del 2002 
ventas incrernentales por US$ 1'257,703, genero unos 26,268 empleos y 
se invirtio US$50,819. Por su parte, las ventas de la SAlS Tupac Arnaru 
fueron de US$ 139,805 logrando 6,842 empleos e inversiones por US$ 
4,114 en el rnisrno periodo. 
Debido a que la relacion entre arnbas ernpresas culmina en abril del 
proximo aiio, Piscifactoria con el apoyo del CSE viene buscando otro 
proveedor o invertir en otra zona (como se viene evaluando en 
Huasahuasi, Tarrna) de rnanera que supere por si misma la dernanda 
insatisfecha que viene experimentando. 
b) Vivero Los lnkas 
Los lnkas se dedica la produccion y exportaci6n de un amplio surtido de 
flores, follajes, frutos y sernillas, tropicales ornarnentales para uso en 
floristeria y decoracion. La ernpresa en si tiene mas de 40 aiios de 
existencia, y su vivero de Chancharnayo data desde 1995. Sus canales 
de exportacion es directa a irnportadores y en el rnercado nacional a 
traves de distribuidores y tiendas locales. 
Se proveyo de asistencia tecnica internacional en ires oportunidades, 
dos de las cuales fue por rnedio de Lynn Griftith, especialista en follajes 
tropicales y floristeria, el cual brindo 84 recomendaciones puntuales las 
cuales se aplicaron en detalle para 10s diferentes productos del vivero. 
Ante esta experiencia positiva, Vivero 10s lnkas rnejoro su productividad 
y logr6 reducir sus costos. Asirnisrno, ayudo a forrnar contactos con 10s 
cuales ya se ha establecido relaciones comerciales. 
El cliente acurnulo ventas incrernentales por US$ 192,736, genero unos 
30,325 ernpleos e invirtio US$20,000 a septiembre del2002. 
c) Fernando Orihuela - Aves Chancharnayo 
La ernpresa produce pollos tipo mercado y pollos parrilleros, arnbos en 
pie con un peso promedio de 1.8 a 2.2 Kg. por pollo. La empresa opera 
desde 1977. Su canal de comercializacion es por rnedio de distribuidores 
independientes de la zona. 
El CSE proveyo de asistencia tecnica en labores adrninistrativas de la 
ernpresa y en su formalization. Asirnisrno, ante el elevado nivel de 
mortalidad de las aves por el maiz con hongos que consumian se opto 
por irnportar rnaiz, y actualmente se esta trabajando en Satipo para que 
se ~roduzca dicho cultivo. Adicionalrnente, se adsuirio esuipos . . y 
tecnblogia brasileiia de conservation de temp&atura. ' 
Las ventas incrementales de la ernDresa a se~tiembre del 2002 lleqaron 
a US$ 165,193, gener6 unos 13,846 empleos e invirtib US$ 61,817) a la 
misma fecha. Esta experiencia ha sido importante en la medida que se 
esta generando la produccion de insurnos en la misma zona, adernas 
que existe una aka dernanda en las provincias de Chanchamayo, Satipo 
y Oxaparnpa, e inclusive se cornpran pollos de la costa. 
d) Lopesa Industrial SAC 
Es una ernpresa dedicada a la cornercializacion de sazonadores 
corn~\nmente utilizados en cornida peruana corno Panca sin picante, 
cornino con pirnienta, aji arnarillo, oregano, palillo extrafino y tuco lopesa. 
La ernpresa tiene mas de 26 aiios de experiencia, y opera en 10s 
departarnentos de Junin, Pasco, Huanuco, Ucayali, Ayacucho y 
Huancavelica. Su canal de distribucion es por rnedio de bodegas y 
superrnercados regionales. 
Ante el fuerte posicionarniento en el interior del pais y la cobertura total 
en estas zona, Lopesa tiene wrno objetivo ingresar al rnercado de Lima 
en el cual Sibarita esta rnuy bien asentado. De esta forma se facilito la 
realization de un estudio de rnercado de Lima. Asirnisrno, se logro 
sustituir las irnportaciones de algunas especias (corno el cornino) desde 
el lejano oriente (Iran) por cultivos en Pucallpa. 
El cliente acurnulo ventas incrernentales por US$161,672 y genero unos 
3,869 ernpleos a septiernbre del 2002. Su vision cornercial es irnportante 
y son conscientes que no pueden cornpetir con el exterior por precio. 
Asirnisrno, la sustitucion de irnportaciones ha permitido rnovilizar fuentes 
de trabajo a otras zonas del pais corno es el caso de Ucayali. 
e) Cafetaleros diversos 
Las principales clientes cafetaleros son tres asociaciones de productores 
de cafe, a saber Productores de Microcuenca Alto Valle, Corporacion 
Cafetera Pichanaki (arnbos ubicados en Pichanaki, Chancharnayo) y 
Ernarnpan 6 Cafe Yanesha ubicado en Villa Rica (Oxaparnpa). 
En todos estos casos, se forrnalizaron las agrupaciones gracias a la 
accion del CSE y viene trabajando desde el 2001. De la rnisrna forma, la 
asistencia tecnica se resume en el contact0 con Prodelsur-Volcafe, 
ernpresa que les asegura la cornpra de sus productos a un precio 
superior al rnercado aunque con ciertos pararnetros de calidad. 
La contribucion del CSE ha sido favorable en la rnedida que estos son 
productores cafetaleros representativos en la zona, dicho product0 
genera una rnano de obra irnportante y se logro un rnejor precio, lo cual 
ha rnotivado a otros productores a forrnar parte de las asociaciones. 
La ventas logradas son de US$ 145.074 para Microcuenca Alto Valle, 
US$ 50,216 para Yanesha y US$ 26,652 para Corporacion Pichanaki. 
De esta rnisrna forma, se genero 129,263, 45,388 y 17,176 ernpleos 
respectivarnente. 
f) Proyectos potenciales 
Aunque no figura en la cartera actual de clientes, entre 10s principales 
negocios a desarrollarse figuran DAMPER, ernpresa agroindustrial 
ubicada en Trujillo la cual exporta productos agroindustriales y su interes 
radica en las alcachofas de la zona de Concepcion. Otro proyecto 
irnportante es de SEINSA (ex INDALSA), productora de Jugos Selva, 
ubicada en Chancharnayo. Dicha ernpresa se viene reflotando luego de 
la declaratoria de liquidacion por parte del banco Wiese Sudarneris. En 
ese sentido, se viene trabajando el cultivo de citriws en particular 
rnaracuya en Satipo y ya hay irnportadores interesados en la produccion 
de SEINSA. 
3) Eficiencia y eficacia del CSE 
a) Segun 10s clientes 
En general, 10s clientes reconocen como buena e importante la labor 
realizada por el CSE. Destacan como 10s mas representativo la 
busqueda de nuevos mercados ylo compradores, mientras en algunos 
casos destacan que el CSE ayudo en parte del proceso productivo 
aunque ya contaban con un mercado. 
Se advierten entre 10s clientes dos tipos de comentarios. El primer0 
(menos representativo) proveniente de 10s clientes pequeiios, 
conformados a su vez por productores ylo awpiadores 10s que indican 
que el CSE fue determinante en sus resultados obtenidos. Sin ellos -en 
su opinion- nada habrian logrado. El segundo tip0 de comentario 
proviene de 10s clientes que tienen una trayectoria en el corredor anterior 
al accionar del CSE (Piscifactoria, SAlS Tupac Amaru, Vivero Los Inkas, 
algunos cafetaleros) 10s cuales consideran que su apoyo ha sido 
irnportante per0 no crucial ni determinante. 
De otro lado, en todos 10s casos indicaron que la AT proporcionada fue 
oportuna, buena y ha se~ido para incrementar su productividad o 
conseguir nuevos mercados. Consideran que hay pocas instituciones 
que puedan brindar se~icios parecidos (como CESEM Huancayo) per0 
no con la eficacia el CSE. 
b) Segun 10s beneficiarios 
En la totalidad de 10s casos evaluados, el impact0 direct0 de la AT del 
CSE ha sido la mejora en el precio de sus cultivos, a pesar que el CSE 
no tiene injerencia en las negociaciones. En otros casos, se viene 
trabajando desde la siembra para que 10s clientes se abastezcan de la 
misma zona. 
Por otro lado, se tiene a 10s productores que han wmenzado a 
dedicarse a nuevos cultivos (generalmente de exportacion) 10s cuales 
reconocen que ello les permitira tener un precio estable y podran 
planificar mejor sus presupuestos, aunque en contraparte, su labor en el 
campo debera ser mas dedicada. 
En 10s negocios grandes el impact0 ha provenido basicamente por la 
mayor generacion de empleo (Piscifactoria, Vivero Los Inkas), mayor 
pago de jornales (Cafetaleros) y porque compran a pobladores de la 
zona sus productos para completar su produccion (Vivero Los Inkas). 
Asimismo, el gran numero de beneficianos proviene de las zonas 
cafetaleras del Valle de Chanchamayo y Villa Rica, 10s cuales son 
conscientes de que un mejor precio implica una mejora en su 
produccion. 
c) Segun las ONG's (Titulo II y otros) y otros terceros 
Caritas manifiesta estar coordinando con el CSE en el tema de las 
cadenas productivas, basicamente en lo que es alcachofa y en menor 
medida citricos y cebada. Han colocado algunos productos en accion 
conjunta y buscan que el productor se articule directamente con el 
comprador final. 
El CSE tarnbien ha tenido contact0 con Prisrna y el Fondo Nacional de 
Cornpensacion y Desarrollo Social (FONCODES), aunque en ambos 
casos ha sido rnuy lirnitado: un credito para precosecha en el primer 
caso y para la eventual construction de un puente para el negocio de 
truchas en el segundo. 
De otro lado, Caritas cuestiona que el CSE no asista a eventos y charlas 
si son 10s conocedores del mercado. Opinan que el CSE esta en la 
obligation de rnanifestar a la cornunidad ernpresarial del corredor cuales 
son 10s negocios con mayor potencial y cual es la labor que ellos vienen 
realizando. No obstante, Caritas reconoce que la labor del CSE es 
buena per0 advierte que el PRA no deberia salir de su esquerna inicial, 
es decir, deberia rnantenerse en la cornercializacion, aunque si deben 
propiciar la participacion de mas productores, segment0 que continuaria 
siendo atendido por las ONG's. 
Sin embargo, Caritas cuestiona la labor del operador CEAR en el sentido 
que no es una entidad que sea conocida en la zona y no tiene 
representatividad, ademas que el apoyo de la Universidad Cayetano 
Heredia ya fue retirado. Ante ello, Caritas concluye que este operador no 
podria ayudar rnucho a1 CSE. 
Prisrna afirrna que ha participado en reuniones donde el CSE ha asistido 
(Cadenas Productivas, Mesa de Concertacion, etc.). FONCODES opina 
que CSE asiste corno invitados a sus reuniones y se "nutren" de sus 
guias, y quisieran firrnar convenios con el CSE. 
Segdn las referencias que tiene FONCODES (sobretodo de 10s 
productores) el CSE realiza una buena labor. Prisrna no conoce 10s 
logros del CSE, per0 considera que debe ayudar en la bljsqueda de 
cornpradores externos y en la rnejora de 10s precios de 10s productores. 
Caritas y Prisrna coincidieron en que un aurnento en el personal del CSE 
tendria rnayores resultados y permitiria una mejor coordinacion. 
Recalcaron que 10s logros en proyectos de participacion conjunta deben 
ser cornpartidos (con mas enfasis a ellos seghn Prisrna), y no atribuibles 
solo al CSE. 
d) Sostenibilidad de 10s servicios del CSE 
Establecer las relaciones de confianza entre 10s productores y 10s 
acopiadores siernpre ha sido un tema dificil. Dicha relacion ha sido fragil 
en la rnedida que por el lado del acopiador no respetaba el precio y 
plazo de pago, rnientras que el productor no respetaba la calidad 
pretendiendo entregar cualquier producto. Estas situacion se vienen 
superando en el corredor. 
Una forma de contrarrestar 10s vaivenes de 10s precios de productos 
agricolas ha consistido en asegurar las cosechas con 10s cornpradores a 
un precio fijo rnediante el cultivo de nuevos productos -de exportacion 
sobretod- dejando de lado 10s cultivos tradicionales. 
De esta forrna es que todos 10s clientes -sin exception- coincidieron en 
seiialar que la relacion con sus proveedores se encuentra establecida, 
ya hay un negocio de por rnedio y esta deberia rnantenerse, al rnargen 
que el proyecto CSE se extienda o culrnine en el period0 previsto. 
Se advierte que la asesoria tecnica en algunos casos ha podido ser 
asurnida por 10s clientes debido a que hay negocios irnportantes en el 
corredor (caso Piscifactoria, Vivero Los Inkas, Aves de Chanchamayo). 
En estos casos ha sido una cuestion de oportunidad, es decir, el CSE 
identifico rapidarnente a 10s consultores mientras que el cliente no 
descuidaba su negocio. 
Una opinion general -sobretodo de 10s clientes grandes- es que resulta 
preferible que haya una institucion corno el CSE que realice la labor de 
buscar la AT. En el caso de 10s negocios pequeiios (agricolas y 
agroindustriales), esta condicionado a que primero el negocio de 
resultados para recien asurnir el costo de la asistencia tecnica. 
4) lmpacto del CSE sobre la pobreza en el corredor 
a) Percepciones y indicadores de 10s clientes 
El principal irnpacto percibido por 10s clientes ha sido en el mayor 
nurnero de empleos generados. En 10s clientes grandes, a pesar de 
contar con una alta capacidad ocupada (Piscifactoria, Aves de 
Chanchamayo, Vivero 10s lnkas) fue necesario incrernentar su personal. 
En el caso de Piscifactoria Los Andes se elevo a 113 trabajadores (todos 
ellos con beneficios sociales) sin considerar el empleo generado por el 
convenio con la SAlS Tdpac Amaru la cual incremento su produccion de 
70 TM anuales a 120 TM. Piscifactoria ernplea hombres en la crianza de 
truchas y rnujeres en el fileteado y empaquetado. 
Entre 10s ejernplos cualitativos a considerar se tiene el caso de Aves de 
Chanchamayo en que la mejora vendra cuando se compre a mayor 
escala rnaiz producido en Satipo por 10s cultivos que vienen 
desarrollandose, debido a que todavia se irnporta el maiz. En el caso de 
LOPESA las especias que procesa las ha dejado de importar desde Iran 
y ahora las trae desde Pucallpa. 
b) Percepciones y indicadores de 10s beneficiarios 
En el caso de 10s productores de alcachofa de Concepcion se rnejoro el 
precio con la entrada de la empresa procesadora DAMPER el cual les 
cotiza hasta Sl. 1.6 por docena rnientras que el precio promedio fluctua 
en SI. 1.2.. (ha habido casos en que 10s acopiadores de la zona les 
pagaban hasta SI. 0.3). Adicionalmente, el area de siernbra se duplicara 
de ias actuales 30 has. 
En el caso de 10s cafetaleros, la intervention del CSE en el contact0 con 
Prodelsur-Volcafe les ha asegurado un precio de compra de hasta dos 
puntos por encima del rnercado (en la ultima campafia se cotizo a SI. 2.4 
por kilo de cafe organico) y el pago a contra entrega del producto. 
Debido a este convenio, existe la posibilidad de incorporar a mas 
agricultores de la Corporacion Cafetera Pichanaki, con lo que superarian 
el 40% de 10s actuales socios activos. 
Cabe destacar que Vivero Los lnkas afirrna contribuir indirectarnente con 
unas 500 personas, la mayoria familiares de 10s trabajadores en la 
rnedida que la empresa les cornpra frutas y plantas tiemas para 
acondicionarlas y venderlas corno decorativos. En general, 10s 
beneficiarios identifican en la rnayoria de 10s casos al incremento del 
precio corno contribucion a su econornia. 
c) Percepciones y indicadores de 10s ONG's y terceros 
La institution mas representativa en el corredor es Caritas y sus 
opiniones estan divididas por sedes. En Huancayo no entienden porque 
el programa PRA lleva ese nombre y cual es la relacion con la pobreza si 
atienden a negocios considerados como grandes. En La Merced por el 
contrario, consideran que es valiosa en la medida que busca alternativas 
de negociacion a 10s productores. 
Prisma reconoce que el CSE apoya en la parte comercial aunque 
deberia ser mas intensivo con 10s canales de comercializacion al exterior 
para articular directamente a 10s productores. Enfatizan que ellos ya 
vienen trabajando hace siete atios, desde el proyecto MSP. Advierten 
que CSE deberia tener mas personal para que el impact0 en la pobreza 
-si lo tiene- sea mas visible. 
De esta forma, todas las instituciones reconocen que el CSE tiene 
presencia y es un actor importante porque conoce la dinamica comercial 
de la zona y su enfoque es novedoso (orientation a la demanda) aunque 
sea solo a un eslabon de la cadena productiva. Caritas Huancayo 
precis0 que CSE esta "obligado" a asistir e informar en 10s diferentes 
eventos y mesas de concertacion sobre las oportunidades de negocio. 
5) Opinion del personal del CSE respecto al papel de la Oficina Central 
a) Asistencia Tecnica (AT) 
En total se contrataron 7 consultorias internacionales y 17 nacionales 
para todo el corredor, algunas de estas Oltimas contratadas desde Lima. 
Se califico de buena para todos 10s casos de AT internacional y 
dependiendo del caso para la AT nacional, debido al enfoque de cada 
consultor que fue aplicado. 
Seglin el CSE, la labor que realiza la Oficina Central en este aspecto de 
AT es buena, y en ese sentido usualmente es buena para 10s casos de 
AT nacional y extranjera. Ademas, en la totalidad de 10s casos. 
consideran que 10s clientes estan conscientes de las mejoras. 
Entre 10s casos considerados mas exitosos en la oficina de Huancayo 
destacan Piscifactoria Los Andes (truchas) y Makiwuan (textiles), 
mientras en la oficina de La Merced estan la AT proveida a Vivero Los 
lnkas (follajes) y Aves de Chanchamayo (avicola). 
Por el lado de las AT negativas en Huancayo se considera a Turisrno y 
Artesanias y se atribuyo a que la dinamica de dichos negocios es lenta. 
En La Merced se considera la de Jairo Rastrepo (colombiano) en cafe, 
aunque fue traido por el operador CEAR. 
A partir de la expenencia anterior, el CSE sugiere que la AT debe venir 
del "problema para afuera", es decir, identificar algun problema de 10s 
clientes y recien contratar la AT por parte del mismo CSE y no debe ser 
inducida por otro agente debido a que "no alcanzarian 10s resultados 
esperados". 
Respecto al presupuesto, no ha habido problemas para la AT contratada 
siempre que solo se ha contratado cuando se ha creido conveniente. No 
obstante, a criterio del CSE, cuando se amarre una cadena productiva el 
presupuesto deberia ampliarse para atenderla desde la production 
misma. 
En opinion del CSE, la Oficina Central deberia brindar un mayor apoyo 
"por carteras" a 10s corredores, es decir, proveer permanente AT 
internacional de un mismo giro de negocio que haya en diferentes 
corredores. Por otro lado, deberia haber mayor soporte logistico 
(movilidad). 
b) Coordinacion Nacional (CN) 
El manejo del area de CN es cuestion de disposition de tiempo, por lo 
que no se daba suficiente abasto a pesar de la "buena" predisposicion 
en contribuir con todos. Es por ello que deberia haber apoyo adicional 
por parte del personal encargado de AT. 
Ha sido positivo el hecho que CN trabaje con tres "sectoristas" lo que ha 
permitido descongestionar la labor de dicha area. No obstante, su apoyo 
se limitaria a cuestiones operativas puesto que no tienen mayor 
experiencia, por lo que el enfoque estrategico seguira recayendo en la 
persona encargada de CN. 
Por otro lado, opinan que eventualmente se dan reuniones que son 
"impuestas" por esta area donde participan CN, profesionales del CSE y 
un cliente potencial. En ese sentido, consideran que debe ser mas 
coordinado, de manera que no se rehagan agendas a ultimo momento. 
Adicionalmente, el CSE indici, que mantienen comunicacion con otros 
corredores en la medida que tambien esten presentes sus clientes o se 
desarrolian negocios que no manejen. No se oculto que existe una 
competencia natural por adjudicarse 10s "puntos". 
c) Evaluation y monitoreo (M&E) 
En opinion del CSE, la labor que ejecuta M&E es importante debido a 
que comprueban 10s resultados y validan la informacion. Generalmente, 
dicha informacion que ha sido reportada esta conforme y no requiere de 
ser verificada nuevamente. 
No obstante, hay una observacidn a 10s indices o parametros aplicados 
para el &lculo de 10s jornales y empleos en el sentido que 'castigan" las 
cifras reportadas, disminuyendolas, aunque en otros casos las cifras 
reportadas se incrementan, per0 esto ljltimo es "poco frecuente". 
Ademas, consideran que la generacion y el desarrollo de nuevos 
negocios deberia ser mas valorado en la asignacion de 10s "puntos" por 
ventas, es decir, deberia tener una mayor ponderacion a comparacion 
de 10s negocios que ya tienen una presencia en el corredor anterior a la 
intervencion del CSE. Asirnismo, opinan que el manejo del software 
"SisMonitor" es importante y no da mayores complicaciones de manera 
que consolida la informacion. No obstante, se advierte que todas las 
capacidades de este software no son aplicadas, limitandose - 
generalmente- a la generacion de reportes. 
Respecto a 10s indicadores opinan que son 10s exactos. No obstante, 
agregan que si el tiempo de vida del proyecto fuera mb prolongado. 
permitiria incorporar indicadores sociales y ambientales, considerando 
ademas, que el desarrollo de nuevos cultivos dura por lo menos tres 
aiios. 
De otro lado, afirman que ha habido una mejora en la elaboracion de 10s 
reportes en la medida que son mas concisos y permite ahorrar tiempo. 
Respecto a las visitas indican que son coordinadas y casi siempre 
validan la informacion previamente remitida para la asignacion de 10s 
"puntos". 
d) Administration y finanzas 
Respecto a la Oficina Central se mencionb que la labor es buena sin 
mayor precision. Por su parte, tienen un buen concept0 del operador 
(CEAR), su administracibn ha sido buena y conocen la zona. De haber 
habido problemas, estos han sido menores y "domesticos". No ha tenido 
ningun problema con la transmision de fondos. Inclusive, han apoyado 
con otorgarle movilidad permanente. 
Entre 10s problemas domesticos basicamente se centran en lo que 
respecta a la generacion de reportes de gastos. En ese sentido, opinan 
que deberian ser semanales lo que les permitiria contar con mayor 
tiempo para gestionar 10s negocios que esten en marcha. 
Respecto al apoyo administrativo que tienen (dos asistentes en 
Huancayo y una en La Merced) consideran que es de gran ayuda. No 
obstante, no tienen una posicion definida respecto a dicho apoyo en el 
sentido que desconocen si este personal realiza labores exclusivas 
relacionadas con el CSE. 
6) Papel del CSE en el "Dialogo de Politicas" 
a) Casos especificos 
En la oficina de Huancayo el CSE practicamente no participa en las 
mesas de concertacion, cadenas productivas, etc., que son organizadas 
por otras instituciones u ONG's. La preocupacion del CSE esta en 
mantener su cartera, no descuidar 10s proyectos que viene trabajando y 
poder adjudicarse 10s "puntos". 
La unica oportunidad en la cual se ha visto una coordinacion ha sido con 
FONCODES para la construccion de un puente en la zona de 
Huasahuasi en la provincia de Tarma en la medida que Piscifactoria Los 
Andes esta interesado en expandir sus operaciones por dicha zona. 
Fuera de este caso puntual (que todavia no se ha concretado) se ha 
asistido a alguna que otra reunion de concertacion per0 sin mayor logro. 
b) ldentificar potenciales 
Siempre en el negocio de la trucha, surge la posibilidad que el CSE 
trabaje articulando la produccion del lngenio ubicado en Concepcion con 
la produccion de Piscifactoria, con lo cual la produccion conjunta con 
SAlS Tupac Amaru bordearia las 600 TM anuales. No obstante, no ha 
habido mayor contact0 entre lngenio y Piscifactoria debido a que esta 
ultima considera que el ritmo de trabajo del Estado es mas lento. En ese 
sentido, se ha dejado a que el CSE trabaje ese tema. 
Un negocio con cierto potencial es la refinacion de metales preciosos a 
cargo de Doe Run. Dicha empresa exporta toda su produccion per0 no 
goza de buena reputacion en La Oroya. Se viene evaluando la 
posibilidad de que algunas instancias gubernamentales intewengan en 
el terna, lo que permitira a dicha ernpresa abaratar su costo de refinacion 
y venda parte de su produccion en la zona para irnpulsar el negocio de 
plateria, el cual ya existe en San Jeronirno de Tunan. 
A nivel de instancias qubernarnentales se preve primer0 la rneiora de la 
carretera Satipo - c&cepci6n y mas adelante ver la posithidad de 
asfaltarla. En realidad, todo el de~artarnento va esta interconectado v 
este es un proyecto poco viable. ~k la rnisrna forma, existe la posibilidad 
de rnejorar y asfaltar progresivarnente la carretera de La Merced - 
Oxaparnpa con lo cual se expandiria efectivarnente la frontera del 
corredor. Se cornenta que esta situacion es mas factible. 
7) Resurnen: Efectividad del CSE Huancayo 
a) Dinarnizacibn ernpresarial, prornocion de inversiones, creacion de 
ernpleos y ventas incrernentales 
La posicion cornpetitiva del corredor es ventajosa respecto a otros de 
departarnentos de sierra y selva en la rnedida que se ubica en el centro 
del pais y lirnita con Lima. De esta forrna, la dinarnica cornercial y de 
servicios conexos es rnuy irnportante, adernas que la const~ccion de la 
carretera Tarrna - Satipo hace cuatro aiios ha dinarnizado fuerternente 
la econornia de la Selva Central. Esta dinarnica ha alcanzado su 
desarrollo y seguira creciendo en la rnedida que se articulen otras zonas 
colindantes al corredor: Pampas (Huancavelica) y Oxaparnpa (Pasco). 
En ese context0 es que las ernpresas que son clientes del CSE han 
prosperado y crecido de rnanera interesante. Las ventas y la 
consecuente generacion de ernpieo en el corredor ha sido irnportante. 
Inclusive, debido a la accion del CSE se han desarrollado nuevos 
negocios y se han ernpezado a establecer relaciones de confianza, mas 
aun, en productos delicados 10s que presentan una alta fluctuacion de 
precio corno es el cafe. 
b) Reduccion y alivio de la pobreza 
A nivel de clientes el aporte del CSE ha venido principalrnente por 10s 
ernpleos generados rnientras que por el lado de los productores la 
rnejora ha venido por el rnejor precio de sus productos. El 
"asistencialisrno" no es un problerna irnportante en la zona e incluso 
algunas proveedores de prograrnas de cooperacion international (corno 
Caritas e IDESI) vienen constituyendo ernpresas con fines de lucro. 
De otro lado, el carnbio de rnentalidad de 10s productores (en lo que 
respecta a la dedicacion con el nuevo cultivo y el cornpromiso 
establecido con el cornprador) que progresivarnente se viene dando, ha 
perrnitido incorporar un mayor nurnero de ellos con el consecuente 
increment0 de la produccion. Las ernpresas de la zona tienen una vision 
cornercial de largo plazo en el corredor. 
c) Econornia de la coca 
En el corredor practicarnente no hay indicios de produccion cocalera 
irnportante. Se Cree que mas alla de Satipo, en la selva alta colindante a 
la zona podria cultivarse, ah asi seria a baja escala. 
El departamento de Junin (que alberga al corredor) limita al sur con el 
Valle Rio Apurimac - Ene (VRAE), el cual tiene tres rutas por las que 
sale la coca hacia Lima. La primera de ellas (la mas complicada) es por 
el mismo rio Ene hasta Satipo, siguiendo la ruta Satipo - La Merced - Tarma - La Oroya - Lima. La segunda ruta es por Pampas, al norte de 
Huancavelica siguiendo la ruta Pampas - Huancayo - La Oroya - Lima. 
La tercera ruta (la mas recurrente) es por la carretera Los Libertadores 
hacia lca y Lima. 
De otro lado, la coca producida en la selva de Huanuco (provincia de 
Leoncio Prado) tiene dos rutas de salida. La primera es por Pucallpa 
hacia lquitos por el rio Ucayali. La segunda es que la coca 'baje" hasta 
La Oroya con destino final a Lima. Tambien tiene la opcion de salir por 
via aerea por el Alto Huallaga en San Martin. 
De esta forma, Junin es el punto de encuentro de las dos principales 
zonas cocaleras del pais y si~e de transit0 hasta su destino final en el 
Perir que es Lima. Es decir, la coca circula en el corredor per0 no hay 
evidencia que haya lavado de dinero o se quede. 
ANEXO 5: Huanuco 
lnvestigado y Redactado por el lng. MSc Pedro Flores 
para 
The Evaluation of the 
Poverty Reduction and Alleviation Program 
Of USAlDlPerti 
Junuary, 2,2003 
1) Descripci6n general de las actividades del Centro en el corredor 
El Centro de Sewicios Economicos del corredor Huanuco inicio sus 
operaciones el 23-12-99 con la firma el contrato de locacion de se~icios 
por su operador responsable, el lnstituto de Desarrollo Informal - IDESI. 
Dicho operador representa al Consorcio integrado por INA: Asociacion 
Nacional de lnstitutos de Desarrollo del Sector Informal, CEPRODE: 
Centro de Promocion del Desarrollo e ILATA: lnstituto Latino Aleman de la 
Tecnologia del Aprendizaje 
El CSE, cuenta con una sucursal en Tingo Maria. El personal tecniw del 
Corredor es el siguiente: 
Sede Huanuco: 
Jefe - Darwin Vasquez Rodriguez - Ing. Agronomo 
Tecl- Milagros Castro Rubio - Geografa Economica 
Tec2- Alejandro Mendoza Aguilar - Ing. Agronomo 
Contador - Joejan Viviano Mendoza - CPC. 
Sub Sede Tingo Maria: 
Tecl- Luis Narduui Santa Maria - Ing. Zootecnista 
Tec2- Giovanni Luciano Aguirre -Ing. Industrial 
La asignacion presupuestal (2001-2003) es de Sf. 2'700,422.00, lo 
ejecutado a octubre del aiio 2,002 es SI. 1'939,448.36, con un saldo de Sf. 
760.973.64. Sin embargo, cabe resaltarse que dicho CSE registra 
mayores egresos a lo programados en las partidas gastos administrativos, 
viajes, transporte y viaticos y consultorias externaslinternas por un monto 
cercano a 10s S1.150,000. 
Respecto a la contribucion del CSE a 10s logros totales del PRA, a 
septiernbre del 2,002 participa en las ventas netas con US$ 1'846,564 
contribuyendo con el 10.63% del total y ubicAndose en 3" lugar entre 10s 
CSE's; situacion similar al empleo en donde participa con 306,208 jomales 
netos contribuyendo con el 13.07 % del total y ubicAndose en 4" lugar en 
este rubro. Diferente situacion al de su aporte en inversiones donde 
registra US$ 38,304 contribuyendo solo con el 1.59 % del total, 
ubicandose en 6" lugar respecto a las demas CSE's, en este rubro. 
El CSE ha orientado sus actividades principalmente a la agricultura (cafe 
cacao, maiz, papa, menestras y frutas) y a otros sectores como la 
artesania (articulos de madera), mineria (minerales no metalicos) e 
industria (agua de mesa y procesamiento de cafe y cacao). 
Segh 10s resultados de la Encuesta de Hogares sobre Condiciones de 
Vida y Pobreza (ENAHO) - IV trimestre 2,001, el Dpto. de Huanuco ocupa 
el segundo lugar, despues de Huancavelica en el ranking nacional de 
niveles de pobreza total y extrema. Dicho corredor posee poms empresas 
de gran envergadura. Asirnismo, en las alturas, si bien es cierto cuentan 
con cuencas hidrograficas aparentes para la agricultura, el minifundio y 10s 
bajos niveles de organizaci6n de productores, limita acciones 
significativas. En el caso de la ceja de selva de Tingo Maria, la lirnitada 
seguridad, distancias y restricciones de carreteras internas son factores 
que enfrenta el CSE. 
2) Principales clientes 
Cooperativa Agraria Industrial Naranjillo Ltda. 
La Cooperativa esta ubicada en las cercanias de Tingo Maria. Se fundo 
en 1964, para el acopio y procesarniento de cafe y cacao. Posee activos 
superiores a 10s US$3 rnillones. 
Corno consecuencia de las malas gestiones y del terrorism0 que lirnito la 
fase de carnpo de cafe y cacao, la cooperativa entro en crisis. La situacion 
econornica al aiio 2,000, era tal que no podian adquirir ni procesar rnateria 
prima para la planta. Luego del carnbio de 10s cuadros gerenciales (aiio 
2,001), el CSE se relaciona con la ernpresa a principios del2.002. 
La asesoria del CSE se orient6 al apoyo cornplernentario en la 
reactivacion financiera de la ernpresa (refinanciacion Banco de Credito 
entre otros), asi corno establecer contactos cornerciales con grandes 
cornpradores de cafe (PERHUSA) y en la asistencia tecnica (Ing 
Cantuarias) en el desarrollo produccion, rnercado del cacao y cafe, asi 
corno el procesarniento del cafe instantaneo. 
Corno consecuencia de la nueva gestion y del apoyo prestado por el CSE 
la ernpresa present0 una mayor solidez financiera y cornenzo a recibir la 
produccion de sus cooperativistas, cuyas parcelas de cafe y cacao 
alcanzan a 4,000 has, (50% del ambito), incrementando 10s volurnenes de 
acopio, procesarniento y venta (intema y externa) de cafe y cacao. 
Asirnisrno, sus utilidades se incrernentaron rapidarnente pasando de 
S/.150,000 a St. 600,000; el procesarniento de cafe y cacao, que a fines 
del atio pasado alcanzaban 1,000 qq y 450 trn respectivamente, se 
incrementaron a 9.000 qq y 900 tm. respectivarnente. Ha generado ventas 
netas atribuibles al CSE por mas de US$ 21,886 y mas de 10.173 
ernpleos, perrnitiendo mejorar 10s ingresos a 10s cooperativistas con un 
reintegro de 0.20 SI.IKg. que no le estaban pagando. Por otro lado, de 10s 
cooperativistas activos (cerca a 3,000 registrados) que al aiio 2.001 
colocaban su produccion en un nljmero de 700, se han incrernentado a 
mas de 1,200, previendose un mayor nurnero para la proxirna carnpatia. 
El cliente se encuentra arnpliando un nuevo pabellon para el secado de 
cafe. Asirnisrno, viene forrnulando nuevas pruebas para la produccibn de 
cafe instantaneo con el apoyo inicial del CSE. Contrato por cuenta propia 
dos asesores especializados en chocolateria y estan a la espera de la 
certificaci6n de la OCI para la venta de cafe organico. Todo ello posibilita 
la sostenibilidad de la ernpresa en el tiernpo y significativo irnpacto en el 
rnedio. 
Silvia Ramirez de Azaiiedo 
La cliente se encuentra localizada en la ciudad de Huanuw, y esta 
constituida corno una ernpresa individual dedicada a la cornpra venta de 
granadillas desde hace 20 afios. Viene trabajando con el CSE desde abril 
del 2,000. 
La asesoria del CSE se inicio rnejorando el sisterna de ernbalaje de sus 
productos y 10s contactos para la wlocacion de rnercados, asi corno la 
articulacion productiva. 
Al respecto, la ernpresa colocaba en 10s Mercados de F~tas y Caqueta 
de Lima la granadilla que adquiria a diferentes recolectores (cultivo 
marginal o asociado a otros frutales), sin clasificar y en bolsas de 
polipropileno (200 granadillas), con un alto nivel de perdidas por 
rnanipuleo (7%-10%). El CSE les orient0 a carnbiar dicho sisterna, 
introduciendoles la rnodalidad de cajas de 100 granadillas, eliminando las 
perdidas. Asirnisrno realizo el contact0 con la empresa Minka (Lima), para 
cuyo efecto orient6 al cliente en la clasificacion que no realizaban. 
Por otro lado, el CSE se ha contactado con una ernpresa espafiola 
interesada en la adquisicion de granadillas; esta prevista su visita en abril 
de proximo aiio; epoca aparente de mayor cosecha. 
Los reportes de las ventas netas a septiernbre del 2,002 alcanzan a US$ 
11 1,175, ubicandose en segundo lugar del ranking de venta del CSE. El 
empleo generado es de 2,366 jornales, principalrnente en la clasificacion 
donde participan las rnujeres. No se reportan inversiones en este rubro. 
En cuanto a la viabilidad de la ernpresa, se considera que su experiencia y 
10s avances realizados le perrniten una buena solidez en la fase de 
cornercializacion. En cuanto a su proyeccion de articulacion con la 
produccion, se encuentra instalando un vivero con 30.000 plantones de 
granadilla con asesorarniento del CSE. Asirnisrno. Instalara 2Has de 
granadilla corno parcela cornercial dernostrativa, a efectos de superar el 
sisterna traditional (sernbrio alrededor de parcelas ylo instalacion junto a 
otros frutales palta, durazno, etc, afectando sus rendirnientos). De 
concretarse las posibilidades de exportacion antes indicadas, el CSE 
tendria que dar acornpafiarniento inicial a la cliente en ese carnpo. Sin 
embargo, se estirna que la experiencia cornercial de la ernpresa es un 
elernento que perrnitirian sobrellevar dicha tarea. 
La ernpresa gracias al apoyo del CSE, ha obtenido rnayores rnargenes y 
precios, lo cual ha posibilitado el increment0 de 10s precios de granadilla a 
10s acopiadores en un 20%. corno prornedio, beneficiandolos en la 
cornplernentacion de sus ingresos. Asirnisrno al incorporar la clasificacion 
en su proceso post cosecha, ha incrernentado el ernpleo, principalrnente 
rnujeres y niiios. 
El CSE se encuentra en coordinaciones para la forrnalizaci6n de un 
acuerdo con la Region Agraria para prornover el cultivo tecnificado de esta 
fruta. Las caracteristicas clirnatologicas de Huanuco, sobre todo de las 
quebradas medias de sus cuencas hidrograficas, son un gran potencial 
para esta fruta, por ello, la articulaci6n en referencia es un paso que 
posibilitara un gran irnpacto en el corredor. 
Alfredo Huarnani 
El cliente es una persona natural cuyas actividades principales son las de 
cornercializaci6n rnayorista y el cultivo de la papa, en Huanuco. Posee 
experiencia en la exportacion de este producto. La actividad de 
cornercializacion mayorista la viene realizando antes de la presencia del 
CSE en el corredor y la de productor hace dos aiios. Corno rnayorista 
posee un puesto en el Mercado Mayorista de Lima y en Huanuco un 
alrnacen de 900 Mts2 y un puesto en el Mercado Ferial. 
La estrategia del CSE ha sido el dinarnizar la presencia del cliente en la 
cornercializacion de la produccion de papa de agricultores de la zona, 
canalizandola al centro de abasto, evitando rnuchos interrnediarios que 
afectan 10s precios al productor. A la fecha el cliente cuenta con mas de 
100 productores de papa cuya produccion coloca en el rnercado mayorista 
de Lima. Al respecto, a pesar de la superticie atendida por el cliente de 
200 Has de papa blanca y arnarilla, a lo largo de estos ires ultirnos aiios, 
por razones de precios, ha tenido rnuchos altibajos. Asi por ejernplo en 10s 
ultirnos rneses ingreso la produccion de Ayacucho a Lima, situacion que 
altero 10s precios. Sin embargo, rnanifiesta que su optica siernpre ha sido 
el mantenerse en el rnercado, toda vez que en cualquier repunte de 
precios se cornpensa las bajas ocurridas. Para tal efecto tambien esta 
cornercializando olluco y otros productos (ajo, rnaiz rnorado y habas), con 
lo que viene compensando sus altibajos comerciales. 
En cuanto al cliente como productor, el CSE le ha prestado apoyo tecnico 
para rnejorar su productividad, por lo que, en papa canchan y yungay, 
increment0 la superficie cultivada de 5Has.con una productividad de 15 
Trn a 14 Has con 30- 40 TrnlHa; Asirnisrno sernbro a nivel piloto 2 Has. de 
ajo y 5 Has. de mani y maiz morado. A la fecha viene orientando su 
produccion tarnbien a olluco y papa industrial capiro.. Asimismo, el CSE 
en coordinacion con el Centro lnternacional de la Papa - CIP, ha 
propiciado la siernbra por este productor y a nivel piloto, de una variedad 
de papa industrial llarnada Huanuqueiiita, con caracteristicas similares a 
la papa capiro pero con el doble de productividad. De wncretarse dicha 
opcion la superticie sernbrada, con la ayuda del CIP, podria arnpliarse 
corno sernillero con la certification de SENASA, con un impact0 
significative en el corredor. 
Corno resultado de las gestiones realizadas del CSE, el cliente reporta 
US$44,092 en ventas y 2,585 ernpleos en papa amarilla. Aun no figuran 
corno aporte en este carnpo la produccion de papa blanca que viene 
realizando. La naturaleza rnuy particular de este cliente, cuyas actividades 
no solo se circunscriben a la cornercializaci6n de la papa, sin0 tarnbien a 
su produccion, posibilita una sblida articulation en la cadena de valor en 
6ste ambito. La posibilidad del CSE de articular el uso de una nueva 
variedad de papa industrial (Huanuqueiiita) con el CIP podria ser de 
mucho impacto para el corredor. 
Doly Encarnacion Garcia 
Este cliente es una persona natural dedicada a la produccion y 
comercializaci6n de platano y papaya. Su centro de actividades esta 
ubicada en el distrito Rupa - Rupa Provincia de Leoncio Prado - Tingo 
Maria, margen izquierda del Rio Huallaga. . 
La cliente viene operando en el mercado hace cuatro aiios. El CSE la 
viene apoyando cerca de dos aiios. Cuenta con 35 Has cultivadas (10 
Has. recientemente adquiridas). El apoyo del CSE inicialmente se centre 
en el manejo post cosecha, luego en la organizacion del acopio y 10s 
contactos para la colocaci6n de su producci6n. Apoyo en la exportacion 
de papaya al Ecuador y coordin6 la asesoria tecnica para el tratamiento 
de papaya para exportacion. Asimismo cuenta con asistencia tecnica 
directa en cultivos contratada por el CSE. 
La cliente comercializaba su produccion de platanos a granel. Ante ello 
tenia perdidas de 3% a 5%. y la estructura segh calidad era 25% extra y 
el saldo la y 2a. El CSE la orient6 al uso de canastillas de plastico 
reciclables, mejorando significativamente su estructura de calidad, sin 
mermas y con el 80% de extra. El CSE le facilito contactos para la 
colocacion de sus platanos a 10s grandes superrnercados de Lima. en 
donde vende 10s de calidad extra; la la y 2a la sigue colocando en el 
Mercado Mayorista. Asimismo, dadas las perdidas del producto 
obsewadas en el campo, el CSE esta orientando la organizacion del 
acopio en chacra a efectos de mejorar la calidad del producto que sale al 
mercado y bajar costos. 
Por otro lado, apoyo a la empresa en la colocacion de papaya al Ecuador 
pero con relativo exito, debido a problemas logisticos (averia de vehiculo 
que transportaba el producto), per0 fue una expenencia que se ha 
capitalizado toda vez que con el apoyo de un consultor, se ha diseiiado 
una pequeiia planta para el tratamiento de papaya para exportacion. En 
paralelo se han sembrado nuevas areas de platano y papaya con mejor 
tecnologia y una mayor densidad. Para tal efecto, el CSE ha contratado 
dos tecnicos para que apoyen a la cliente en esta tarea. 
Como resultado de la gestion del CSE, la cliente presenta mejores 
margenes y nuevas colocaciones, es asi que ademas de sus areas de 
produccion adquiere platanos de 10s productores vecinos (30 Has). 
ofreciendole de 10% a 20% mas de 10s precios de 10s interrnediarios. 
Asimismo, si bien es cierto a veces hay demora en el retomo de las javas 
de plastico enviadas a Lima, a la fecha de la visita se constato que en el 
medio las carpinterias tenian dificultades para atender 10s pedidos de 
javas de madera para terceros, situacion que gracias a las javas de 
plastico no le afectan a la cliente. 
Las ventas y ernpleo acurnuladas de platanos al rnes de septiernbre 
alcanzan 10s US$ 191,931 y 4,200 jomales, respectivarnente. Los logros 
capitalizados por la ernpresa perrniten asegurar la continuidad de su 
desarrollo, mas ah con la proyeccion del avance de la carretera al otro 
lado del Huallaga, solucionando problemas en el transporte del producto 
en botelbarcaza que en deterrninadas epocas del atio se constituye en un 
cuello de botella. 
Es poco el tiernpo que la CSE esta articulando 10s eslabones de la cadena 
de valor de esta actividad, per0 la solidez de 10s pasos dados en este 
cliente perrniten avizorar buenos y permanentes resultados en su gestion, 
con efecto rnultiplicador en el corredor. 
M & A (Muebles y Alex)- Articulos de topa 
El cliente es un artesano cuyo taller se encuentra localizado en Tingo 
Maria. Viene operando en el carnpo de la ebanisteria desde algo mas de 
tres afios y con el CSE viene coordinando desde el 2,001. 
El apoyo del CSE se dio en la concepcion del negocio, disefio y asistencia 
tecnica en la produccion de articulos de madera (utilitarios, ernbalajes y 
otros). Asirnisrno, en la colocacion de sus productos (intemo y extemo) y 
en el financiarnientos de sus actividades. 
Sobre la base de la fabricacion de accesorios para oficina (archivadores y 
otros) con rnadera del arbol de topa (tipo de rnadera balsa, de poco peso 
y de riipido crecirniento y que muchas veces se pierden con las quemas 
que realizan 10s agricultores), el CSE orient6 al cliente a la fabricacion de 
otros productos, 10s rnisrnos que fueron presentados y exhibidos en Lima 
en 10s estantes de Casas & Cosas, con buenos resultados. 
Corno consecuencia de las colocaciones realizadas y la proyeccion de sus 
productos con esta rnadera, el CSE se puso en contact0 con la ernpresa 
Chilena IDEACION, quienes se interesaron en la produccion de ernbalajes 
decorativos para vino, dado que la rnadera utilizada no la producen y que 
la resistencia de las cajas y su poco peso lo hacian atractivos a sus 
propositos de exportacion. Luego de rnuchas coordinaciones se realizo la 
brimera exportation de un contenedor con 6,400 cajitas para vino, para lo 
cual se establecib una loaistica de a~rovisionarniento v ~rocesarniento de 
la madera (tableado) en I& rnisrnas 'cornunidades natLas de Puerto Inca. 
En la fase de exportacion el CSE asurnio el liderazgo a efectos de no 
perder dicha oportunidad. 
Dicha venta fue satisfactoria toda vez que la ernpresa IDEACI~N ha 
realizado un pedido para el aiio 2,003 de un rnillon de cajitas para vino, 
distribuidas a lo largo del atio. A la fecha el CSE esta coordinando con la 
CTAR (institution de desarrollo del Dpto.) y otras organizaciones 
(MINDES, PAR y la ONG Cornpartir) un apoyo por US$ 106,100 
necesarios para la atencion del indicado pedido. En paralelo se esta 
prograrnando la provision de rnateria prima (del arbol topa) por las 
cornunidades nativas de Puerto lnca y Leoncio Prado y la formalizaci6n 
con ellas de un acuerdo de reforestacion a efectos de no afectar el rnedio 
arnbiente. 
Al rnargen de las ventas realizadas en Casas & Cosas y la prirnera 
exportacion (US$40,000), gracias a la intervention del CSE, la proyeccion 
de la actividad es bastante prornisoria, tanto por las ventas que se 
generarian (US$700,000 en el presente afio) , corno por su irnpacto en la 
cadena de valor cuyo primer eslabon involucraria a las cornunidades 
nativas de Puerto lnca y Leoncio Prado y la reforestacion de las areas 
previstas y el ultimo eslab6n a la generacion de divisas por exportacion y 
ernpleo en el corredor. Sin embargo, la velocidad de 10s hechos, en la que 
el CSE ha participado intensivarnente en su qestion. orincioalrnente de . exportation, requieren ser capitalizados p& la ernpresa para su 
continuidad e independencia ernoresarial. Se estirna aue la atencion al 
pedido antes rnencionado, con apoyo del CSE, posibilit6esa tarea. 
Maiz Amarillo Duro MAD -Aucayacu 
Corno consecuencia de las caracteristicas clirnaticas de la zona, el CSE 
ha estructurado un prograrna de produccion de Maiz Arnarrillo Duro - 
MAD con el ernpleo de sernilla hibrida, concentrandose en dos zonas: en 
Honoria I Tournavista, en la que viene operando desde el atio 2,001 y 
donde este aiio ha orornovido la siernbra de 500 Has con oarticioacion de 
40 productores/organizaciones, y en Tingo Maria - ~ucaiacu, donde ha 
incursionado el oresente afio con 300 Has con la oarticioacion de 129 
productores, ubikdos a lo largo de la carretera. 
Para efectos de la presente evaluacion se visit6 la zona de Aucayacu, en 
donde para el desarrollo del MAD, el CSE ha contratado un equipo tecnico 
conforrnado por un coordinador, cuatro tecnicos de carnpo y una persona 
adicional en epoca de cosecha, 10s rnisrnos que se abocaron 
principalrnente a las acciones siguientes: 
o Zonificacion de areas de cultivo 
o Selection de productores (129 agricultores) 
Coordinacion para el financiamiento de la carnpafia (SEM 
PERU, IDESI-Hco, MINAG, BAYER SA, SAPESA, etc.) 
o BOsqueda de rnercado 
Asistencia tecnica perrnanente 
o Aplicacion de un software de infonacion sobre el prograrna 
Segun indicC, el coordinador, se instalaron 305 Has, 180 Has habilitadas. y 
135 Has que no fueron habilitadas. Por falta de disponibilidad de recursos 
no se realizaron 10s analisis de suelos a la totalidad de parcelas; analisis 
necesario dado que la variabilidad de estos es rnuy aka de parcela a 
parcela. Asirnisrno, al inicio de la carnpatia las sernillas entregadas a 
algunos productores no genninaron; por lo que coordinaron con exito la 
reposicion correspondiente. Corno la rnayoria de 10s productores no 
poseia docurnentacion adecuada que posibilitara la habilitacion de 
algunos proveedores (BAYER SA), el coordinador tuvo firmar, bajo su 
respaldo personal, la reception para la entrega de insurnos a 10s 
agricultores. 
A la fecha de la visita, se estaban cosechando algunas parcelas con 
rendimientos mayores a la media traditional de la zona que es de 2 a 3 
TMIHa. Se verifico algunas parcelas con rendimientos superiores a la 6 
tmlha., pero 10s agricultores entrevistados manifestaron que otros no 
habian tenido la misrna suerte. El coordinador estimo una productividad 
minima en esta primera campatia de 3 a 4 tmha. A1 respecto, se 
esperaba ventas minimas de US$ 150,000 y haber generado 16,000 
jornales. Por otro lado, se obse~b algunas dificultades climaticas 
(Iloviznas) para 10s agricultores, limitando el secado del maiz cosechado. 
Respecto al mercado, que para el proyecto no era un problerna por la 
demanda no satisfecha con produccion nacional, la ernpresa CONAGRO 
cornpro MAD en "panca" para exportacion, per0 en poco volumen. Al 
respecto, el equipo tecnico del proyecto se contact6 con San Fernando y 
SEMPERU, quienes se encontraban interesados en la produccion per0 
puesto en Lima, toda vez que alin no contaban con volfirnenes 
apreciables y la zona para ellos todavia no tenla seguridad. Con la 
finalidad de concentrar la venta en el corredor el proyecto se contact0 con 
dos acopiadores locales; en la entrevista con uno de ellos, se pudo 
constatar que este podia tener capacidad logistics y financiers para la 
comercializacion de la presente campatia; sin embargo, para la proxima 
carnpafia, con una mayor superficie, podria tener algunas restricciones 
financieras. 
Al respecto, el CSE viene promoviendo la inversion de una planta de 
acopio y secado de MAD con la ernpresa SEMPERU, con apoyo del 
Fondo de Las Americas. A la fecha vienen estudiando la localizacion de la 
planta en referencia. 
El proyecto MAD - Aucayacu preve el increment0 de areas sembradas a 
600 Has, con 400 agricultores para la proxima campaiia, en donde se 
dara enfasis a la organizacion de 10s mismos para una mejor 
coordinacion; sin embargo, 10s contratos del equipo tecnico estan por 
vencer a fin de afio y estarian por arnpliarse hasta el proximo mes de 
enero. La continuidad de la asistencia tecnica estaria dependiendo de las 
coordinaciones con el nivel central, habida cuenta que el CSE ha 
superado largamente sus partidas programadas en asistencia tecnica (a1 
tercer trimestre superaba lo presupuestado en Sl.65.000) 
El llevar adelante este programa MAD - hibrido en Aucayacu, es una 
tarea de rnucho merito para el CSE, en donde las areas a implementar 
son significativas y de proyecciones de gran impacto; sin embargo, el 
desarrollo de las acciones en su ejecucibn nos orientan a pesar en la 
necesidad de una mayor elaboracion y prevision de las rnismas para su 
rnejor irnplernentacion. Considerando la provisi6n de recursos necesarios 
para su continuidad, es muy seguro que las experiencias de la campafia 
que se concluye seran capitalizadas para las siguientes y de ser asi se 
posibilitaria un buen impact0 en el corredor. 
Agroindustria GMS 
El cliente es una Sociedad Anhima, cuyas oficinas se encuentran en - Huanuco y Lima. La actividad de su principal accionista (Ing. Gerardo 
Moreno) ha estado vinculada al procesamiento de aceite de palma. 
~stableci6 contactos con el CSE a phcipio de afio en curso. 
El cliente ha sernbrado 6 Has. y habilitado 45 Has de maiz morado de la 
variedad Negra Tomasa, para lo cual el CSE le asesoro en la selection de 
agricultores a ser habilitados. Asimismo, el CSE le apoyo con informacion 
y contactos de rnercados y contrato la asistencia tecnica de campo de un 
profesional. 
Con el apoyo recibido del CSE, el cliente a principios del mes de 
diciernbre acaba de iniciar la cosecha con rendirnientos por encima de la 
media de la zona (30%) que se encuentran entre 3.5 y 4 tmlha. La 
situacion de 10s precios, gracias a la programacion de las siembras es 
satisfactoria (0.80 sl.lKgr). A la fecha, el CSE ha coordinado con el cliente 
la colocacion de rnaiz en Lima. Asimismo, vienen coordinando para la 
venta de la mazorca a laboratorios, dada su alta concentration de 
antocianina. Segun lo coordinado con el cliente, estaria iniciando la 
habilitacion I siembra directa de 100Has. 
Airn no se tiene inforrnacion final de la cosecha total, per0 se estima una 
production de cerca de 250tn, por un valor cercano a 10s US$ 57.000 y 
haber generado 4,750 jornales, de 10s cuales 1,500 corresponderian a la 
cosecha, secado y clasificacion, realizada principalmente por mujeres. 
Por otro lado, el interes en el cliente de querer ascender en el 
procesamiento del producto, con acornpaiiamiento del CSE, posibilitaria la 
generaci6n de un mayor valor agregado cuya capitalization todavia no 
podria ser en el corredor por falta de tecnologia en ese ambito y 
vol~lrnenes para ello, per0 potenciaria y daria mas sostenibilidad a la 
cadena que se esta generando. 
Proyectos fallidos 
Cultivo de paprika y oregano. El CSE contaba con el apoyo de una 
empresa espafiola para el desarrollo de estos productos. Sin embargo, la 
cultura agricola y la escasez de recursos financieros en la zona limitaron 
el desarrollo de este cultivo y por ende del negocio, donde contaba con la 
empresa que proveia la semilla y el rnercado bajo contrato cerrado. 
T6. Producto que se produce y cosecha en la zona, en donde 10s 
directivos que conducen la empresa en la actualidad son ex 
cooperativistas. Las coordinaciones del CSE no prosperaron, por cuanto 
el te que procesaban era te "antiguo", rnuy bueno per0 sin mezclas (con 
canela, naranja, etc.) que es la que demanda el mercado actual. 
Asirnismo, la sobrecarga de personal administrativo incrementaban 10s 
costos de produccion, restringiendo su viabilidad empresarial. 
3) Percepciones de la eficiencia y eficacia del Centro. 
Los clientes, manifiestan estar satisfechos con 10s servicios prestados por 
el CSE, toda vez que han sido oportunos en la solucion de sus 'cuellos de 
botella". 
Sobre el particular, el CSE les ha posibilitado, en general, nuevos 
mercados tanto del exterior corno del interior. Asirnismo, vienen 
gestionando posibilidades en la diversification del uso de productos 
(variedades de papa para uso industrial, antocianina para maiz morado, 
cafe instantaneo, papaya para exportacion, entre otros), para la 
generation de un mayor valor agregado y articulacion de la cadena de 
valor de 10s productos. 
Por otro lado, vienen participando en el incremento de la productividad de 
10s principales cultivos (maiz, papa, platano, papaya, granadilla, 
menestras, etc.) lo cual permite a 10s clientes/productores disminuir sus 
costos unitarios, acceder a pedidos por volurnen y oportunidad y tener una 
mayor presencia en su mercado. Por otro lado es notorio el significative 
apoyo en la asistencia tecnica a 10s clientes, en relacion a otros 
corredores. 
Al respecto, destacan 10s esfuerzos del CSE en la adaptacion e 
instalacion de nuevas variedades de semillas en el corredor. Asi tenemos. 
papa industrial, maiz amarillo duro hibrido, maiz morado, granadilla, 
cebada, entre 10s mas importantes. Asimismo, el establecirniento de 
mayores areas (maiz, rnenestras, papa, frutas, etc.), que posibiliten un 
mayor impacto, disrninucion de costos unitarios y atender grandes 
pedidos. 
Tambien el CSE viene incidiendo en el tratamiento post cosecha para sus 
clientes. Asi tenernos en el secado (cafe y rnaiz ), clasificacion ( papa y 
granadilla) y ernbalaje (platano, papaya y granadilla). Asimismo, 10s 
clientes se sienten apoyados en el procesarniento (cafe y articulos de 
topa, entre 10s mas resaltantes). 
Respecto a 10s beneficiarios, estos mencionaron en general estar 
conformes con 10s servicios prestados por el CSE en el corredor, toda vez 
que han rnejorado su produccion (calidad y productividad), ingresos y 
ernpleo. Manifestaron tener, por una mayor productividad, un mayor 
ingreso (maiz amarillo y morado, papa industrial, frijol chaucha, plUano. 
etc), asi corno una mayor defensa ante precios bajos (incremento de la 
productividad con rnenores costos unitarios, por ejernplo, papa para 
consurno) y un mayor ernpleo de mujeres, especialrnente en la cosecha y 
clasificacion. 
Ante la insuficiencia en el campo de financiamiento para el productor 
beneficiario, la mayoria de estos mencionaron que el CSE les habia 
apoyado en la coordinacion para el financiamiento de las campaiias, 
involucrando en 10s proceso ONG's, procesadoras, mayoristas, 
proveedores, entre otros, 10s mismos que habilitaron parte de 10s recurso 
requeridos. 
En el caso de las cooperativas (El Naranjillo y Divisoria), sus 
cooperativistas entrevistados manifestaron que las mejoras obsewadas 
como consecuencia del apoyo del CSE, habia posibilitado el retorno de 
rnuchos cooperativistas a la organizacion. Ellos tambien manifestaron que 
ademas de la colocacion de sus productos a mejores precios, ahora 
estaban percibiendo un "reintegro" (0.20 Sl.lKgs de cafe y cacao) que 
antes se les habian dejado de entregar. 
Algunos productores (papa capiro), manifestaron que a pesar que las 
plantas procesadoras a las que colocaban sus productos (Frito Lay) eran 
mas exigentes en la calidad del product0 y que el pago no era cancelado 
de inmediato (8 - 10 dias), era mas seguro y con un mayor precio unitario 
e ingreso total de sus cosechas, respecto a otros awpiadores "abusivos" 
que cancelaban en chacra per0 a un menor precio. 
En cuanto a la permanencia del CSE con asistencia tecnica al productor 
beneficiario, estos manifestaron que a diferencia de otras organizaciones, 
que "venian y se iban" el CSE fue el mas permanente y estaba presente 
en los momentos importantes de sus actividades productivas. Asimisrno, 
se les O~S~NO motivados por la forma de conducir sus cultivos, mas aun 
al ser "consultados e imitados por sus vecinos" en las labores 
prornocionadas por el CSE. Se estima que dicha circunstancia posibilita 
un increment0 de su autoestima con efectos multiplicadores en sus 
acciones y cornportamientos. 
Por otro lado, cabe indicarse que la selection de cultivos de mayor 
productividad, menor tiempo de produccibn y la diversificacibn de cultivos 
en el calendario anual ( maiz morado, chaucha, papa, cebada y otros). 
estaba generando empleo en epocas en "blanco" a lo largo del atio, 
evitando la rnigracibn temporal en ciertas Bpocas a otras areas. 
En cuanto a la las ONG's, se obsewa una significativa participacion de 
IDES1 - lnstituto de Desarrollo del Sector Informal, que corno antes se 
indico ademas de ser operador del CSE tiene una gran participacion en la 
habilitation de gran parte de 10s cultivares del corredor. El representante 
de dicha entidad manifesto que existiria contraposicion de las diferentes 
organizaciones bajo 10s auspicios del AID; asi tenemos por ejemplo que 
en la zona de Tingo Maria, para el caso del Programa Especial del Alto 
Huallaga - PEAH, ellos en algunos casos donan fertilizantes y semillas a 
10s agricultores, en tanto otros programas como el CSE auspician la 
devoiucion de 10s fondos habilitados. Dichas inconsistencias afectan las 
posibilidades de accion del CSE y otras organizaciones en dicho ambito. 
Al respecto, planteo que seria mucho mejor que en vez de estar donando 
recursos y estar "rnal acosturnbrando" al agricultor involucrandolo en un 
"facilisrno y paternalisrno" negativos para su desarrollo, seria rnejor que 
destinaran recursos financieros para la forrnacion de un fondo para la 
habilitacion de cultivos ylo corno seguro para coberturar las perdidas que 
podrian presentarse en la introduccion de nuevas tecnologiaslcultivos. 
Al entrevistar a 10s representantes de la ONG's Prisrna Huanuco, ellos 
rnanifestaron que en la Mesa de Concertaciones, donde participaban 
rnuchas organizaciones (casi todas las ONG's de la zona), 10s 
representantes del PRA, habian participado solo en una reunion. 
Por otro lado, el coordinador regional de Accion Agrana con sede en Tingo 
Maria, opino respecto al CSE que deberia preocuparse mas por fortalecer 
el sisterna financier0 de 10s agentes de las cadenas del corredor y una 
mayor permanencia y acercamiento a las organizaciones de productores 
con inforrnacion clara y sencilla de corno son 10s rnercados. 
En cuanto a las organizaciones relacionadas con el Titulo 11, Prisrna - Huanuco, vienen participando con recursos del PL 480, en dos 
prograrnas: Crecer Sano y Aliansa, atendiendo rnadres gestantes y niiios 
por un lado y nutricion infantil por el otro; con el fin de disrninuir la 
desnutricion cronica en zonas de pobreza, en coordinacion con el 
Ministerio de Salud y rnunicipalidades distritales. Manifesto que a la fecha 
no ha habido un acercarniento de arnbas instituciones (CSE-Prisrna). 
aceptando su poca iniciativa de romper la falta de convocatoria del CSE. 
Asirnisrno, indico que una debilidad de 10s prograrnas de salud y nutricion 
corno 10s que conducen, es el poco acceso a 10s factores econornicos 
para las farnilias por ellos atendidas; que bien podria cornplernentarse 
espacialrnente con prograrnas corno el PRA, mas aun siendo 10s recursos 
de la rnisrna fuente. Por liltirno rnenciono que de haberse realizado 
coordinaciones exitosas con el CSE, se hubiera posibilitado una atencion 
integral a las farnilias y el rnejorarniento a la calidad de sus vidas, 
fortaleciendo la intervencion de arnbas instituciones. 
En cuanto a la apreciacion de sostenibilidad de 10s sewicios, se puede 
anotar que si bien es cierto todos 10s entrevistados han manifestado su 
satisfaccion al servicio prestado por el CSE, rnuchos han rnencionado que 
todavia les falta mas tiernpo para consolidarse y ser autosostenibles en 
ese carnpo, sobre todo aquellos de reciente apoyo del CSE y mas ligados 
a la produccion. Consideraron tarnbien que ninguna entidad en el area 
poseia la vision presentada por el CSE de articulacion de la cadena de 
valor. 
Asirnisrno, 10s mas cercanos a la fase de produccion consideran que el 
financiarniento de 10s servicios de asistencia tecnica es un problerna aun 
no superado, dado que la capitalizacion corno consecuencia de la 
actividad que apoya el CSE requieren de mas tiernpo, sobre todo aquellos 
productos con poca estabilidad en precios wrno la papa. Por ello, la 
rnayoria de 10s entrevistados han resaltado la irnportancia y posibilidad de 
incorporar por cuenta propia la asistencia tecnica en sus procesos, per0 la 
condicionaron a la permanencia de una adecuada situacion financiera del 
negocio. 
Algunos clientes, 10s mas ligados a la fase cornercial de mercado, 
manifestaron su cornplacencia en el apoyo de nuevos contactos y 
compradores y se sentian aptos de continuar sin la presencia del CSE. 
Sin embargo, muchos ah no habian integrado a sus negocios 10s 
sistemas de inforrnacion de mercado que requerian y la logistics 
necesaria; servicios poco disponibles por otras instituciones en la zona. 
Un aspecto que tiene que ver con la sostenibilidad o perrnanencia del 
negocio es la capacidad gerencial del cliente. Al respecto, se observa 
vacios en la gestion o gerencia de algunos de 10s diferentes agentes de 
10s eslabones de procesos. Al respecto el CSE reconocio dicho vacio y 
que realizaba esfuerzos por apoyar a sus clientes en ese carnpo, situacion 
que fue comprobada en mucho casos; sin embargo, no se encontro 
evidencia de politicas especificas de la Oficina Central sobre el particular. 
Otro aspecto a considerar, es el hecho que en las actividades vinculadas 
a negocios en areas de pobreza, existe rnucha inforrnalidad en cuanto a 
tenencia de la tierra, personeria juridica y otros, lo cual dificulta el poco 
acceso que existe al financiamiento corno sujeto de credit0 
(principalmente bancario) y habilitacion de terceros. Asi tenemos, por 
ejemplo el caso de maiz amarillo duro en Aucayacu, en donde el personal 
vinculado al CSE asumio el compromiso ante terceros (semillas, 
agroquimicos y fertilizantes), para posibilitar la habilitacion de 10s 
productores, toda vez que ellos no contaban con la documentauon 
requerida. De alli que en la gestion, que incluye la forrnalizacion de 10s 
agentes en la "cadena", sea necesario considerar este aspecto como 
ingrediente en 10s proyectos que se realicen. 
Por ultimo, si bien es cierto que el CSE viene realizando esfue~os para 
proyectarse en proyectos que causen impacto en el arnbito del corredor 
(MAD, menestras, papa entre 10s principales), estos esfuerzos deben de 
ser previamente analizados y estructurados, con la adecuada provision de 
recursos que garanticen el exito del programa y no afecten 10s parametros 
presupuestales previstos. 
4) lmpacto sobre la pobreza en el corredor 
En cuanto a la percepcibn de 10s clientes, las acciones del CSE han 
causado impacto en la pobreza del corredor, per0 este es todavia limitado, 
toda vez que si bien es cierto ahora tienen acceso a nuevos rnercados y 
hay mejoras en sus ingresos, en donde muchos de ellos tarnbien son 
productores, el poco tiempo transcurrido alin no les ha permitido revertir 
perdidas anteriores y/o capitalizar sus margenes para reinvertir 
sostenible'mente sus negocios. Sin embargo, en la mayoria de ellos se les 
ve rnuy optirnista en sus proyecciones, tanto por el profesionalisrno 
observado en el CSE como por su metodologia rnercadc-produccion, 
bastante innovador en el medio. 
En cuanto a la percepcion de 10s beneficiarios, la mayoria de 10s 
entrevistados, a1 margen de aquellos clientes/productores agrarios, 
manifestaron que estaban satisfechos con 10s ingresos percibidos y la 
generacion de empleo. Sin embargo, resalto la opinion de ellos sobre el 
requerimiento de permanencia de resultados, para podedes dar mayor 
confianza a la actividad dentro de la cadena. Al respecto la incertidumbre 
y su vision del corto plazo era evidente, sobre todo 10s pequefios 
productores, toda vez que estaban acostumbrados "a ganar en unas y 
perder en otras". El atender dicho requerimiento contribuira al alivio de la 
pobreza en ese ambito. 
Respecto a la percepcion de las ONG's y terceros, en general la 
mayoria dieron sobre el tema respuestas mas amplias e integrales. 
Prisma se pronuncio sobre la buena labor que viene realizando el PRA en 
el corredor, per0 manifesto que la elirninacion de la pobreza no solo tiene 
que ver con mas ingresos y mas empleo, sin0 con una concepcion mas 
integral; tiene que ver con 10s valores fundamentales para la familia 
(educacion y cultura, autoestima, desarrollo de actitudes, etc), en forma 
sostenida. Asimismo, algunos (Accion Agraria), manifestaron que a pesar 
de 10s buenos resultados que se obtengan, el impact0 en la pobreza de 
organizaciones como el PRA son puntuales, en relacion la magnitud de la 
pobreza que hay que afrontar, per0 "por algo hay que empezar". 
5) Percepciones del CSE respecto al papel de la Oficina Central 
Respecto a la Asistencia Tkcnica, el CSE manifiesta su conformidad a 
la Asistencia Tecnica recibida de la Oficina Central. lndican que esta ha 
sido oportuna y flexible y que 10s clientes se encuentran satisfechos. 
En cuanto a 10s sewicios contratados por el CSE, resalta (a diferencia de 
otros corredores) la gran participacion de tecnicos permanentes de 
campo, lo cual si bien es cierto en muy saludable para 10s niveles 
esperados de produccion y devolucion de habilitaciones, sus costos han 
superado 10s montos programados para dicha partida. De ser el caso, 10s 
presupuestos deben ser mas coherentes con la realidad de 10s CSE's y 
deben darse criterios mas claros y uniformes sobre su utilizacion, sin 
afectar cierta flexibilidad para su utilizacion. 
Algunos miembros del CSE manifiestan que tienen poco acceso a eventos 
del exterior que 10s ayudarian a configurar mejor sus estrategias con 10s 
clientes y estar cerca de contactos que rapidamente podrian ser 
capitalizados en 10s ambitos bajo su responsabilidad. 
Sobre la Coordinacion National, opinan que esta es buena y que tienen 
la mejor disposicion para apoyarlos, aunque un poco atareados; situation 
que requiere atencion. Recomendaron que estuvieran mas cerca de 10s 
principales productos o aquellos en 10s que esta incursionando el CSE en 
forma significativa. 
Por otro lado, rnanifestaron que una vez a1 aiio (diciembre) se realizan 
reuniones entre corredores, con el fin de intercarnbiar experiencias. Al 
respecto. oareceria rnuv lar~o ese olazo para el intercambio de 
experienci&, ya que estas so<muy sistematizadas por 10s CSE's y 
la velocidad de las circunstancias es sianificativarnente - mavor a 10s olazos 
de dichas reuniones. 
En cuanto al area Evaluation y Monitoreo, hub0 consenso en 10s 
siguientes aspectos: 
0 Su funcion esta mas en la verification y auditoria de 
infonacion, que en el rnonitoreo y direccion que se espera, 
dentro de las politicas establecidas por la Coordinacion 
Nacional. 
o En cuanto a la infonacion que consignan, esta es rigida y no 
representa 10s logros realizados y la linea base muchas veces 
no tiene sustento, dado que solo es verbal y 10s clientes tienden 
a exagerar. Deberia adecuarse a la realidad del CSE. 
Se solicita rnucha informacion; sin embargo, es poca la 
respuesta que sobre ella se recibe. 
0 Las metas establecidas, muchas veces ajenas a la realidad del 
CSE, pueden alterar la calidad de 10s resultados, en el 
cumplirniento de 10s objetivos. 
o Falta que apliquen una rnetodologia para mejorar el dialogo de 
su representante con el cliente. En algunos casos su falta de 
tino lo indispone ante el personal del CSE. 
Sobre el area de Adrninistracion y Finanzas, en general 10s miembros 
de la sede del CSE, lo vieron mas corno una interrelacion entre el 
operador y la Oficina Central. El encargado de la sucursal de Tingo Maria 
manifesto cierta demora en las decisiones por el nhnero de personas que 
participan en ellas. 
6) El papel del Centro en el "DiBlogo de Politicas" 
A1 respecto, el CSE manifesto estar en un entorno muy variable, toda vez 
que luego de haber tsnido la coyuntura politica del aiio anterior, todavia 
continuan 10s carnbios de funcionarios y ahora con el nuevo carnbio al 
gobierno regional hay dernora ylo alteration de decisiones en dichas 
instancias. 
El CSE ha venido coordinando con la CTAR, el apoyo para la obtencion 
de capital de trabajo y activos para el proyecto "Artesanias en articulos de 
Topa" para exportacion, por un rnonto aproxirnado de US$60,000 el saldo 
se estaria financiando por terceros. La propuesta cuenta con el visto 
bueno de dicha entidad, y esta pendiente la conclusion del estudio 
correspondiente. 
Por otro lado, coordinaron con el Proyecto Especial del Alto Huallaga, la 
reparacion y arnpliacion de la carretera a Venenillo (Tingo Maria). 
Asirnisrno vienen coordinando con ellos para el apoyo en inigaciones y 
carreteras rnenores. Sin embargo, se observa poco acercarniento del CSE 
al Sector Pljblico en general; a excepcion de las relaciones con las 
dependencias del Ministerio de Agricultura. 
Al respecto, si bien es cierto 10s factores antes rnencionados por el CSE 
en la zona, que restringen un mejor dialog0 son entendibles, la actitud del 
CSE deberia rnodificarse, particularmente luego de la definicion del 
Gobierno Regional, en donde con rnucho criterio se pueda establecer 
sinergias y recursos con otras entidades, con una mayor proyeccion 
espacial e impacto en el corredor. 
7) Resurnen - Efectividad y eficiencia del Centro 
Respecto a la dinarnizacion de las empresas en el corredor, las visitas y 
entrevistas realizadas y la realidad del corredor, se puede afirmar que el 
CSE es una de las pocas organizaciones en este arnbito que posee una 
estrategia de articular 10s eslabones vinculados a1 rnercado con 10s 
procesos productivos. 
Dicha concepcion y el contar con buenos profesionales en la labor de 
enlazar participantes de la cadena de valor, es un aspect0 que ha 
facilitado un buen dinarnisrno entre las ernpresas vinculadas con el 
corredor, creando sinergias entre ellas y posibilitando mejoras por 
irnitacion en su entorno, segun lo han evidenciado 10s clientes y 
beneficiarios. 
Es asi que el CSE ha participado activarnente en la consolidacion de 
ernpresas como la Cooperativa Agraria Industrial Naranjillo, con gran 
irnplicancia para 10s agricultores cooperativistas que la conforman. 
Asirnismo, en el carnpo de 10s frutales ha sabido asesorar a las empresas 
para su consolidacion con nuevos rnercados, mejorando la post cosecha 
en la clasificacion y ernpaque ( granadilla, platano, papaya), para luego 
considerar 10s aspectos de produccion y productividad, visualizando 
proyecciones para su procesarniento. 
Con una vision de crear irnpacto, viene capitalizando experiencias y 
trabajando en cultivares que le perrnitan una mayor cobertura de 
produccion, asi tenernos el caso del rnaiz arnarillo duro y rnorado, frijol 
chaucha y papa industrial, para lo cual viene coordinando con 10s 
miernbros de la cadena de valor, desde 10s beneficiarioslproductores 
hasta 10s rnercados finales, en busqueda de consolidar con eficiencia y 
eficacia dichos prograrnas. Sin embargo, rnuchos de dichos proyectos 
recien se han iniciado por 10s que sus resultados aun no son del irnpacto 
requerido, requiriendose una rnejor prevision para la continuidad de 10s 
rnisrnos y un mayor acercarniento del Nivel Nacional con el CSE y de esta 
forrna rnejorar sus resultados. 
Sobre la Reduccion y Alivio de la Pobreza, 10s logros realizados por el 
CSE sin lugar a duda contribuyen al alivio de la pobreza en el arnbito bajo 
su responsabilidad, toda vez que como product0 de sus actividades han 
posibilitado mejores ingresos y empleos de 10s miembros de la cadena 
(clientes y beneficiarios), tal es el caso de Cooperativa Agraria Naranjillo, 
o 10s productores de maiz amarillo duro, papa y menestras, artesanias de 
topa, entre otros. Sin embargo, 10s niveles de pobreza (segundo dpto. am 
pobreza total y extrema del pais), son tales que la tarea en este campo 
requeriria de una mayor continuidad del programa. 
ANEXO 6: Huaylas 
lnvestigado y Redactado por el lng. MSc Pedro Flores 
para 
The Evaluation of the 
Poverty Reduction and Alleviation Program 
Of USAlDlPerti 
Junuary, 2,2003 
1) Descripcion general de la actividades del Centro en el corredor 
El Centro de Servicios Econ6rnicos de Huaylas abrio su atencion al wrredor 
en Mayo del2,000, con AB Prisrna corno operador representante del 
Consorcio A.B. PRISMA - ANTAMINA. 
Los sectores que atiende el CSE en el corredor, son agricultura, turisrno y 
artesania. Al respecto resaltan algunas diferencias en las condiciones de 10s 
recursos naturales en el corredor. Asi tenernos en el Callejon de Huaylas 
posee condiciones especiales para el desarrollo agricola, especialrnente 
para la floricultura y la Cordillera Blanca para el turismo, en tanto el Callejon 
de Conchucos presenta ciertas restricciones para su desarrollo 
principalrnente agropecuaria (agua, vias de cornunicacion, etc.). 
El corredor presenta dos rutas geograficas definidas, el Callejon de Huaylas 
y la ruta que va hacia el Callejon de Conchucos. La prirnera a lo largo de la 
carretera por el centro del departarnento Ancash que wnecta wn Recuay. 
Huaraz, Carhuaz, Yungay y la otra ruta casi en paralelo por el noreste, 
pasando la cordillera (Chavin, San Luis, Pornababarnba y Sihuas), hacia el 
Callejon de Conchucos en su ruta hacia el departarnento limitrofe de 
Huanuco y su Rio Maration. 
El equipo del CSE-Huaylas es el siguiente: 
Jefe - Alfredo Parodi Saldias - Ing. Agronorno 
Tecl- Pedro Camacho D.- Ing ~~ronorno 
Tec2- Francisco Huerta V. -Ing Industrial 
Asist. Adrn. - Leopoldo ~e~lia￾El presupuesto actual alcanza a S/. 2'261,862, de 10s cuales al rnes de 
septiernbre presenta un egreso de SI. 1'102.734, con un saldo a dicho mes 
de SI. 1'159,128. 
Respecto a la contribution del CSE a 10s logros totales del PRA, se tiene 
que a septiernbre del 2.002 10s clientes del CSE participaron en ventas 
netas con US$ 1'347,025 wntribuyendo con el 7.75% del total y ubidndose 
en 7" lugar entre 10s CSE's; situacion similar a 10s jomales netos, en donde 
participan con 110,286 jornales contribuyendo con el 4.71% del total y 
ubicandose en 8" lugar en este ~bro. Esta situacion se revierte por el aporte 
en inversiones de US$ 837.143 ubidndose en primer lugar del Prograrna 
PRA. 
2) Principales clientes 
Proyecto Pony's Expeditions 
El cliente es una ernpresa individual de responsabilidad lirnitada. Se sede se 
encuentra ubicada en la ciudad de Caraz, provincia de Huaylas. Tiene una 
oficina en la ciudad de Cuzco. 
Si bien es cierto viene operando desde el afio 1,993, oficialrnente es 
considerado operador turistico desde 1.999. La ernpresa se dedica a la 
venta de paquetes turisticos hiking, trekking, biking y escalarniento. Sus 
se~icios incluyen, entre otros, carnparnentos y guia e interpretation 
especializada. 
El CSE enfoco su apoyo al cliente desde agosto del aiio 2,000. Las 
actividades se orientaron al inicio al diagnostic0 de la situacion de la 
ernpresa y el disefio de una estrategia de marketing y rnercado. Luego, el 
CSE se apoyo en el uso de 10s se~icios de internet para rnejorar su 
presencia cornercial en el rnercado. Prornovio el uso de la VisaNet, para sus 
transacciones cornerciales y busco contactos en el rnedio turistico 
internacional, encontrandose en la actualidad por concluirse la edicion de un 
CD corporativo para su difusion nacional e internacional. 
Corno consecuencia del apoyo brindado por el CSE, la ernpresa pas6 de 
2,693 pasajerosldia (de agosto 1,999 a Julio del 2,000) a 10,507 
pasajerosldia (de Agosto 2,000 a Julio del 2,0002). con ventas totales de SI. 
340,500 a SI 1'330,425, respectivarnente. Las ventas netas atribuidas y 
registradas para el CSE alcanzan a US$ 181,397, que la ubican corno 
segunda ernpresa del ranking del corredor. En cuanto a ernpleo (el cual se 
encuentra dirigido a 10s auxiliares de rnontafia, cocineros, arrieros. 
ayudantes y guias), ha rnejorado significativarnente en la calidad del rnisrno, 
toda vez que adernas de ser rotativa, se les da capacitacion; y corno 
consecuencia de ello, dos de 10s guias que tenian han constituido sus 
ernpresas de turisrno, uno dentro de la zona. Segirn 10s reportes, la 
generaci6n de ernpleos de este cliente alcanza a 1,600 jornales. Las 
inversiones asignadas es de US$ 30,000; principalrnente en la adquisicion 
de bicicletas aparentes para el negocio y utileria (carpas, sleepings, etc). A 
la fecha se encuentran reacondicionando un restaurante para la atencion de 
10s paquetes turisticos de la proxirna ternporada. 
Dicha situaci6n y el hecho de 10s contactos internacionales realizados con 
apoyo del CSE: Exodus Travels (London), Cross Cultural Adventure (USA). 
New Adventure ( Alernania) y Scene del Mondo (Italia), sobre la cual atendio 
recienternente un paquete significative de estudiantes, cuyas transacciones 
se realizaron en un 80% en VisaNet, sustentan la sostenibilidad del negocio 
en referencia y su proyeccion en 10s proxirnos afios, ahora tarnbien en el 
Cuzco. La participacion del irnpacto de las actividades de la ernpresa en la 
pobreza en el corredor corno consecuencia del apoyo del CSE, se da en la 
participacion de 10s auxiliares de rnontafia en las rutas hacia las areas 
rnontaiiosas turisticas y en la generacion del se~icio dentro del arnbito del 
corredor. 
Artesanias Don Bosco 
El cliente esta representado por la Asociaci6n de Artesanos y Cooperativa 
Artesanal Don Bosco cuyos once talleres se ubican en diferentes ambitos 
del corredor, y su domicilio legal se encuentra en Lima. 
El cliente se constituye como consecuencia del apoyo de una organizacion 
religiosa de la Congregacion Saleciana italiana, Operacion Mato Grosso 
(OMG) en 10s Andes Peruanos, que en atio 1,979 se instalaron en el 
corredor para la conforrnacion de centros de ebanisteria en la capacitacion 
de jovenes pobres de la zona. A consecuencia de ello, se conforma la 
Cooperativa en 1,989 y la Asociacion en el 2,001. Dichas organizaciones 
vienen produciendo artesania en madera, piedra y vitrales, que exporta a 
Italia, principalmente. 
La participacion del CSE se inicia en octubre del 2,000 debido a que el 
cliente tuvo necesidad de ampliar sus mercados a efectos de mantener el 
empleo de su creciente nhero de alumnos que atio a atio van concluyendo 
su capacitacion y se integran a 10s talleres antes mencionados. 
El apoyo del CSE ha consistido en promover las ventas con la participacion 
en ferias y exposiciones: Camaras de comercio de Huaraz e italiana. 
Direccion de Comercio interior, Prompex, CTAR (Jockey Plaza de Lima), 
Embajada USA, Bco. Wise Sudameris, INC (tres exposiciones en el Museo 
de la Nacion) y apoyo en presentaciones en el Arzobispado de Lima y el de 
Baltimore Maryland USA. Asimismo ha promovido la visita de un consultor 
especializado en el Mercado de USA a efectos de analizar y proponer la 
estrategia para el ingreso a ese mercado. 
Ante el apoyo recibido, el cliente presenta en 10s reportes del CSE ventas 
netas por US$ 209,130 constituyendose en el primer lugar del ranking del 
CSE en el corredor. En cuanto al empleo, ademas de 10s mas de 600 
artesanos que han egresado de sus talleres, 10s mismos que se encuentran 
operando en talleres de la organizacion y en otras areas del pais y del 
exterior, en la actualidad cuenta con 380 artesanos permanentes que 
forman parte de la Asociacion y Cooperativa en referencia. Los empleos 
asignados a este cliente son 57,910, como primer contribuyente de la 
cartera del CSE en el corredor. Los registros no reportan inversiones 
atribuibles al CSE. 
Cabe indicar que el cliente es una unidad empresarial bien constituida y su 
contribuci6n tanto por el nivel de ventas, empleo y principios filosoficos en el 
corredor habla mucho del alivio la pobreza del mismo. Su proyeccion como 
empresa en el tiempo es saludable, mas ah con la consultoria realizada, 
cuyo informe, propuestas de estrategias y modelos, permitiria su ingreso al 
mercado de muebles de USA. Al respecto, el Gerente General de la OMG, 
manifesto su complacencia por el se~icio prestado, a pesar de la demora en 
el se~icio de dicha consultoria por parte del nivel Central de Programs. 
Corporacion RootslBeneficiarios 
La Corporacibn Roots en una empresa constituida corno Sociedad 
Anonima; se encuentra instalada en Caraz y opera desde 1,986. Posee 
centros de enraizamiento y con la conduccion de 116 Has es considerada 
corno la mayor ernpresa a nivel nacional para la produccion de flores para 
exportacion. Asi mismo, cuenta con dos &maras de enfriamiento y flota 
propia de camiones refrigerados. A la fecha viene refinanciando deudas y 
reestructurando su organizacion (reingenieria). 
Por otro lado, 10s productores que en un nlirnero de tres, se han aliado con 
la empresa antes indicada para el cultivo de Gypsophilia y otras flores, en 
donde Prisma provee la asistencia tecnica al cultivo. Ellos que antes 
trabajaban en 10s campos de grandes floricultores, vienen trabajando con 
Roots gracias a la articulacion del CSE desde hace dos arios con una 
superficie de 6 Has. Al respecto, 10s recursos estirnados para la produccion 
de dicha superficie superan 10s US$100,000 por carnpaiia. 
El CSE apoyo a la Corporacion Roots en contactos con la Camara de 
Comercio Canadiense e ltaliana y en Asistencia Tecnica (Paul Down) sobre 
nuevas variedades de flores, manejo de suelos, control integrado de plagas 
y enfermedades, a efectos de mejorar su productividad. Asi mismo, ha 
venido apoyando en coordinaciones para su saneamiento financier0 y la 
articulacion con laboratorios especializados en Caraz. En el caso de 10s 
Productores antes indicados, adernas de la articulacion con Prisrna y la 
Corporacion antes indicada, el CSE prornovio la asistencia de Corp. Roots 
en el campo para la transmision a 10s productores del apoyo recibido del 
consultor antes indicado. 
Corno consecuencia de las acciones del CSE, la productividad en 10s 
campos se han incrementado en un 45%. De alli que 10s registros de venta 
del programa rnuestran una contribucion en ventas de US$ 137,505 y US$ 
121,562, para la Corporacion Roots y 10s Productores, respectivarnente; que 
10s ubican en el tercer y cuarto lugar del ranking de ventas en el corredor. 
Asi misrno generaron 7,835 y 6,224 ernpleos, respectivarnente, con similar 
ubicacion en el reporte de empleo del CSE. Las inversiones propiciadas por 
el CSE no son significativas. 
La viabilidad de la Corporacion Roots, por la magnitud de la misma y el 
proceso de reorganizacion en la que se encuentra, penite afinar su 
continuidad y con ella tarnbien para 10s Productores con 10s que viene 
trabajando. Se resalta el seguirniento en el que se encuentra dicho proceso 
por parte del CSE y el Nivel Central. Por otro lado se indica que la 
experiencia en este campo es muy valiosa habida cuenta de 10s altos 
requerimientos de especializacion de dichos cultivos, lo cual posibilitaria una 
mayor superficie cultivada con mayor empleo, principalmente mujeres, per0 
supeditados a mayores recursos financieros por ser cultivos intensivos de 
capital. 
Flores del Callej6n 
El cliente es una sociedad de responsabilidad limitada, ubicada en Caraz 
con oficinas en Lima. Constituida en 1,994, se dedica a la produccion y 
habilitacion de terceros en el cultivo de flores para exportacion, 
principalmente Europa, para lo cual cuenta con una planta de frio y un 
centro de enraizamiento de gypshopilia. 
El CSE viene apoyando a este cliente hace dos aiios. CSE Huaylas ha 
coordinado la integracion del cliente en convenio con Prisma en 6 Has con la 
co-habilitation de Prisma. Ademas, articulados por el CSE, viene trabajando 
en otras areas con agricultores en alianza con Meda (canadienses) en 2 
Has. 
El apoyo prestado por el CSE, ademas de la articulation con Prisma en la 
cc-habilitation de cultivos, fue la visita del consultor Ian Jansen en el 
manejo de cultivo de flores, asistencia tecnica local de un tecnico de cultivos 
(Ing. Victor Salas) y el apoyo en la visita de la Fena de Quito. Por otro lado, 
las exportaciones que venia realizando la empresa tuvo problemas (US$ 
90,000) en la cobranza de dos compradores de Napoles-ltalia, lo cual afecto 
su situacion de caja y con ello las relaciones con Prisma, en la recuperacion 
de 10s montos habilitados. A la fecha, la empresa esta atendiendo 
directamente la asistencia tecnica a 10s agricultores y esta utilizando 
recursos propios para su habilitacion. 
Las ventas y empleos reportados en 10s registros para el CSE son US$ 
69,599 y 3,627 jornales respectivamente. No reporta inversiones atribuibles 
al CSE. De las visitas y entrevistas realizadas con 10s productores, se puede 
observar una gran especializacion en el enraizamiento de flores, manejo de 
la produccion, cosecha (principalmente por mujeres), manejo post cosecha. 
empaque y frio para exportacion, lo cual garantiza el eslabonamiento 
articulado hacia dicho mercado, con proyecciones significativas en el ernpleo 
y alivio de la pobreza de la zona del corredor, condicionado al financiamiento 
de mayores areas. Al respecto, existe expectativa en la arnpliaci6n de areas 
dados 10s margenes que se logran (mas del 30% por campaiia), habida 
cuenta que por el clima las flores del cliente se cotizan a un precio mayor 
que otras, como las del Ecuador (US$ 4 vs. US$ 3 por ramo europeo de 
Gypsophilia). 
Proyecto Mosna 
El Proyecto se inicio en octubre del 2,000 con la asociacion entre CARE y la 
Compaiiia Minera Antamina - CMA, para el desarrollo agricola en la zona 
de San Marcos y Chavin - Huari. 
La participacion de la CMA (a1 igual que otros proyectos mineros) esta 
orientada a crear areas de desarrollo en las zonas vinculadas a la 
explotacion minera, principalmente comunidades campesinas, con la 
financiacion de cultivos; la alianza con CARE era para que esta participe con 
la asistencia tecnica. Posteriormente CARE, que inicialmente tenia 
presencia en la facilitacion de alirnentos en la zona, se retira por falta de 
entendirniento con la CMA, seg~in rnencionan, en relacion a la irnagen 
"paternalists" que tenia CARE en la zona. Luego del primer trirnestre del 
2,001, CMA contrata algunos tecnicos para la prestacion de asistencia 
tecnica. Asirnisrno, llega a un acuerdo con PRONAMACHCS del Ministerio 
de Agricultura para cornplernentar la rnarcha del rpoyecto. 
Cabe indicarse referencialrnente la sirnilitud del proyecto Mosna wn el 
cliente PRODESA, en donde la CMA tarnbien participa en la financiacion, 10s 
productos considerados son 10s rnisrnos, 10s productores atendidos tienen 
las rnisrnas caracteristicas; sin embargo hay una mayor presencia 
ernpresarial de PRODESA. 
El proyecto Mosna se orienta fundarnentalrnente a 10s cultivos de papa, y 
choclo y en rnenor rnedida a cebada y trigo. La participacion del CSE se 
orient0 principalrnente a dotar de inforrnacion de rnercado a 10s agricultores 
a traves de Mosna y facilitar contactos con el rnercado de sus productos. Se 
advierte la relativa lejania entre esta zona y la sede de la CSE (6 a 8 horas 
de viaje). 
El proyecto atendio el a60 pasado a 127 agricultores en papa capiro, maiz 
arnilaceo Urubarnba y en rnenor rnedida trigo y cebada. El CSE articulo 
rnercados con Frito Lay, para la papa industrial (30 Has). Para el caso de 
rnaiz arnilaceo Urubarnba (60 Has), el CSE habia coordinado con el 
Superrnercado Santa Isabel la cornpra de la produccion. Sin embargo, 
estando proxirna la cosecha, se nos rnenciona, que dicho supermercado 
carnbio las reglas de juego y les pide el ensaque del product0 y que ellos 
rnisrnos distribuyan a sus establecirnientos en todo Lima. Ante dicha 
situacion, la productividad obtenida y 10s buenos precios vigentes, result6 
mas econornico la venta de sus productos a 10s acopiadores, estableciendo 
el CSE un sisterna de inforrnacion de precios a 10s agricultores para su 
negociacion con 10s acopiadores. Los precios obtenidos por 10s productores 
fueron significativarnente altos; mas del 60% que 10s precios que ellos 
recibian tradicionalrnente. En el caso de trigo y cebada, 10s resultados de la 
cosecha no fueron satisfactorios, principalrnente por problernas sanitarios. 
A la fecha, 10s productores que producian papa han reducido sus areas 
sernbradas (10 Has para consurno) y han sernbrado mas de 120 Has. de 
rnaiz arnilaceo de las cuales hay seis Has. para sernillero, por 10s buenos 
resultados obtenidos. Han pedido apoyo a SENASA para la certificacion de 
dichos sernilleros, adernas de sernilleros para trigo (1.5 Has) y cebada (1.5 
Has.) 
Al respecto Mosna ha solicitado el apoyo del CSE en la wordinacion con 
CSE-Cuzco para el procesarniento del grano de rnaiz arnilaceo para 
exportacion y la busqueda de rnercados para 10s rnisrnos. 
Los productores beneficiarios, principalrnente 10s de rnaiz, rnanifestaron 
estar rnuy satisfechos con 10s resultados obtenidos, acceso de nuevas 
tecnicas de siernbra y la inforrnacion de rnercado; incluso se sentian 
contentos que 10s "vecinos" quieran aprender estas nuevas tecnicas. Sin 
embargo, 10s productores de papa rnanifestaron haber tenido problernas en 
el aprovisionarniento de sernillas de papa capiro y que la inforrnacion de 10s 
rnercados que el CSE le habian entregado a Mosna no les habia llegado. 
En 10s registros de ventas atribuidas al CSE presentan ventas netas del 
cliente por US$ 114,986 y US$ 23,310 para rnaiz choclo y papa capiro 
respectivarnente, en tanto generaron ernpleo por 8,894 y 1,393 ernpleos 
para dichos productos. Resalta el nivel de ernpleo generado para el caso del 
rnaiz, que la ubican en tercer lugar del ranking de ernpleo del CSE. 
La situation descrita, nos induce a pensar que las alianzas entre 
organizaciones para rnejorar el irnpacto de 10s servicios y aliviar la pobreza, 
deben ser lo suficienternente arrnonicas y consistentes en sus objetivos para 
que estas se fortalezcan con el tiernpo. 
Por otro lado, el productor/beneficiario de la zona tarnbien es sensible a 10s 
proyectos exitosos en donde a pesar de contar con rnercados mas seguros 
(papa capiro) y el apoyo irnplicito de la CMA per0 con rnargenes rnenores, 
esta prefiriendo el sernbrio del rnaiz choclo por las ventajas antes indicadas. 
en donde el "rnercadeo" de sus productos juegan un papel fundamental. 
Dentro de este context0 el papel del CSE ha sido fundamental, mas aun por 
la lejania del rnisrno. Su presencia corno articulador de 10s eslabones de la 
cadena de valor que debe perfeccionar, si bien es cierto en una tarea mas 
ardua y que alin no se encuentra sostenible, dado el poco tiernpo 
trascurrido, sera de rnucho irnpacto para la zona y su alivio a la pobreza, 
posibilitando el ernpleo y lirnitando la rnigracion tradicional a otras zonas de 
la ceja de selva. 
Song Roses SAC 
La ernpresa, recienternente constituida, se ubica en la zona de Marcara - Carhuaz. Ella se crea sobre la base de la ernpresa Flores del Sur, instalada 
en del Dpto. de lca (constituida en 1,997). Las caracteristicas climaticas de 
la zona han rnotivado el traslado de lca a Carhuaz de la plantacion de 
350,000 rosales para exportacion e invernadero. 
La participacibn del CSE a la fecha se orient0 a la confirrnacion de la calidad 
de 10s suelos en donde se instalaria el invemadero, a la asesoria del 
traslado, rnanejo de transplante y enraizarniento de rosales, rnanejo inicial 
de rosales e instalacion de invernadero y recienternente a la wlocaci6n de 
plasticos especialrnente irnportados para el rnisrno. 
Las expectativas de esta prirnera experiencia en el pais estan proxirnos a 
concretarse (ventas cornerciales esperadas: febrero del2.003). toda vez que 
10s rosales desarrollados presentan tallos suficienternente gruesos y largos, 
con botones de 9 crnt. de largo (rnejores que las del principal cornpetidor: 
Ecuador) que curnplen con 10s requisitos rninirnos del rnercado intemacional. 
Se estirna ventas iniciales superiores a 10s US$ 200,000. A la fecha, en el 
proceso antes indicado, ya ha generado 12,000 empleos y una inversion en 
el corredor de US$837,143. 
Dicho cliente definitivamente posibilitara un gran impacto en el corredor, no 
solo en la generacion de ventas y empleo (intensivo en mano de obra) 
principalmente de mujeres, sin0 posibilitara una mayor atraccion de 
inversiones en esta actividad en la zona, que indudablemente wntribuira al 
alivio de la pobreza en el corredor. 
Proyectos Fallidos 
Proyectos turisticos. El CSE ha venido promoviendo negocios orientados 
al turismo a efectos de explotar 10s recursos geograficos que posee el 
corredor, particularmente el Callejon de Huaylas, la Cordillera Blanca y sus 
nevados (Huascaran, Huandoy, Alpamayo, entre otros.). Sin embargo, de la 
Oficina Central han recibido instrucciones para limitar su participacion en 
este campo debido a que consideran que este sector es muy sensible a 
factores externos, dificil de medir el aporte del CSE y su wntribucion al 
empleo no es significativo. Por ello de continuar dicha orientacion, a 
exception de la empresa Pony's Expedition, las relaciones con varios 
clientes estarian por desactivarse (MontaAero. Hotel San Sebastian, Hotel 
Piramide, Exotic Travel Adventure, Servicios Turisticos Multiples Llama Trek 
y Escuela de Aka Montana) siempre que no se cumplan con las exigencias 
antes mencionadas. 
3) Percepciones de la eficiencia y eficacia del Centro. 
Los clientes en general reconocen los esfuerzos del CSE en establecer 
coordinaciones con las organizaciones que le acornpanan para articular el 
mercado y 10s procesos productivos, especialmente en la floricultura (Cop. 
Roots, Flores del Callejon y Song Roses), en la b~isqueda de recuperar la 
presencia de Huaraz en ese campo, otrora gran centro floricultor del pais. 
Asi mismo, en la agricultura (Mosna y PRODESA) en la apertura de 10s 
mercados y mejora de la produccion y productividad, principalmente en papa 
y maiz amilaceo. Igualmente, en el turismo (Pony's Expeditions), en la 
explotacion de turistica de su geografia y artesania (Asociacion Don Bosco) 
en madera piedra y vitrales para exportacion. 
Resalta la participacibn del Centro en la generacion de inversiones hacia el 
corredor, en donde el Cliente Song Roses wntribuye significativamente en 
el ratio del corredor (83%) y a nivel nacional del PRA (35%). 
Sin embargo, existen algunos casos de wnflicto wmo el de Flores del 
Callejon y Prisma, antes mencionado, en donde es rewmendable un mayor 
acercamiento del CSE con el cliente en las relaciones de venta con sus 
compradores externos a efectos de prever problemas de falta de pago de 
10s mismos . Asi mismo, es recomendable una mayor agilidad de la Oficina 
Central en la provision de Asistencia Tecnica de consultores (Artesanias 
Don Bosco) 
Los beneficiarios rnanifestaron estar satisfechos con la presencia del CSE, 
toda vez que este ha contribuido en la generation de ingresos y de ernpleo. 
Al respecto, 10s reportes del CSE rnuestran que las relaciones de ventas de 
flores y plantas por beneficiario (US$23,139) son las rnayores que cualquier 
cultivo vinculado al PRA. En cuanto al ernpleo, es conocido que la 
floricultura es intensiva en uso de la rnano de obra, especialrnente en epoca 
de cosecha yen las zonas del Callejbn de Huaylas. 
Asi rnisrno, resalta el acercarniento hacia nuevos rnercados de 10s 
productores de rnaiz arnilaceo del Proyecto Mosna y la proyeccion de 
ernpleo, capacitacion y nuevas proyecciones a 10s denorninados auxiliares 
de rnontafia del cliente Pony's Expeditions. No se debe dejar de lado 10s 
efectos en las ventas y sustento del ernpleo a 10s asociados de Artesania 
Don Bosco. 
En cuanto a las ONG's (Titulo II y otros) y terceros, cabe indicarse que 
algunas entidades han venido participando activarnente con el CSE. Asi 
tenernos la presencia de la rninera Antarnina, la rnisrna que adernas de ser 
parte del consorcio operador del CSE (aunque ultirnarnente con rnenor 
presencia) se ha constituido en un gran apoyo en el financiamiento de las 
carnpaiias, principalrnente en el arnbito de influencia de la rninera, en donde 
reconoce la presencia del CSE en la articulation con el rnercado. Sin 
embargo, se ha obse~ado una rnenor participacion en el tiernpo de CARE, 
principalrnente en las areas en las cuales viene trabajando la Cornpafiia 
Minera Antarnina. 
Por otro lado AB Prisrna participa con el CSE en el carnpo de se~icio de 
Asistencia Tecnica. Sin embargo, algunos agricultores se han quejado de su 
poca presencia en el carnpo y el cobro de altas de interes en 10s prestarnos 
que otorga. Al ser entrevistados 10s representantes de Prisrna en el carnpo, 
seiialan que la conception del CSE es acertada toda vez que cornplernenta 
el se~icio al cliente, apoyando en la colocacion en rnercados la produccion 
del agricultor. 
En cuanto a la sostenibilidad del sewicio del Centro, esta es bastante 
satisfactoria, especialrnente en el carnpo de la floricultura toda vez que 10s 
clientes en su rnayoria poseen experiencia en esta actividad; adernas, al ser 
esta intensiva en capital en donde su participacion conlleva usualrnente 
buenos niveles de gerencia, se valora e involucra en sus presupuestos la 
asistencia tecnica. 
En el carnpo del turisrno, el apoyo desplegado por el CSE, ha posibilitado el 
desarrollo de la ernpresa Pony's Expeditions, a niveles que esta pueda ser 
autonorna en este carnpo. Sin embargo, esta rnanifiesta todavia la 
necesidad del apoyo del CSE en el carnpo de gerencia y planificacion de la 
ernpresa. 
En cuanto al apoyo del CSE mas ligado al proceso productivo (papa y rnaiz 
arnilaceo), la situation es diferente; a pesar de estar articulando el 
eslabonarniento en la cadena de sus procesos, estos deben consolidarse 
toda vez que 10s productores airn presentan bajos niveles de sostenibilidad 
del servicio, tanto por la poca perrnanencia en la generacion capitalizable 
que han podido tener, como por 10s bajos niveles de organizacion que 
todavia obse~an. 
4) lmpacto sobre la pobreza en el corredor 
Los principales clientes del Callejon de Huaylas manifiestan que es 
favorable y con rnucha proyeccion, fundamentalmente porque las 
caracteristicas del clirna permiten la recuperacion de la floricultura con 
grandes niveles de inversion que en la decada del 90 alcanzo las 400 has. 
en tanto que ahora solo bordean las 250 has. lo cual posibilitaria rnayores 
exportaciones con la consecuente generacion de riqueza en el corredor (a la 
fecha el Dpto. contribuye con mas del 75% de la exportacion de flores del 
pais). La Asociacion Don Bosco, organizacion ya consolidada, considera 
que el apoyo del CSE es rnuy beneficioso en el acceso a nuevos rnercados 
y que podran dar beneficios a sus nuevos asociados en ese ambito. Sin 
embargo, se estima que con efectos mas restringidos que el de las flores 
antes mencionada. 
La perception de 10s beneficiaries esta algo diferenciada en sus opiniones. 
Asi tenemos que el Calleion de Huavlas. . 10s ~roductoreslbeneficiarios con . 
experiencia en el manej; de cultivares intensives de capital, como ya se 
rnenciono, ven la intervencion del CSE con bastante satisfaccion y 
esperanza, como catalizador al retorno a la floricultura de antes y en 
consecuencia consideran su apoyo de gran irnpacto a la pobreza. En 
cambio por el lado del Callejon de Conchucos, con productoreslbeneficiarios 
cuyos precios son ternas de grandes preocupaciones, tambien ven al CSE 
con bastante satisfaccion por las tecnicas que propician y al acceso a 
posibilidades de mejores mercados, per0 consideran que todavia es muy 
pronto para que sea significativo el aporte contra la pobreza. 
Por otro lado, las ONG's y organizaciones como Antarnina y otros 
consideran la participation del CSE en el corredor como una contribuci6n 
significativa contra la pobreza, principalmente por su cornplernentacion en el 
campo de 10s rnercados en las alianzas estrategicas que realizan. 
5) Percepciones del CSE respecto a1 papel de la Oficina Central 
En cuanto al area de Asistencia tecnica, el CSE manifiesta que hay 
muchas demoras en la atencibn de sus solicitudes, principalrnente de 
algunos expertos, en flores (Lynn Griffith) y artesania (experto en diseiios 
de muebles de mercado USA, para Artesania Don Bosco). Consideran que 
el Nivel Central esta mas preocupado en la Evaluacion y Monitoreo que en 
la Asistencia Tecnica. Asi misrno, se dan rnuchos casos de visitas de 
expertos que van a un corredor, sin que 10s otros lo sepan, necesitandolos. 
Asi tiene el caso del experto Lynn Griffith que visito el aiio pasado el CSE 
Huancayo (cliente Vivero Los Inkas), per0 que el CSE Huaylas supo de su 
presencia luego de su partida, necesitandolo. Por ello, ameritaria un mayor 
acercamiento sobre el tema, entre el CSE, Oficina Central y 10s clientes. 
En cuanto a la Coordinaci6n Nacional el CSE manifiesta que se siente 
satisfecho de sus relaciones con esa area. Sin embargo, se observa 
preocupacion en el CSE sobre el destino de 10s clientes vinculados al 
turismo y limitar un sector que es de irnportancia regional. 
En relacion a la percepcion del CSE sobre de Evaluacion y Monitoreo, 
consideran que son muy exigentes y que piden mucha informacion, sobre 
las cuales no retoman comentarios. Asi mismo, consideran que es mas una 
auditoria de informacion que apoyo, como deberia ser. Por liltimo, 
manifestaron sus observaciones a lo subjetiva que es la definicion de la 
linea base para la definicion inicial de las ventas y que la competitividad de 
las ventas entre 10s corredores no necesariamente abundan en la calidad 
del servicio prestado y 10s objetivos institucionales. 
Sobre el area de Adrninistracion y finanzas no hub0 comentarios en 
contra. 
6) Papel del Centro en el "diilogo de politicas". 
No hay un mayor acercamiento con las entidades centrales del 
departamento. Los acercamientos que han habido estan mas a nivel de las 
alcaldias distritales y entidades en aspectos puntuales para determinados 
clientes (pista y energia para Song Roses, linea telefonica para Art. Don 
Bosco, entre otras). 
Al respecto es precis0 indicar que de las coordinaciones realizadas con la 
CTAR (organism0 de desarrollo departamental), se puede concluir que esta 
no posee presencia ni liderazgo en el departamento y se encuentra casi 
paralizada en la expectativa de la entrega del cargo al nuevo gobierno 
regional. 
7) Resurnen: Efectividad y eficiencia del Centro 
El CSE como dinamizador de clientes cumple un papel importante en el 
corredor. Al respecto posee una cartera de cerca de 30 clientes y muchos 
en perspectiva en 10s diferentes campos, concentrandose principalmente en 
la agricultura, turismo y artesania. 
Sus ventas totales se encuentran cerca de la media de otros corredores, 
per0 su empleo todavia es algo incipiente, a pesar que la floricultura es muy 
intensiva de mano de obra. En cuanto a las inversiones cabe indicarse que 
esta es bastante significativa, per0 concentrada en la empresa Song Roses. 
La estrategia planteada de atender un sector como la floricultura, de gran 
envergadura empresarial, generadora de divisas, intensiva en capital (1 Ha 
de flores equivale a mas de 20 has de maiz) y mano de obra, y utilization 
del clima con su ventaja comparativa, es un reto dificil de conseguir en el 
corto plazo, per0 que el CSE viene avanzando con cierto exito, ya que son 
rnuchas de las variables a considerar, rnuchas de ellas fuera del alcance del 
CSE. 
Su irnpacto corno dinarnizador viene trascendiendo, incluso fuera del arnbito 
del corredor (ejemplo: Song Roses) cuya generation de empleo pemlitiria 
arninorar la rnigracion estacional a otras zonas, tradicionalrnente cocaleras. 
Respecto a las zonas mas alejadas hacia el Callejon de Conchucos, en 
alianzas con otras organizaciones viene realizando una ardua tarea de 
eslabonar la cadena de valor en ambitos mas alejados de su sede y en 
donde la pobreza es mas visible, per0 que sin lugar a dudas sus efectos 
seran de un mayor irnpacto para la reduccion y alivio a la pobreza que 
pueda generar, aunque con un desarrollo mas lento. 
Si bien es cierto el desarrollo de acciones vinculadas con el dialog0 de 
politicas ha sido incipiente (tanto por la falta de liderazgo de parte de 10s 
organismos del sector poblico regional, corno por la insuficiente presencia 
del CSE y de orientaciones de la Oficina Central sobre el particular) la 
reciente instalacion de un gobierno regional arneritaria un carnbio de actitud 
de ambos en este carnpo, per0 con el equilibrio suficiente para no 
sobredimensionar su atencion. 
ANMO 7: JAEN 
Investigado y redactado por el Ing. Antonio Tacchino 
Para 
La evaluaci6n del Proyecto de Reducci6n y Alivio a la Pobreza 
De USAIDIPerG 
Enero 2003 
Anexo: Corredor Ja6n 
El PRA inicia sus actividades en Setiembre del 2000, a travk del Consorcio CIPCA - 
CEDEPAS - PROCESADORA - COB Peni, aunque en la practica el operador responsable 
es CIPCA. 
El CSE esti dirigido por Hernin Diaz y secundado por Wilfredo Del Pino y Julio Mondragbn 
, todos ellos especialistas en agricultura y agroindustria. 
Con un presupuesto desde setiembre 2000 de S/. 2,512,923, han gastado 
S/ 1,671,112 (66.5%) a setiembre del 2002 y logros de ventas segh Monitoreo de US$ 
1,436,272 
El Corredor Econ6mico de Jaen, se caracteriza por tener entre sus principales actividades 
econ6micas la agricultura, la ganaderia, comercio, silvicultura y turismo, siendo de mayor 
importancia la agricultura que se constituye en la principal fuente de ocupaci6n para la 
poblaci6n econ6micamente activa 
Este corredor tiene las siguientes ciudades intenedias San lgnacio (30,608 habitantes), 
Huarango (24,190 habitantes), Chirinos (19,230 habitantes), en la provincia de San 
Ignacio. Jaen (76,033 habitantes), Bellavista (22,678 habitantes), en la provincia de Ja6n. 
El Milagro (7,672 habitantes), Bagua Grande (52,426 habitantes), Cajamro (29,595 
habitantes) y Santa Maria de Nieva (22,666 habitantes) en la provincia de Condorcanqui. 
La Peca (36,414 habitantes), Copallin (6,975 habitantes), Aramango (17,595 habitantes), 
e Imaza (31,423 habitantes) en la provincia de Bagua. 
Se estima que el 77% de 10s habitantes del Corredor, es decir 290,000 personas 
presentan algiin nivel de necesidades bisicas insatisfechas. 
Cartera actual de clientes 
Entre 10s clientes v oroductores imoortantes oodemos citar: 
Prodelsur - volGf6 
La empresa PRODELSUR, subsidiaria de la suiza VOLCAFE, inicialmente era solo 
orestadora de sewicio oara orocesado del caf6 v exoortaci6n de caf6 de diferentes 
acopiadores del correddr. En abril del 2001, el PRA haie contact0 con PRODELSUR y le 
propone trabajar en base a su conocimiento de la oferta de caf6 en el corredor asi 
como sus caracterkticas de calidad, y en agosto de ese a60 empiezan las primeras 
operaciones entre PRODELSUR y 10s productores, eliminindose a 10s intermediarios y 
pagindose un mejor precio por la calidad exigida, cosa que no hacian 10s acopiadores. 
El servicio que brinda el centro es la organizaci6n de la oferta y la mejora de la calidad 
del cafe. 
A setiernbre del 2002, se reportan incrernentos de ventas por acci6n del CSE de US$ 
858,249. Y se estirna que el negocio es sostenible y seri creciente en 10s pr6xirnos 
afios. 
El caf6 es vital en Jab, sin embargo el precio que pagan 10s acopiadores es bajo, 
ahora 10s productores han aprendido que con una selecci6n adecuada pueden tener un 
prernio sobre el precio. 
Muchos productores de caf6 emigraron a zonas cocalems cuando el precio del caf6 se 
derrurnb6. El negocio que hacen con PRODELSUR perrnite tener ingresos evitando la 
ernigmci6n a zonas de cultivos ilkitos (coca y arnapola) 
Machu Picchu Cofee Tradinq 
Los socios de la ernpresa forrnan parte del grupo econ6rnico NEGUSA, con inversions 
a nivel nacional y aunque la ernpresa Machu Picchu s nueva, Negusa cornpra cacao a 
interrnediarios desde hace 8 afios. 
Los se~icios que presta el CSE Jab se centra en plantear a la ernpresa las ventajas 
de acopiar directarnente de 10s productores, identifica grupos organizados de 
productores, que puedan producir cacao de calidad, haciendo ver 10s costos y 
beneficios de producir cacao de calidad y finalrnente articular a 10s productores con la 
ernpresa cornpradora. 
La sostenibilidad esta basada en la experiencia y confianza que en el tiernpo pueda 
establecerse entre productores y la ernpresa. 
A la fecha el PRA se adjudica US $103,183 
El negocio parece estar en crecirniento y 10s productores estin volviendo a cultivar 
cacao que lo habian dejado por precios bajos. 
Caoca SRL 
CAOCA SRL. es una Sociedad de Responsabilidad Lirnitada, forrnalizada el 18 de abril 
del 2001. La sociedad tiene como objetivo dedicarse a la producci6n, transformaci6n, 
cornercializaci6n y exportaci6n de productos agropecuarios. 
Desde hace aiio y medio se dedican a la comercializaci6n de granadilla coloc5ndola 
en el rnercado de Lima: 
- SLiper Mercados de Lima : Santa Isabel, Wong, Metro y San Jorge - Mercado Modelo de FN~~s de Lima. 
- Mercados perif6ricos de Lima (Caqueti, Puente Piedra etc.) 
Desde enero de este a60 incursionan tarnbi6n en la cornercializaci6n de Yacon. 
El canal de cornercializaci6n es cornpra del producto a 10s acopiadores locales y 
asociaciones de productores calificados y venta por mayor en el Mercado Modelo de 
Frutas y 10s Super Mercados de Lima 
Ellos consideran que el CSE ha elirninado su principal cuello de botella que es la 
organizaci6n de productores de granadilla y Yac6n . En resurnen el trabajo del CSE es rnantener una cornunicaci6n fluida con 10s 
representantes de la Asociaciones y acopiadores tratando de asegumr la 
dernanda del producto sernanalrnente y que 10s productores entreguen un 
product0 de la calidad exigida por la empresa. A travks de facilitar 
asesoramiento tkcnico - organizativo a 10s proveedores. 
Las ventas asignadas al PRA son de US$ 116,000, las cuales ellos aceptan, dado que 
son empresa nueva. 
Aoroindustrias de Exmrtacibn - Ecomusa Flor de Anana 
La empresa est6 constituida sobre la base de agricultores asociados en una ECOMUSA 
llamada "Flor de Anan6", ubicada en el caserio de Campo Bonito, disbito de 
Aramango, Provincia de Bagua, departamento de ~mazonas, esta ECOMUSA es 
inteqrada aproxirnadarnente por 60 productores v fue creada con el prop6sito de 
org&ar a 'los agricultores para des&ollar activid'ades del cultivo de ~iia caf6, at 
existir una sobre producci6n de piiia se vio la posibilidad de vender para conservas a 
travks de la empresa Procesadora SAC. Tambi6n en la zona de producci6n frutos que 
no son comerciales por ser pequeiios, sobre maduros, deformes, con daiio de 
insectos, daiios de transporte, u otras caracterkticas indeseables se abordo la idea de 
dar a esta fruta un valor agregado comercial a travk del procesamiento en otros 
productos corno la mermelada, vino o vinagre que tienen demanda en las ciudades 
de Chiclayo, Trujillo Piura y Lima, vikndose por conveniente la formaci6n de una 
organizaci6n con visi6n m6s empresarial e integrada por menor cantidad de socios, por 
lo que se constituy6 la empresa AGROINDUSTRIAS DE MPORTACION SRL. 
La labor del CSE se centra en lo siguiente: 
1. Identificar potenciales compradores de piiia para consumo fresco o para 
conserva, de mermelada pre - procesada y de merrnelada terminada asi corno 
de vinagre, inicialmente en las ciudades de Chiclayo y Trujillo y posteriormente 
Lima. 
Identificar empresas agroindustriales que requieran pifia para sus 
procesos industriales 
2. Capacitar a 10s productores integrantes de la empresa AGROINDUSFRIAS DE 
MPORTACION en la preparaci6n y elaboraci6n de mermeladas y vinagre. 
3. Presentar a 10s productores con 10s empresarios que demandan estos productos. 
El PRA se adjudica US 110, 698 que ellos acepta 
Cooaerativa Baaua Grande 
Es una cooperativa de productores de cafe que opera desde la d6cada del 70, en la 
actualidad tienen 662 socios calificados. 
Mantienen las relaciones comerciales con sus anteriores compradores TALOCA, TWIN 
TRADING v RAIN FOREST, adicionando dos cornpradores articulados por el CSE que 
son las em'presas G~R y VOLCAFE. 
El CSE ha conseguido ayudarlos a que consigan crkdito con la caja municipal de Piura. 
Tambikn desarrolla acciones de identificaci6n y contact0 con compradores a travk de 
Internet, telkfono o de modo personal. 
En especial coordina, promueve y articula encuentros entre 10s directivos y 
funcionarios de la Cooperativa y las ernpresas cornpradoras para que concreticen 
negocios, adern6s de identificar de rnodo precis0 10s tips de caf6, su localizaci6n y las 
Areas de producci6n en el 6rnbito de influencia de la Cooperativa a travk de una 
consultoria especializada. 
Los socios han hecho inveniones para rnejorar sus cultivos, han duplicado sus 
exportaciones y aceptan que 10s US$ 44,000 asignados corno ventas por acci6n del 
PRA son correctos. 
Cerro azul 
Es una Sociedad Cornercial cuya denorninaci6n es Ernpresa "Cerro Azul de Bagua 
Grande" E.I.R.L. el Gerente es el Sr. Gilrner Quispe Montenegro 
Se dedica a la cornpra y venta de Yadn , raiz y hoja. El CSE facilita la labor cornercial 
rnejorando la capacidad de gesti6n cornercial del gerente de la ernpresa , desarrolla 
actividades con 10s productores organizados (previa selecci6n y calificaci6n) para 
garantizar la forrnaci6n de la oferta del yac6n en calidad, cantidad y disponibilidad 
oportuna. 
Facilita al cliente acciones preliminares de gesti6n bancaria para acceder a 
obtener capital de trabajo. 
US$19,894 es lo asignado corno ventas del PRA, estando ellos de acuerdo 
Reina del Bosaue - Asociac. Productores San Ianacio 
La empresa Reina del Bosque SRL. Esta ubicada en el sector Chililique en la ciudad de 
San Ignacio, Dpto. de Cajarnarca. 
La transforrnaci6n y cornercializaci6n de la harina de pYtano es una actividad que la 
empresa reci6n ha iniciado; que nace por las condiciones oportunas y favorables del 
rnercado local, la ernpresa para lograr el producto realiza actividades de acopio del 
insurno (pl6tano verde) y lo trasforrna en harina. La cornpra del insurno (plitano 
verde-) es directo de 10s produdores, luego el producto es transformado (harina de 
pl6tano) y cornercializado al Municipio de San Ignacio, para sus prograrnas sociales. 
El CSE facilita la articulaci6n cornercial del cliente con el rnercado local, rnercados 
regionales y nacional. Tarnbi6n facilita el proceso de reorganizar la planta de 
producci6n. 
Ha apoyado las gestiones para que el cliente logre cr6dito para la cornpm de una 
deshidratadora. 
Los US$13,600 son correctos corno ventas del PRA segh el cliente. 
Otros clientes 
Tarnbikn tienen otros clientes rnenores corno : - Empresa Tutti fruti: Dedicada a la elaboraci6n de helados. 
- Ernpresa Alfil Andina : Que cornercializa hojas de Yac6n. 
2) Percepciones de la eficiencia y eficacia del Centro del punto de vista de 
a) Los clientes: 
Opinan todos que el CSE ha logrado romper un cuello de botella que impedia la buena 
relaci6n entre productores y comerciantes. Al parecer no existe mucha confianza entre 
productores y Comerciantes, sin embargo el centro tiene mucha credibilidad en el 
corredor y le perrnite ir acercando a clientes y proveedores. Los clientes opinan que el 
centro 10s ha ayudado mucho en allanar el camino de la dexonfianza de 10s 
productores. Tambien creen que falta asistencia tecnica productiva, que Is perrnita 
asegurar la calidad y competitividad en 10s aiios que no este el PRA. 
b) Los beneficiarios 
Los productores estin muy agradecidos con el CSE y con su personal, ellos sienten 
que 10s indices de pobreza en su comunidad se ha reducido, esto bisicamente porque 
han ingresado a producir nuevos productos que les permite obtener nuevos ingresos y 
estar m6s preparados ante una eventual caida del precio de sus productos 
tmdicionales como cafe y cacao. 
La asociaci6n de Productores de San Valentin manifiestan que el CSE les ha enseiiado 
a trabajar de manera empresarial, a invertir, 10s han capacitado para la produca6n de 
Yac6n, antes solo trabajaban con caM y maiz, ahora con yac6n &n teniendo 
mayores ingresos, permitiendoles hacer inversiones en nuevos rubros como ganaderia 
o comprando propiedades en la ciudad. 
c) De las ONG's (Titulo I1 y otros) y otros terceros 
CAritas es la hica ONG que opera en el corredor con progmmas de desarrollo . - 
econ6mic0, ellos creen que la participaci6n del centro es sumamente importante y se 
complementa bien con las actividades que ellos llevan adelante. 
Caritas da Asistencia Tbcnica en cultivbs como el cafe, cacao y arroz, operan en 78 
localidades de Jakn y buscan articularse con el mercado, para lo cual han recibido 
apoyo del CSE. 
Caritas tambien se dedica a la presewaci6n del medio ambiente y adem6s de la 
producci6n y desarrollo de mercado organizando a 10s productores, tienen programas 
de salud, nutrici6n y microfinanzas. 
Otra ONG es ADRA quien tiene actividades corno Caritas per0 solo en artesanias 
(bolsas, mochilas y otros relacionados a 10s textiles). El CSE ha tenido alguna relaci6n 
con ellos per0 sus resultados son menores. 
Con Prisma - Prodel sus relaciones no han sido muy buenas pese a haber estado 
relacionados al programa de desarrollo alternativo del Convenio ADM-AID, el 
programa Prodel, al parecer esta pr6ximo a terminar. 
d) La sostenibilidad de 10s servicios del Centro 
Hay algunos clientes que manifiestan que si pagarian por 10s sewicios que bnnda el 
centro, como Caoca o Machu Picchu Cofee Trading, sin embargo no existe suficiente 
masa critica en el corredor como para pagar 10s sewios completos para operar el CSE. 
En cuanto a la sostenibilidad de 10s negocios, se nota que algunos ya est;in maduros 
como para continuar sin el centro, como es el caso de Prodelsur-Volcafb , otros se 
estin consolidando corno en el caso de Caoca y Machu Picchu, 10s cuales requieren de 
algunos meses m6s para consolidar sus relaciones con 10s productores donde el CSE 
juega un importante papel y otros negocios que requeririn de algh tiempo mas pam 
consolidarse y requieren de asistencia tkcnica productiva como es el caso de 10s 
productores de Granadilla y Pifia, ya que son negocios relativamente con nuevos 
mercados acercados por el CSE y que presentan problemas productivos por la 
presencia de plagas que con apoyo tkcnico podrian solucionarse. 
3) Resumen del impact0 del Centro sobre la pobreza en el corredor 
a) Percepciones y indicadores de 10s clientes 
En general 10s clientes manifiestan que en efecto el CSE viene reduciendo la pobreza 
en 10s productores dado que se ha incrementado las ventas, ya sea por mayor 
volumen o por mejoras en el precio al haber mejorado la calidad. 
Los indicadores son las ventas, no tienen idea de si en efecto se han aumentado 10s 
empleos. 
b) Percepciones y indicadores de 10s beneficiarios 
En cuanto a 10s productores, estos dan respuesta m6s categ6ricas, pues sienten que 
han mejorado sus ingresos al haber mejorado sus ventas y 
logrado-mayores precios por quintal debafk o cacao, ade& de haber diversificado su 
producci6n con nuevos productos , caso Yac6n, harina de plitano, granadilla y en el 
caso de pi&, con mermeladas, vinagre y piiias para conservas. 
Mas a116 de 10s resultados num6ricos del PRA, se nota un ingreso mayor en compms 
que vienen haciendo como propiedades en la ciudad y compra de ganado (Caso de 10s 
productores de la Asociaci6n Yac6n de San Valentin en espitel que provee Yacon a 
Caoca, Cerro Azul y Alfil Andina), o como el caso de 10s productores de pifia que de ser 
muy pobres est6n comprando algunos elementos (tanques de fermentaci611, selladoras 
de bolsas, balanzas, etc.) que les permite mejorar su producci6n de mermelada y 
vinagre o el caso de la asociaci6n San Ignacio que han invertido en una planta 
deshidratadora de pl6tanos. 
Otro indicador importante es que, contrario a lo que sucedia hace unos aiios at&, 10s 
productores no est6n emigrando a la costa o a zonas de producci6n de cultivos ilicitos 
en la selva que sucedia en cuanto sus ingresos se reducian. 
Hacemos notar que esta zona 10s productores opinan que no hay coca, per0 si habria 
Amapola, aunque no entre 10s productores que atiende el CSE. 
c) Percepciones y indicadores de 10s ONG's y terceros 
En cuanto a la percepci6n de las ONGs , estas opinan igual que 10s clientes en cuanto 
al labor del CSE ha logrado mejorar la ventas de 10s productores. 
En el caso de Caritas ellos opinan que el PRA juega un papel muy importante en 
mejorar 10s ingresos de 10s productores dindoles nuevas oportunidades con nuevos 
productos que 10s pone en mejor posici6n de defenderse ante la caida de precios en el 
mercado. 
4) Percepciones del personal del Centro respeto al papel de la Oficina Central 
a) Asistencia t6cnica 
El CSE Jab, no ha recibido asistencia tbcnica internacional, solo local y nadonal, 
proveniente de profesionales de la Universidad Agraria de la Molina y de la Universidad 
de Cajamarca. 
Respecto a la asistencia tknica recibida, el CSE, 10s clientes y 10s productores se 
sienten satisfechos con lo logrado. 
Han recibido Asistencia T6cnica en caf6 (para bkqueda de caf6 espedales) y 
consultoria para piFia, yacon y granadilla. 
Con relaci6n al 6rea de Asistencia Tbcnica del PRA su relaci6n ha sido minima, no 
habiendo recibido nunca la visita de ellos y su cornunicaci6n a sido via telef6nica o 
cuando ellos han viajado a Lima, para que les proporcionen datos del rnercado. 
El CSE pidi6 asistir a ferias para promocionar 10s productos del corredor, pero siernpre 
ha sido negado, lo cual no penite tener un rnejor contacto con el mercado para 
analizar sus posibilidades y conocer mas cerca 
a la cornpetencia, ver otms posibilidades, fonar alianzas, etc. 
Por sectores, se deberian identificar cuellos de botella y traer consultores para varios 
corredores que tengan ese problema. 
b) Coordinaci6n Nacional 
Inforrnan que tienen buena comunicaci6n con esta 6rea, que ahom tiene mas 
capacidad de apoyarlos al haber incorporado a mas personal. 
Con relacion a coordinacion con otros centros hay un intercambio perrnanente de 
inforrnacion de precios y de posibilidades de mercado, siempre que no ope rjudique su 
cornpetencia, no intercarnbian Asistencia T6cnica. 
Todos afirrnan reportar a esta 6rea como su jefatum inrnediata superior. 
c) Evaluaci6n y rnonitoreo 
Ellos est6n muy contentos con esta 6rea ya que no solo miden su desempeiio, tienen 
el mejor 6nirno de colaborar, dan sugerencias para rnejomr sus resultados, es el 6rea 
con la que tienen mayor contacto. 
Han tenido discrepancias con la rnedici6n de 10s resultados de caf6 ya que solo le 
reconocen el 20% de las ventas ya que existe la creencia por parte de la ofidna 
central de que "todo el cafk que se produce, se vende". Cosa que el CSE discrepa. 
d) Adrninistraci6n y finanzas 
En cuanto a la adrninistmci6n, ellos opina que es buena, achian r5pidarnente y 
trabajan sin problernas. 
Igualrnente no tienen problemas con la instituci6n que hace de opemdor. 
5) Informaci6n y datos sobre el papel del Centro en el 'dialogo de politicas" 
El CSE laen, participa en el Cornit6 Interinstitutional para el desarrollo rural de 3a6n - 
San Ignacio - Bagua, que busca articular esfuerzos por construir un pacto social y un 
plan de acci6n para atender las dernandas por rnejorar la calidad de vida de la 
poblaci6n, la equidad de genero y el desarrollo hurnano. 
Participan en este Cornit6, instituciones corno caritas, Gl7, CTAR, Foncodes, PARA, 
Prisrna, las rnunicipalidades de San Ignacio y Jab, entre otros. 
Este cornit6, aunque en apariencia tenga potencial para propiciar dialogo de politicas y 
sacar adelante proyectos que perrnitan rnejora en infraestructura y rnodificaci6n o 
creaci6n de norrnas para el desarrollo econ6rnic0, lo cierto es que ah sus resultados 
son nulos en este terna, convirtihdose en un cornit6 que prornueve la informaci6n y 
difusi6n sobre la ejecuci6n de prograrnas y proyectos de 10s integrantes del cornitk, 
con el fin de evitar la duplicidad de acciones y optirnizar as; el uso de recursos. 
La oficina Central del PRA, les pide alguna inforrnaci6n relacionada con ternas de 
necesidades de infraestructura y/o carnbios necesarios para rnejorar el desempeiio de 
las actividades econ6rnicas del corredor, asumiendo ellos que el dialogo de politicas se 
llevara a cab0 en Lima, aunque son conscientes que es dificil que una ernpresa privada 
corno Chernonics, pueda influir en el gobierno para lograr estos objetivos, corno lo 
pudo hacer anteriorrnente CONFIEP. 
6) Resumen: 
Este corredor tiene corno principales productos el caf6, granadilla, cacao , el yac6n y 
piiia. Si bien el caf6 representa mas de la rnitad de las ventas que se atribuye el CSE 
(US$ 858,000) el rnonto es tornado por la unidad de Monitoreo y evaluaci6n de 
rnanera rnuy dkbil, ya que asurne para su linea de base que PRODELSUR cornpraba el 
21% del cafb que exporta del corredor para luego cornpararlo con informaci6n de 
aduanas y determinar la linea de base. El porcentaje podria ser m6s o menos y 
cualquier aurnento de ventas de PRODELSUR, no significa una mayor producci6n de 
cafk en el corredor ya que posiblernente se vendia antes a otros exportadores, sin 
embargo mas ail6 de 10s datos de venta debe considerarse que el CSE, esta trabajando 
rnuy activarnente para procurar un rnejor precio para 10s productores via la selecci6n 
adecuada del cafk, la producci6n de caf6 ecolbgico y la incorporaci6n de la producci6n 
de granadilla en conjunto con el caf6, que permite a 10s productores mejorar su 
situaci6n econ6rnica ante la posibilidad de una eventual caida del precio. La venta de 
cacao en rnejores condiciones de calidad y fermentado que rnejora su cornpetitividad , la organizaci6n de 10s 
productores de Yacon y su capacitaci6n en gesti6n para el establecimiento de 
relaciones de largo plazo con cornercializadores de la raiz y exportadores de hoja , adernis de una produccibn prograrnada que permite tener producci6n 10s 12 rneses de 
aiio, evitando la caida brusca del precio, la relaci6n con el CSE y su apoyo en la 
comercializaci6n de Yacon ha ayudado a 10s productores, tradicionalmente pobres a 
mejorar condiciones de vida , lo cual se hace evidente por sus posibilidades de 
acumulaci6n, ya que est6n haciendo inversiones corno la cornpra de ganado y de 
propiedades en la ciudad. La diversificaci6n de productos a partir de la piiia aue antes 
solo vendia corno fruta fresca para consurno checto, hoy tiene la posibilidad be 
venderse a las ernpresas conserveras, producir y vender en 10s mercados regionales 
mermeladas a partir de la piiias mas maduras que tendtian dificultad de llegar al 
mercado en buenas condiciones, la utilizaci6n de las cascara de las mismas es usada 
en la producci6n de vinagre, las posibilidades son interesantes para 10s productores 
dado que casi no tienen posibilidad de producir otros productos por las caracteristicas 
6cidas de sus suelos. 
El personal del Centro es rnuy profesional, ha logrado establecer un nivel de confianza 
muy importante con clientes y especialrnente con "beneficiarios", que les perrnite 
transferir esta confianza entre 10s diferentes actores de la cadena. 
El personal conoce la zona, sus productos y tiene suficiente habilidad corno para 
generara m6s negocios en el futuro. 
ANNEX 8: Pucallpa 
Researched and written by Michael Glover 
for 
The Evaluation of the 
Poverty Reduction and Alleviation Program 
of USAlDlPeru 
January, ZOO3 
Economic Service Center - Pucallpa Corridor 
1) Overview 
The contract between CONFIEP and the Operator for the Ucayali economic 
corridor, CODESU (Consorcio para el Desarrollo Sostenible de Ucayali), was 
signed August 29, 2000, thus initiating activities of the Economic Service Center in 
Pucallpa, capital of the Department of Ucayali and the largest crty in the region 
with some 280,000 inhabitants. CODESU is a non-profit consortium of sixteen 
public and private institutions based in Ucayali, focusing on promoting sustainable 
development of the region via cooperation between public and private sector 
organizations. It participates in a variety of projects in the area, including small 
infrastructure programs, agricultural investigation, intersectorial congresses and 
forums, and administration of development projects and programs, including PRA. 
CODESU is headed by Dr. Alfredo Riesco, President and Executive Director. 
The PRA office is focused principally on promoting agricultural and agroindustrial 
development, with the participation of three professionals, as follow: 
Ing. Juan MuAoz Abanto, Office Director, Master in Agricultural Science 
Ing. Jorge Vela Alvarado, Business Advisor, Master in Agricultural Science 
Ing. Carlos Trujillo Gironda, Business Advisor, Forestry Engineer 
This office has incurred expenses totaling US528.329 through September 2002, 
and has a remaining budget of $ 223,996, including the Peruvian sales tax of 18 
percent on purchases of goods and services. Of the $528,329 already spent, 
$325,886 corresponds to local salary, office and travel expenses in the region; 
$81,078 to locally contracted external consultants or advisors; and $40,696 in 
allocated expenses from the ConfieplChemonics overhead in Lima. Peruvian 
sales taxes consumed $80,579. Total cost of the program as currently budgeted 
will be $752,235 through July 2003. 
Through September the center reported sales of $1,491,380, 389,176 man-days 
of employment generated, and investment of $63,248. 
Its address in Pucallpa is an office complex shared with its operator CODESU in 
the Centro Economico Regional, Carretera Federico Basadre, Klm. 4.2, Pucallpa. 
Telephone numbers are (510 64) 578410 and 577573, telefax (510 64) 572358. 
E-mail address is pra-pucallpa.terra.com.pe. 
2) Client Assistance Review 
1. Oleaginosas Amazonicas SA (OLAMSA) 
OLAMSA is a registered corporation dedicated to processing fresh palm oil fruit 
clusters to extract and sell crude (red) palm oil, with by-product palmiste (small 
nuts within the fresh fruit, valuable for a fine oil extract for cosmetics). The 
1 
resulting bagazo waste is burnt to fuel the boiler for sterilization of the fruit during 
the processing. The project was conceived in 1982 by the UN as an alternative 
crop to coca leaf cultivation, and today OLAMSA is owned by 272 small growers 
with average holdings of about 5 hectares, totaling some 1,250 hectares of 
production, grouped in a producers'assocation, the Asociacion Civil "Comite 
Central de Palmicultores de Ucayali". In 1998 the Canadian government loaned 
OLAMSA US$750,000 to build the plant, located in Neshuya, 60 klm from 
Pucallpa on the Basadre highway, and today the company is trying to make a final 
debt payment of $125,000 to settle the loan (it has paid a total of $250,000 since 
construction, but due to internal problems of the financing agency, the balance 
due has been reduced through negotiations). 
The PRA office in Pucallpa assumed this client in the second quarter of 2001. 
The initial effort was focused on stabilizing and expanding the market for 
OLAMSA's crude oil and assessing the condition of the palm plantations to 
increase productivity, through direct technical assistance to the small producer. 
Farm productivity was very low compared to corporate plantations (8.2 mt/ha/yr 
fruit clusters vs. 22 mt/ha/yr. for Palmas del Espino, with oil yields of 20 % vs. 
22%). Low plant throughput raised unit production costs, thus limiting how much 
OLAMSA could pay its member producers. Total oil sales in 1999 were 
US$441,308 for a total crude oil production of 1,044 mt, and in 2000 sales were 
$420,077 for 1,036 mt output. Output in early 2001 averaged 120 mt oil monthly, 
and because of uneven sales, inventory of unsold oil was accumulating at the 
plant. 
The PRA office commissioned a study to determine the nutritional value of palm 
oil for animal feeds, and with the coordination of the Chemonics office in Lima a 
number of potential clients for oil were visited. In parallel, the general manager of 
OLAMSA was replaced, and very shortly the commercial situation was resolved, 
with contracts that covered all production and any expanded production the 
company could generate. New growers were incorporated (SAIS Pampa). 
Average farm output is now 12 mtlfruitlyr. Today the plant can process 6 mtlhr of 
fruit, and current field production from palmicultores nearly covers a continuous 8 
hr shift throughout the year, averaging 250 mt oil output monthly. Apart from 
paying off its acquisition loan, the company wants to invest $150,000 in additional 
equipment to recover and process the palmiste nut byproduct, estimating that the 
project would repay itself in one year. Secondly, it wants to expand farm output to 
evolve into a two or three shift schedule. 
The PRA focus has shifted to more technical assistance at the farm level, as the 
commercial and processing bottlenecks have been resolved. Restrictions are 
basicallv lack of credit to farmers for . . 
~re~arina additional fields for ~alm 
(produ&on starts 5 years after planting), and oncea farmer expands beyond 5 
hectares, the family unit cannot manage alone and hired help becomes a 
necessity. Appropriate seed for expanded planting is needed, for which PRA 
assistance has been requested. Eventually the company wants to refine its oil, a 
major financial and commercial challenge in the longer term. 
The PRA office in Pucallpa has claimed net sales from this project through 
September 2002 of $927,120 and some 86,081 man-days of employment. The 
member producers are all reportedly ex -coca growers and their farms are located 
in the foothills of the Cordillera Azul, an especially rainy zone that makes 
alternative crops, except the palmito edible palm hearts, uneconomic. The 
payments received by farm producers have improved and as harvesting occurs 
every 15 days or so on the farm, there is a steady cash income that makes this 
crop attractive. The membership structure of the owners' association is changing 
somewhat as the company has instituted a policy to pay for additional fruit 
deliveries from more productive members with additional shares, thus some 
concentration of shareholders is slowly occurring. 
2. Asociacion de Productores de Palmito Aguaytia 
It is a legally constituted producer' association with 106 members, whose average 
holding is 1.5 hectares. These producers are divided into 5 sectors, all within the 
Padre Abad district and province, at the base of the Cordillera Azul in the Ucayali 
region, in the same general area as the palm oil producer members of OLAMSA. 
This crop was promoted by some PVO's in the area as an alternative to coca-leaf 
growing. Around 200 hectares of initial plantings were started in 1996, but the 
PVO promoters left the area, and productive areas diminished to about 150 
hectares. The first production was sold in 1999 to Palma del Espino in Uchiza and 
sales in the year 2000 were Sl.22.000 for some 48,000 chontas. In 2001 54,400 
chontas were harvested for a sales value of S1.29,000. A chonta is the tender 
core of a young palm trunk, measuring about 60 cm in length. A well-tended palm 
started from seed can have its first cutting at 18 months and continue to produce 
two cuttings a year from sprouts from the mother root, for 15 to 20 years. Initial 
production averaged 2,200 chontaslhalyr, and prices per chonta averaged 
S1.0.49. 
The PRA office in Pucallpa assumed this project in the first part of 2002. The PRA 
focus is to strengthen the value chain by improving productivity and quality, while 
negotiating better terms of purchase. Today the buyer is Agricola San Juan SAC, 
a subsidiary of Agro lndustrias Backus, Peru's leading exporter of palm hearts. 
The San Juan plant is located in Pucallpa, and was originally established to 
process Camu Camu, a tropical fruit mainly exported to Japan, but as this line is 
relatively unknown, progress is slow, and a production line for palm hearts now 
occupies most of the plant area. The installed capacity for processing is 5 million 
chontas yearly, far more than current production of perhaps 500,000 chontas this 
year. Backus has requested additional production (1.5 million chontas) and will 
take all that can be produced. 
The technical assistance program is funded by AD programs in the area, and is 
carried out by a separate entity (Agrofenix) under the supervision of a specialist in 
palmito, with 5 field assistants. The technical assistance program is coordinated 
by PRA and the weekly payments from Backus to the Association are monitored 
by the PRA office in Pucallpa. Average annual production per hectare has risen 
from 2,200 chontas to 4,500, and average price received, as a result of better 
harvesting quality control, has risen from S1.0.49lchonta to S1.0.65. The goal of 
the Association is to increase plantings from 178 hectares today to 500 hectares. 
The PRA ofice in Pucallpa has claimed net sales of $87,480 and12.373 mandays 
through September 2002. A family can manage up to 3-4 hectares, but above this 
hired help is required for certain tasks. Backus has installed 40 hectares and 
harvests about 6,000 chontas yearly per hectare. Backus also provided a truck at 
cost to pick up weekly production from the field, but the growers have assumed 
this function and are keen to expand their holdings. The principal impediment is 
credit to plant and tend the plants until the first harvest at 18 months. From that 
point harvesting is a permanent activity (once a week) and the grower has his 
payment in hand about a week later. This steady and reliable cash flow is a very 
strong incentive to expand his plantings and improve productivity. Even if the goal 
of 500 hectares were accomplished, yearly production would only occupy half the 
processing capacity at the San Juan plant. 
3. ASFERA SAC, Plan Ucayali SAC, Cooperativa Agropecuaria LTDA "El 
Algodonero", and other cotton industry participants 
These clients and others are converting the San Alejandro area (Province of 
Padre Abad) into a new and eventually major cotton producing zone in the 
Amazon region, complementing a reviving production area in the Alto Huallaga 
from Juanjui to Tarapoto. In 1996 there was virtually no cotton grown in the area 
except for very small plots totaling 100 hectares. A company established to buy 
the local native cotton, called "aspera" because of its short and wiry fibers, began 
to promote more production with the idea that it could be sold as ecologically 
natural cotton. In response to Asfera SAC'S efforts in providing free seed and a 
market, some 2,000 hectares were planted in 1997-98. In 1998 a family firm with 
many years of experience in ginning cotton on the coast (Ica) set up a company 
(eventually "Plan Ucayali") to build a cotton gin in the area with the objective of 
ginning the local production. A small gin was built with used equipment, ginning 
for a fee, while Asfera SAC was the principal buyer of field cotton, and principal 
client for the gin. These initial years saw low production and marginal economics 
for all players, partly because of minimal experience and control on the part of 
growers, and also because of the lack of certified seed. Cotton was grown from 
unselected seed, and was afflicted in part by a local pest called "brazo negro", 
resulting in serious production losses. As a result the Ministry of Agriculture 
passed a law that prohibited field harvested cotton (algodon rama) from being 
transported to the coast for ginning. Only ginned fiber and cottonseed could be 
legally exported from the jungle. 
The PRA ofice in Pucallpa entered into relationships with the various parties in 
late 2000, in preparations for the 2001 campaign. The initial focus was in firming 
up the production chain by coordinating sales contracts between Asfera and the 
growers, and grouping the growers into a structured organization to manage 
planting, cultivating and harvesting the cotton. This agricultural cooperative "El 
Algodonero" is the main vehicle for improving productivity and expanding 
production in the area. In part from lack of alternatives and in good measure due 
to the persistent promotion of Asfera and PRA, plantings increased to about 3.000 
hectares in the 2001 season. In spite of relatively low prices for ginned cotton 
fiber, the prices paid to the small growers were high relative to the market price of 
cotton (S1.l.OO to S1.1.40lkglrama) and thus from the growers' point of view, 
cotton represents a potentially rewarding cash crop. As a result, plantings are 
expected to increase exponentially for this coming season to some 10,000 to 
12,000 hectares, with a harvest per hectare of up to1,OOO kg rama. The small 
grower can manage up to 2-3 hectares alone or with family members, but higher 
area requires paid helpers. Approximately 50 of the 300 cotton growers in the 
cooperative are women, according to the president. 
If the crop is as expected, the small gin in San Alejandro will not be able to gin 
opportunely the entire crop. As a result of the dynamic growth and considerable 
effort to improve quality, more buyers from the coastal cities have shown interest 
in becoming active in the area. For this coming season, the PRA has set up four 
production chains for four buyers, and is coordinating with a large cotton buyer the 
installation of another gin in the area. Other buyers have expressed interested in 
ginning in the area, and the original gin owners are considering investment to use 
a part of the cotton fiber in small-scale textile manufacturing. 
From these activities the PRA office in Pucallpa has claimed a net sales increment 
through September 2002 of $281,767, and 248,481 mandays of employment. It 
also has claimed $22,857 in incremental investment related to this project. Cotton 
represents a very attractive new crop for the area and can absorb production from 
the declining areas traditionally dedicated to cotton production in the coastal 
valleys of Peru. The large areas of the Amazon regions that could be opened for 
cotton growing could integrate the producing areas from Tarapoto to south of San 
Alejandro and spearhead spin-off industries that could contribute significantly to 
the economy of the region. 
4. Ucayali River Channel Islands 
These islands along the Ucayali River can become a new source of farmland for 
annual crops if some of the test plots for cotton and yellow corn provide adequate 
yields. The PRA office in Pucallpa has been instrumental in promoting both the 
use of these islands and working with the Ministry of Agriculture in the region to 
design and enact legislation that allows for a system of concessions granted by 
the Ministry to individuals and companies to farm this land. Within a 2-hour boat 
ride upstream and downstream from the city of Pucallpa (between Tacshitea and 
Masisea), aerial photography has shown there to be 139,000 hectares of river 
channel islands formed by the meanderings of the Ucayali River. These islands 
are left when the course of the river changes over time and cuts new channels. 
While occasionally the changes in course can erode partially or completely an 
island, the islands generally have a multi-year lifetime, although as a rule the 
rising river in the rainy season can inundate an island one or more times for a day 
or two. For this reason the only human use are temporary small plots of 
subsistence crops (mostly peas and beans) on the shores during the low water 
season of 8-9 months each year. 
Soil analysis has shown that while there is a layering effect from sedimentation of 
sand, clay and loamy material, large extensions of these islands can support 
many crops with minimal fertilization. The great advantage is that there is no 
forest to clear (the islands are covered with grasses and primary growth of weedy 
plants and bushes). Thus these islands lend themselves to mechanized 
agriculture over large extensions up to several thousand hectares. 
The PRA established a production chain this last year in conjunction with a Lima 
based grower and exporter of a variety of vegetables, Procesadora SAC, to plant 
350 hectares of black beans in the area, a world commodity grown in many parts 
of Peru and South America. Also involved were the Ministry of Agriculture (for 
tractor use) and agrochemical supplier Quimica Suiza. While the final crop figures 
are still to come, the yield was affected by late plantings and operational problems 
with tractor services. Yields are reported to average nearly 1,300 kglha, but some 
growers reported up to 2,000 kglhectare. Even so, the outcome was seen as 
favorable and the crop itself fared well in this new environment. As a result, the 
company with the PRA is now preparing its logistics to plant 1,000 hectares this 
season. 
Alongside the experience with black beans, the PRA has coordinated with two 
other companies to experiment with test plots for other crops. San Fernando, 
Peru's largest consumer of yellow corn for poultry feed, is testing about 30 
hectares of yellow corn in parallel with a test plot managed by the PRA itself. 
Apart from this Corporacion Algodonera, a major cotton buyer, is testing cotton 
planting on these islands. If successful, San Fernando intends to plant 5,000 
hectares of corn this next season and Corporacion Algodonera some 1,500 
hectares of cotton. 
To give all these growers the legal access and protection required for these 
investments and future potential users, the PRA has worked with the Ministry of 
Agriculture to formulate and enact administrative procedures to grant specific 
areas in concession for small fees. These concessions can be multi-year 
concessions if the concessionaire complies with his obligations as spelled out in 
the work plan that justified the concession. The seasonal subsistence farmers will 
also be granted concessions so as to provide them the same protection. The 
PARA office is now funding a micro zonification study with a specialized agency in 
lquitos to examine soil conditions in detail in an area totaling 10,000 hectares. 
The PRA office in Pucallpa has claimed $49,369 in sales from the black bean and 
another pea program it has participated in. It has also claimed 7,776 man-days of 
employment and investment of $6,014. 
5. Other Projects 
The Pucallpa office of the PRA has participated in are quite diverse. One project 
centered on the confection and sale of decorative wall hangingsltapestries and 
hand~ainted ceramic vases made bv the Shi~ibo Indian women. aided bv an 
interiational consultant brought in -by ~hemonics. This 
$104,911 in sales, 24,363 man-days of employment and $10,400 in investment. 
Additional projects in black pepper, medicinal plants, parquet and other wood 
products, and fruit netted the center $40,732 in sales, 13,304 mandays in labor 
and $18,215 in investment. 
3) Efficiency and effectiveness of the ESC 
a) The clients and beneficiaries 
The largest component of the gross regional product of Ucayali is lumber 
extraction, which constitutes an estimated 60 percent of regional economic 
activity. Because these tropical forests have not been exploited under modem 
forestry concepts until very recently, the PRA office in Pucallpa was prohibited 
from participating in projects related to primary lumber extraction. The paucity of 
industrial and other non-agricultural activity in the area has limited the universe of 
business opportunities to participate in, and finally, the climactic and soil 
conditions themselves present a limited panorama of agribusinesses actually in 
operation. 
Within this context, the PRA professionals in Pucallpa have been very effective in 
rehabilitating or reactivating existing projects (palm oil and palmito). In parallel, 
the PRA has promoted the introduction of new activities in the region, such as 
cotton production and ginning, and the use of riverbed islands for medium to large 
scale crop production, which also incorporate the small farmer. To do this 
effectively, the local office has needed to attend various parts of the value chain. 
Once the problems of markets have been resolved, the PRA professionals have 
stepped back in the chain to work at the primary production level, assuring 
essential components (seed, technical assistance, agrochemicals). They often 
have played a crucial role in structuring the chain organizationally and sometimes 
through lobbying the public sector institutions to promote or protect the 
participants in their projects, as for example, the system of Ministry of Agriculture 
concessions for the use of public lands in the riverbed islands. 
In the case of Pucallpa, most clients are direct buyers of products from 
beneficiaries or beneficiary organizations themselves. Thus the link to PRA target 
oo~ulations is direct and the im~act is straightforward. The beneficiaries have 
dehed markets for their products and receive considerable organizational and 
technical assistance. They have seen their incomes improve and above all, can 
rely on the relative stability a structured market chain that allows them to commit 
to investing and working within. The level of trust that the PRA personnel enjoy 
with all elements of these value chains is impressive, as evidenced in the PRA's 
intermediation of payments from Backus to palmito suppliers. The palm oil, 
palmito and cotton farmers involved in the PRA-assisted value chains reside in the 
DA zone and are said to be ex coca leaf growers and heretofore have had little or 
no assets of material value. They work their holdings personally or with their 
families. The steady cash weekly or monthly cash income for palmito and palm oil 
gives them an economic stability they do not see from any other alternative crop, 
and thus these activities get priority attention and become an object of investment 
for additional productivity andlor expanded plantings. 
The bean farmers in the black bean trial are extremely poor. These people are 
landless seasonal residents of the beaches of the Ucayali River in the dry season 
and are basically subsistence farmers. They have seen a tremendous opportunrty 
to participate in a cash crop with potentially enormous returns, given their absolute 
level of poverty. There has been a rush to sign up for seeds for the second 
season and unfortunately the project's scope will be limited to 1,000 hectares due 
to the project's and buyer's inherent logistical constraints, although in real terms 
this is four times the first season's size. 
As apparently promising as these value chains seem to be, there are considerable 
and serious constraints to rapid growth. The major constraint expressed by most 
parties is the lack of access to financial credit, primarily for working capital to 
finance their current crops, secondly to finance expansion of their holdings, and 
thirdly to finance their families until their investments in expanded holdings begin 
to show some returns (15-18 months for palmito, 5 years for palm oil). The lack of 
certified seed or even selected seed, given the deterioration of the public sector 
agricultural research and seed development infrastmcture, limits what can be 
planted even if other constraints were not limiting. Thirdly, the additional costs 
faced by economic actors in the Ucayali region place them at severe disadvantage 
in comparison to coastal competitors-much higher transport costs by river and by 
road; lack of competition in the provision of goods and services available in more 
developed regions; and distance from markets and lack of market information 
about products and their prices. 
b) PVO's Title I1 
There are few alternatives for assistance. The informality and poverty of the PRA 
target population eliminates their access to commercial credit. In the DA zone, 
Prisma operates a small credit program that allows loans of S1.1,000 to S1.6,000 
for working capital needs. Its geographic coverage is from la Divisoria in the 
Cordillera Azul to klm 86 of the Basadre highway (the DA zone). The program is 
designed to provide microcredits to individuals and so far from April to date, it has 
provided 293 loans totaling SI. 939,100. The programmed conclusion of the 
facility is in December. About 70 farmers in the palmito project applied for credits 
from this program, and in the end only 22 qualified for the loan. This fund does 
not provide credit to businesses. There are no other alternatives for agricultural 
credit, and thus the PRA assistance in organizing growers and inserting them into 
value chains is the only viable alternative to improve their livelihoods. 
Because the transition in the administration of the DA program in the area was 
taking place, no other PVO's were interviewed. The PRA personnel commented 
that there was a cooperation agreement with ADRA whereby the PRA attends the 
market needs for some 300 hectares of small cotton and bean farmers. Also 
mentioned was AIDEL, a PVO active in managing forests for 22 indigenous 
communities, and PRA would look for markets for their lumber. 
c) Sustainibility 
Is there a private sector alternative that could fulfill the functions of the PRA 
program? When an individual market study or specific technical input is required, 
in some cases the client may be able to pay for the service, although some clients 
are beneficiary groups with few resources and may not be able to wver full cost. 
However, the key to "success" is the sustainability of the economic relationships 
that provide payoffs to its participants on a continuing basis. 
The PRA's most unique role in creating economic activities that impacts on poverty 
is to structure the value chains and of attending all stages in the value chain at the 
appropriate moment. In the case of the Pucallpa office, once markets have been 
assured, to make the chain work the PRA professionals have had to reinforce other 
activities. Attention to crop fundamentals has paid big dividends. It helps raise 
crop quality such that the buyer can maintain his quality standards, while allowing 
better prices to the grower. Inserting one or more suppliers of farm inputs or 
services helps the grower protect himself until the harvest. Structuring the value 
chains provides stability to all parties involved, reducing risk for all. This special 
focus is what helps ensure the sustainability of the economic relationships, and 
once established, the chains can evolve on their own and "graduate" from PRA 
stewardship. As their economic situation strengthens, they can then see more 
clearly when punctual advisory services are needed and pay for them. Because 
the role is unique and the service initially is structuring relationships among 
different economic actors, and requires developing trust with all participants, the 
function probably requires to be subsidized and would not lend itself to for-proft 
providers. 
4) Impact of the ESC on poverty in the corridor 
a) Perceptions and Indicators of the clients and beneficiaries 
As suggested above, the principal beneficiaries of the projects in the Pucallpa 
office are the farmers who participate in growing oil palms, palmito, wtton, and 
beans. There are other projects that directly involve poor people, such as the 
Shipibo Indian women in handcraft sales and other farmers in a black pepper 
project that requires a change in harvesting and storage practices for their crops. 
The PRA dedicated considerable time in this last project, after having found new 
markets, to investigating the source of bacterial contamination of the peppercorns. 
and discovered very unhygienic habits of drying and storage of the product on the 
barnyard floor, where it was exposed to animal feces and other contaminants, and 
the project is in suspense until changes take place. All these participants would fit 
the target population definition, and the improvement in their incomes and general 
economic situation is evident. Crop prices have improved, and productivity on the 
palm oil and palmito farms is improving. This next agricultural season will allow us 
to see if productivity improvements can be made in cotton and black beans, apart 
from greatly expanded plantings in the case of cotton and beans, and whether new 
crops will be planted on the Ucayali River. 
b) Perceptions of the Operator 
The perception of the PRA's operator, CODESU, was that the PRA was effective in 
carrying out its mission, and in fact, in the bulletin it publishes several times a year, 
many of its articles laud the PRA and the projects in which it is involved. What the 
president of CODESU would like to see is a more active role on his part in 
determining policy issues of the PRA in Pucallpa and just not serve exclusively as 
an administrative link. No other direct links to other PVO's were seen, although 
some synergies might be achieved in combining resources with other PVO's, for 
example, credit through the Prisma program. 
5) ESC view of the Lima Central Office 
The PRA office in Pucallpa generally felt that the central office of Chemonics in 
Lima supported its mission adequately. The international technical assistance 
received has been limited, basically a handcraft expert to evaluate and improve 
production techniques of the Shipibo Indian women and a Bolivian black bean 
expert. The program in Pucallpa has used its entire lifetime budget to date in 
contracting local expertise, mostly in technical assistance to farmers in palm oil. 
palmito and cotton. Comments were made as to the limitations on local transport￾occasionally there were no vehicles available from CODESU, and much travel to 
field sites is involved. Secondly, the DA program has many small motorcycles, and 
as that program is winding down (at that moment), those bikes would be very 
helpful in the PRA's farm assistance program. The only access for many jungle 
farms is by motorbike. 
As regards the support by Chemonics office staff, the PRA personnel in Pucallpa 
expressed considerable appreciation of Jose lturrios in national coordination. 
Likewise, the Pucallpa personnel spoke very highly of the monitoring and 
evaluation team. In spite of the fact that some projects had been abruptly cut and 
some sales reduced, the consensus was that M&E were very strict but fair. No 
comments were made on the administration and finance group, but the PRA 
people felt that CODESU's policy of having fixed and obligatory vacation periods 
was restrictive. 
6) Role of the ESC in Policy Dialogue 
The Pucallpa office has had one major intervention in regional policy determination. 
It worked closely with the Ministry of Agriculture office in the region to design and 
implement a framework for granting concessions to individuals and companies for 
the use of specified areas in the Ucayali riverbed islands, which provide legal 
protection for those who want to experiment with seasonal crops on these lands. A 
second intervention was in pressuring the Ministry of Agriculture to enforce the 
prohibition of transporting unginned field harvested cotton to the coast for ginning, 
due to the "brazo negro" disease. In the middle of the ginning season there was 
concern that the one gin could not handle the volume of cotton, and other buyers 
from the coast wanted to take part of the crop. The timely intervention of the PRA 
resulted in the MlNAG prohibiting such transport, and now more gins are moving 
from the coast to the area. 
Secondary activities were its participation in the Chemonics study to determine 
opportunity costs for a number of national infrastructure investments: and 
pakicipation in the local Mesas de Concertacion for tourism, cotton and espkcially 
forestry concessions. 
7) Summary and Conclusions: Effectiveness of the Pucallpa ESC 
In the case of the PRA office in Pucallpa there is no doubt that the program to date 
has gotten off to a good start in injecting a dose of progress in the economics of 
various groups of low income people in the Ucayali region. It has taken two 
moribund producer groups and connected them with a virtually unlimited market for 
their output, and has helped them achieve significant improvements in yields and 
product quality, thus improving their income immediately. It has provided a vehicle 
for structuring and rationalizing the growth of the incipient cotton industry in the 
area, and by virtue of the trust it has generated from all the actors, is now the 
implicit guiding group for this industry, helping incorporate new players as the 
activity grows. It is spearheading the productive use of the Ucayali riverbed islands 
for small and large agricultural purposes, creating a new source of eco-friendly 
farmland in a region where other areas have to be deforested to plant and the soils 
are exhausted after one season. 
The unique focus of the PRA program on structuring productive value chains and 
assuring that these are connected to reliable markets, and allows all the 
participants in the chain to benefit. In the case of Pucallpa, because the 
participants at the beginning of the chain are primarily low-income farmers or 
artisans, the economic impact is direct and visible. This coming agricultural season 
should see a major increase in sales, jobs and investment on several fronts. With 
the recent approval to participate in lumbering related activities, the PRA office will 
become involved in the region's largest economic sector, and hopefully it will 
become instrumental in the successful implementation of the new concession 
program while looking for markets for heretofore non-commercial trees, bringing 
added value to the industry and the region. 
ANEXO 9: Puno 
lnvestigado y Redactado por Econ. Ivan Mifflin Bresciani 
para 
The Evaluation of the 
Poverty Reduction and Alleviation Program 
of USAlDlPeru 
January, ZOO3 
Centro de Servicios Econornicos - Corredor Puno 
1. Descripcion general del las actividades del Centro en el corredor 
El CSE Puno es uno de 10s primeros Centros en iniciar actividades, poniendose 
en funcionamiento en enero del2.000. El operador del CSE es CARE, que tiene 
una presencia antigua en Puno, particularmente en las provincias del norte de la 
region, como lest0 es las provincias de Azangaro, Ayaviri, Huancane y Puno. El 
primer Jefe del CSE Puno fue el Sr. Juan Escobar que asumio la 
responsabilidad hasta julio de 2,000; la actual Jefa es la Economista Ana Maria 
Andrade. 
Fecha de inicio I Jefe del CSE / Asesores del CSE 
Enero 2,000 I Juan Escobar I Leslie Davy, Alejandrino 
Agosto 2,000 
Agosto 2,001 
El CSE se ha enfocado en la promocion de 10s negocios agricolas y 
agroindustriales, artesania y tejido y en 10s sewicios turisticos. La atencion del 
sector agricola y agroindustrial ha permitido generar ventas por US $ 352,157 
que representa el 57% de las ventas incrementales acumuladas. Los productos 
que destacan por sus ventas son la t~cha, cereales andinos (quinua), derivados 
lacteos (queso) y cafe. El sector artesanal y de tejido ocupa el segundo lugar en 
ventas con US $ 183,605 que representa el 30% de las ventas, destacando las 
prendas o accesorios tejidos a mano o maquina en fibra de alpaca. Le sigue el 
sector de sewicios turisticos con US $ 78,737 y el 13% de las ventas. 
lndividualmente 10s subproductos de mayores ventas son las chompas tejidas en 
alpaca que representan el 28% de las ventas acumuladas totales y la t~cha que 
significa el 25% de las ventas. Cabe destacar que el sector de Alpaca es de 
reciente incorporation. 
- 
Julio 2,002 hasta la 
actualidad 
El presupuesto global del CSE Puno es de SI. 2'267,172 nuevos soles 
(aproximadamente US $ 750,000) y se habian gastado hasta septiembre del 
2,002 un monto de SI. 2'012,471 (aproximadamente US $ 575,000), que dando 
un saldo por gastar de cerca de US $175,000. 
Konrad Valladares 
Edwin Chavez 
2. Cartera actual de clientes (proyectos asistidos) 
Loayza 
Juan Palao, Alejandrino 
Loayza 
Ana Maria Andrade, 
Ana Maria Andrade 
(Economista) 
a. Proyectos mas importantes 
Alejandrino Loayza 
Edwin Chavez (Ingeniero), 
Alejandrino Loayza 
(Sociologo) 
i) ARAPA SAN PEDRO Y SAN PABLO SAC 
Arapa SAC es una empresa pesquera industrial que viene funcionando desde 
1996, en la Comunidad de lscayapi, distrito de Arapa, provincia de Azangaro 
(Puno). Esta empresa es parte de una propuesta de inwrporar valor agregado a 
la produccion truchicola del lago Arapa y articularla al mercado. Si bien es una 
Empresa Privada, ARAPA ha sido constituida con el aporte de proyectos de 
cooperation tecnica internacional a traves del Padre Marcos Degen que movilizo 
recursos de donantes. El 80% de las acciones corresponden a una sefiora Suiza 
que realizo la donation, el 15% corresponde al Padre Degen y el 5% 
corresponde a la Asociacion de Pescadores "Jose Olaya". 
ARAPA tiene lineas de produccion de productos enlatados, tales como filete, 
medall6n y grated de trucha, tanto en aceite vegetal como en agua y sal (natural 
light); formas; productos ahumados, tales como la trucha ahumada al caliente y 
al frio y tambien ofrece servicios de eviscerado, fileteado, embolsado al vacio, e 
enlatado, corte y ahumado. 
El abastecimiento de trucha para su procesamiento en la Planta Industrial 
proviene de 10s pescadores truchicolas del Lago Arapa, que es una pequeiia 
laguna descontaminada sin conexion con el lago Titikaka. Los truchicultores 
estan mayoritariamente asociados a la Asociacion "Jose Olaya" que agrupa a 
unas 350 familias dedicadas al cultivo y crianza de truchas mediante el sistema 
de jaulas flotantes en el lago. Para ello cuentan wn 350 jaulas Este novedoso 
sistema ha permitido que la especie de trucha "arco ins" pueda crecer y 
desarrollarse a hasta 10s tamaiios y pesos que exige el mercado. El 80% de la 
produccion de las jaulas flotantes de la Asociacion Jose Olaya las compraba 
ARAPA para su procesamiento industrial. Sin embargo el stock de trucha con 
que cuenta ARAPA ha llevado a que 10s pescadores vendan el product0 a otros 
mercados como 10s restaurantes y hoteles locales, de Cusco, Arequipa y Lima. 
La Asociacion Jose Olaya cuenta con un laboratorio de eclosion para la 
transformacion de las ovas de trucha arc0 iris en alevinos. Una vez que 10s 
alevinos alcanzan un tamaiio entre 2 y 3 cm. son vendidos a 10s pescadores 
truchicolas para las jaulas flotantes en el lago. 
La planta industrial de ARAPA tiene una capacidad de 1,000 Kg. por dia, en 10s 
momentos mas altos de produccion llego a procesar 500 Kg. diarios. 
La trucha tiene un alto valor comercial y bajo la forma de conserva tenia entrada 
a 10s mercados de Santa Isabel con la marca ARAPA. El CSE ha apoyado a 
ARAPA con el disefio del envase de la Trucha en conserva para Supermarkets y 
bodegas (Cusco y Arequipa) y desarrollo 10s contactos orientados a interesar a 
la cadena Disco-Ahold, propietaria de la cadena de Supermercados Santa 
Isabel, Plaza Vea y Tiendas de Descuento MiniSol (en Lima). La incorporacion 
de conservas de trucha (Filete y grated) a la marca Bell's ha sido una operation 
exitosa que permite distribuir las conservas de ARAPA con la marca Bell's en la 
cadena de supermercados; las perspectivas de este negocio se amplian a la 
exportacion en la cadena a nivel de Latinoamerica (Bon preGo en Brasil, Disco 
en Argentina, La Fragua en Centroamerica). 
La conserva de filete de trucha marca Bell's tiene un precio superior al filete de 
atun, mientras que la trucha cuesta SI. 6.5 en precio al publico, el athn cuesta SI. 
4.5, esto lleva a que la promocion y publicidad hacia 10s estratos A y B sea un 
factor crucial del mercadeo. ARAPA le vende la conserva de filete de trucha a 
Sl. 4.07 y la conserva de grated de trucha a SI. 1.82. En Santa Isabel se vende 
la trucha en conserva marca Bell's a un precio menor que la marca ARAPA, por 
las politicas del supermercado. ARAPA seiiala que las ventas a Bell's se deben 
tanto a 10s contactos del PRA como 10s propios contactos del Gerente. 
Consideran que la intervencion del PRA ha permitido un increment0 en 30% de 
las ventas de trucha en conserva. 
El CSE facilito una asesoria para el eviscerado y corte de la trucha para su 
presentacion como trucha fresca o congelada, que segun Luis Delgado, gerente 
de ARAPA ha tenido muy buenos resultados, porque permite mejorar la calidad 
del corte y la presentacion de la trucha aceptados por 10s mercados. Tambien 
han recibido asistencia tecnica en el proceso de ahumado de la trucha. 
La trucha fresca eviscerada se vende a 10s Supermarkets y hoteles de 4 y 5 
estrellas (Cusco y Arequipa). Para trucha fresca, en el mercado regional 10s 
precios fluctuan entre SI 7,00 y SI. 8.50 1 Kg. y para el mercado de Lima el 
precio es del orden de SI 9,50 1 Kg. Para el caso de trucha fresca congelada; 10s 
precios a nivel internacional son del orden de US$ 1,30 1 Kg. puesto en Puerto 
Europeo. ARAPA estuvo abasteciendo de trucha fresca a Santa Isabel per0 no 
pudo sostener el rho de provision por la escasez de la oferta entre enero y 
marzo del aiio. Existe una coincidencia en que el futuro de la trucha para 
exportaci6n se encuentra en la trucha fresca o congelada y por ello se requiere 
un equipo de congelado y el aumento de 10s niveles de productividad. 
Con el apoyo del CSE Puno la empresa ARAPA ha logrado ventas 
incrementales de US $ 155,637 y ha generado 454 nuevos jomales y ha 
realizado una inversion de US $ 12,857. 
La Empresa tiene viabilidad en el mediano plazo per0 debe buscar articularse 
mas fuertemente a 10s mercados especialmente al mercado de truchas frescas y 
congeladas que es lo que tiene mayores perspectivas de exportacion. Las 
asesorias en esta linea de productos tendran un alto impacto futuro. 
La Empresa tiene un impacto importante en la economia del Corredor y 
directamente incide en la mejora de 10s ingresos de de 10s truchicultores que por 
la Iogica de diversificacion se dedican tanto a la agricultura, artesania, 
ganaderia como tambien a la truchicultura. 
ii) ROYAL KNIT 
Empresa dedicada a la produccion de prendas de vestir y accesorios tejidos - 
tanto tejidos a mano, corno a maquina -, utilizando fibra de Alpaca y Algodon. 
Estos productos 10s ofrece segun 10s segmentos de mercado en 10s que se 
ubican sus clientes, 10s cuales determinan las tecnicas de tejido a nivel de 
cornplejidad de las prendas (intarsias, puntos cornplejos, mrjltiples colores, valor 
agregado en bordado, crocheteado, etc). La empresa fue formada en octubre del 
2,000 y se dedica al mercado de exportacion. Organizada bajo la modalidad de 
Ernpresa Individual de Responsabilidad Lirnitada Royal Knit es una ernpresa 
familiar constituida por Benita Cutipa de Lopez y Mariela Lopez Cutipa, rnadre e 
hija respectivamente. La empresa esta vinculada familiarmente a la ernpresa 
Andean Collection. 
La ernpresa se caracteriza por i) la excelente calidad de sus tecnicas de tejidos; 
ii) su capacidad de interpretar diseiios y producirlos tornando en cuenta motivos 
peruanos, las tendencias de la rnoda y la carta de colores vigente en la 
temporada; y iii) el buen servicio al cliente en terminos de curnplimiento y 
capacidad de riesgo financiero. 
La ernpresa tiene un sistema de produccibn flexible basado en un area de 
alrnacenarniento de fibras y productos terminados, un area de diserio (que 
brinda servicios tanto a Royal Knit corno a Andean Collection) que establece 10s 
diserios por cornputadora y busca la cornbinacion de fibras; un area de control 
de calidad y acabados, un area de ventas y rnercadeo y el area administrativa y 
contable. Cuenta con 20 personas en Planta y cuenta con una red de 
proveedores y talleres productivos de tejido de 300 personas. 
Royal trabaja con la Empresa Peruvian Conection y compradores en el Japon, 
principalrnente. 
Royal solicit6 asesoria en diseiio al PRA y ha recibido el apoyo para el 
desarrollo de colecciones de la consultora international Sheyla Meyer. 
Tambihn ha habido consultoria nacional de una diseiiadora para desarrollar una 
coleccion de la que se concretaron pedidos de chornpas de alpaca en intarsia 
para Royal de la Empresa Clyde de Weaver. Tuvo cinco contactos, corno John 
Howe, Matthias Hess y Hot Knots, de 10s cuales obtuvo dos pedidos de Hess 
Nature. Es el cliente que presenta las mayores ventas del CSE, hasta ahora 
lgualrnente recibieron dos asistencias tecnicas nacionales del PRA en 
oroduccion: en asoectos de bordado v en temas de oraanizacion de la 
producci6n y control de calidad. Ello p&ibiliti, la mejora de 10s aspectos de 
bordado y la reorganizacion interna de la empresa, consolidando el 
departamento de diseiio (esta reorganizacion de la empresa llevo a realizar 
inversiones en infraestructura de la empresa). 
Consecuencia de estas asistencias tecnicas la empresa ha reportado ventas 
incrementales acurnuladas del orden de US $ 129,290 lo que ha generado 
12,532 nuevos jornales, constituyendose en la empresa que mas empleos ha 
generado en el Corredor Puno. 
La ernpresa cuenta con una cartera de clientes importante y estable algunos de 
de ellos fruto de la accion del CSE Puno es una empresa privada en expansion 
con tendencia a1 crecirniento y tiene viabilidad en el rnediano plazo largo. 
La empresa articula una red de proveedores de tejido lo que genera ernpleo a 
mujeres tejedoras en situacion de pobreza, en este sentido tiene un irnpacto 
economico signiticativo en la econornia del corredor. Las 360 tejedoras 
articuladas representan aproximadamente un 8 a 10% de las tejedoras que 
existen en el Corredor. 
iii) EL ALTIPLANO SAC 
El Altiplano SAC, en la actualidad comercializa con exito la linea de productos de 
quinua y derivados, participa activamente en el manejo agroecologico del cultivo 
de quinua, desarrolla y prornueve la investigacion de nuevas tecnologias en la 
transforrnacion de granos andinos y capacita constanternente a 10s agricultores. 
Ha sido constituida con recursos de las ONG Centro de Promocion Urbano y 
Rural (CPUR), vinculada a la lglesia. 
El Altiplano cuenta con una Planta de 4,500 m? en Juliaca que ha sido 
certiticada con las norrnas HACCP, que es el sistema de control de 10s puntos 
criticos para la rnanipulacion e higiene de alimentos. Tiene un gran variedad de 
productos y se~icios (26 productos), 10s productos mas comercializados son la 
Quinua perlada, hojuelas de quinua, harina de quinua, pipocas de quinua, 
sustituto lacteo (la mayoria orientados a1 mercado estatal de compras de 
alirnentos para programas sociales, desayunos escolares, vaso de leche, etc.); 
tiene tambien sewicios de rnolienda, laminado (Hojuelas), rnoroneado (Moron). 
Los productos priorizados que han concertado El ALTIPLANO con el CSE Puno 
para el trabajo conjunto son la Quinua perlada, las Pipocas de quinua e 
instantaneos de quinua. Tarnbien pueden producir a pedido diversos tips de 
harina: de soya, maiz, cebada, haba y caiiihua. 
La Empresa recurrio al PRA con el proposito de introducir la Quinua en 10s 
mercados de EEUU y Europa. La competencia de Bolivia en Quinua Blanca es 
bastante fuerte por la condiciones de precio y productividad de 10s productores 
Con la Asistencia lntemacional de Jim Krigbaum de DC2020 se realizo un 
estudio de mercado que logro identifica a la Empresa Quinoa Corporation que 
importa quinua fundamentalmente de Bolivia. Por ello se opt6 por aquellas 
formas de Quinua perlada que pudieran tener un valor agregado en relacion a la 
quinua blanca. La empresa se mostro interesada en la quinua organica y una 
variedad de quinua nativa de color denominada Quinua Pazancalla o Quinua 
Roja. 
Para ello El Altiplano cuenta con el abastecimiento de quinua por parte de la 
Asociacion de Productores del Altiplano (APROAL) con un total de 110 HA de 
produccion en granjas certificadas organicamente que esta considerando para la 
produccion de la quinua de color (como la roja). Por el interes que tiene Quinoa 
Corporation en la compra de la quinua nativa de color tambien CARE ha 
proporcionado la semilla para la siembra de 45 HA. 
La perspectiva de la exportaci6n posibilita que la empresa modifique su cartera 
de clientes, hasta ahora dependiente en un 80% del mercado de programas 
sociales (cuando la compra de 10s programas sociales han caido de SI. 
1'500,000 a S/. 800,000 por aiio. 
El agricultor se ve beneficiado por que la quinua roja y la quinua blanca organica 
tienen un premio en el mercado. Mientras que el precio en chacra de la quinua 
se paga a SI. 1.80 por Kg. la quinua blanca cuesta SI. 1.20. Se articulan 
alrededor de 3,000 familias productoras de quinua alrededor de la venta a El 
Altiplano. 
Las ventas incrementales de El Altiplano han sido del orden de US $ 90,162 y 
10s empleos generados en expresados 5,159 jornales 
La empresa tiene viabilidad economica en el mediano plazo sin embargo debe 
profundizar su orientation empresarial y atraer inversiones privadas; esta 
superando la etapa de una administracion orientada a lo social antes que a 10s 
resultados economicos. 
iv) CECOVASA 
La Central de Cooperativas del Valle del Sandia (CECOVASA) funciona desde 
1,972 como una asociacion de segundo grado o nivel orientado a organizar as 8 
cooperativas de la zona de selva de Puno. 
CEOOVASA tiene como principal product0 de comercializaci~n el cafe, 
particularrnente el cafe organico y el cafe de altura o especial. Desde 1,999 han 
iniciado las exportaciones de cafe. El cafe organico y 10s cafes especiales tienen 
un precio adicional por quintal lo que va en beneficio de 10s agricultores. La 
propuesta del CSE fue, por ello, apoyar el proceso de cetiicaci6n del cafe 
organico y realizar la molienda y el tostado de cafe para orientarlo al mercado de 
Lima o Arequipa. 
Por un lado, el apoyo se tradujo en el cofinanciamiento de la inspecci6n de la 
certification organica, que se debe realizar tres aiios para poder llegar a 10s 
estandares que pide el mercado internacional. De otro lado, se apoyo el montaje 
d e una planta para el procesamiento, molienda y tostado del cafe, dandoles 
asistencia tecnica para este proceso y ademas haciendo una consultoria en 
disefio de envases para la presentation del cafe orientandolo inicialmente al 
mercado peruano. Las ventas incrernentales explicadas por el PRA son del 
orden de US $25,577 
La empresa es sostenible aunque puede estar expuesta a algunos riesgos de 
inestabilidad por ser una asociacion que depende de las cooperativas asociadas; 
las ernpresas de la molienda y el tostado del cafe son experiencias interesantes 
y deben ser administradas de manera independiente para garantizar la eficiencia 
de la misrna. 
b) Proyectos terminados, pequeiios, o en perspectiva 
La ernpresa "La Moyita" de Ayaviri es una Planta Municipal de fabricacion de 
Quesos, que solicit6 la ayuda del PRA. El negocio comenzo a formarse en 1,996 
por el Programa Piloto de Producci6n de Quesos en Ayaviri desarrollado por 
CARE y luego se constituyo en el 2,001 en una Sociedad Cornercial de 
Responsabilidad Limitada con una participacion del Municipio del 67% y de 
CARE del33%. 
La leche que produce el ganado vacuno en Ayaviri, por sus caracteristicas 
geneticas y las condiciones de altura, contiene mayor porcentaje de grasas, lo 
que favorece la produccion de quesos y mantequillas en Ayaviri. Actualmente se 
producen entre 5,000 a 6,000 litros de leche diarios. 
Se establecio un Plan de Negocios con "La Moyita" con el proposito de articular 
comercialmente la empresa con distribuidores mayoristas y cadenas de 
supermarkets regionales (Arequipa y Cusco) y nacionales(Wong y Santa Isabel), 
particularmente en la linea de Quesos Paria. El problema de la empresa fue su 
fuerte dependencia en relacion al Municipio y las consecuentes interferencias 
politicas, que irnpedia una gesti6n eficiente basada en la autonornia y un manejo 
transparente de 10s fondos. 
La empresa Minero Metal~lrgica Andina una ernpresa localizada en Juliaca 
dedicada a la produccion de cadenas cordon de oro solida y hueca. Desde mayo 
de 1993 son exportadores de manera inintermmpida y exclusiva a un cliente en 
EEUU de origen judio. La empresa emplea entre 700 y 900 personas, la 
variacion estacional se da en Navidad. San Valentin, dia de la madre y el 4 de 
julio, per0 no son variaciones tan fuertes de ventas. 
Los que trabajan en la empresa, segifn Guillermo Cenzano, Gerente Cornercial 
de la firma, son gentes de escasos recursos, fundamentalmente mujeres y 
jovenes de 20 a 28 afios. Por cada uno de 10s puestos de trabajo directos se 
generan 2.5 puestos de trabajo indirectos por efectos de la participacion d e toda 
la farnilia de las mujeres que reciben 10s eslabones de la cadena para el tejido 
en las casas. Por ello se estima que se genera empleo para unas 2,000 
personas. Las tejedoras de oro reciben el oro pesado, se veritica sus 
antecedentes, 10s documentos basiws y deben ser presentados por un garante 
que labore en la empresa. El porcentaje de merrna por efectos de perdida y rob0 
es minimo. El porcentaje de componente de rnano de obra del costo llega al 
70% del valor de la cadena cordon. 
En Puno se producen entre 400 a 500 Kg. de oro mensuales, la empresa 
consume un tercio de esta produccibn para la fabricacion de las cadenas cordon. 
La ernpresa compra el oro de alrededor de 60 acopiadores locales; tambien se 
genera un importante empleo estirnado en 3 personas por cada awpiador; per0 
indirectamente hay una cadena de destajistas, subcontratistas, hasta llegar 
pequeiios rnineros de zonas de Puno, Chusco, Arequipa entre otros lugares. 
El cliente de EEUU, el Sr. David Mandel, es un mayorista que coloca 10s 
productos entre 50 clientes y que aprecia en Minera Metalurgica el cumplimiento, 
la calidad y 10s precios competitivos. 
Despues de 8 aiios de trabajo en exclusividad para su cliente surgio la 
expectativa en la ernpresa de proyectar un crecirniento. Para crecer estableci6 
un acuerdo con su cliente para la linea de crecirniento: producir joyeria fina 
(piezas unicas, caras y exclusivas) y orientarse a rnercados diferentes a EEUU y 
Canada donde opera su cliente. lnicialmente la empresa ha optado por crecer 
creando nuevos productos para su cliente y para ello se requeria el soporte 
tecnico de una institution como el PRA. 
La ernpresa ha invertido en de US $30,000 a 40,000 en el equipamiento de un 
taller de karting para producir joyeria fina con el sistema de fundicion con rnoldes 
de cera. lgualmente tendria un area de servicios de disefio. Ha solicitado al PRA 
la asesoria tecnica para el rnontaje del laboratorio de casting y disefio que le 
ayude a incursionar con nuevos productos. 
La ernpresa es un cliente que viene siendo trabajado por el CSE Puno y debera 
reportar ventas importantes en el corto plazo, ademas de generar un importante 
numero de empleos. Sin duda se podra convertir el principal cliente del PRA y 
con un impact0 en el crecimiento del corredor y la reduccion de la pobreza. 
2) Percepciones de la eficiencia y eficacia del Centro 
Los clientes se sienten notablemente satisfechos por el trabajo realizado por el 
PRA y en la mayoria de 10s casos realmente atribuyen 10s aumentos de ventas a 
la intervention del PRA, esto es particularmente claro en 10s negocios de las 
truchas, la quinua y las chompas de alpaca 
La articulacibn del CSE Puno es fundamentalmente con 10s clientes y solo en 
artesania la presencia del CSE es clara y visible ante 10s ojos de 10s 
beneficiaries. La armonia que existe entre el CSE y CARE lleva a que 10s 
beneficiarios productores identifiquen el trabajo del PRA con el trabajo de CARE. 
Hay una expectativa de parte de 10s tejedores y artesanos cerarnista de pucara 
respecto al trabajo que se esta realizando con el PRA para articular sus 
productos con 10s cornpradores o exportadores. 
El papel de CARE en Puno es notable e irnprescindible para el desarrollo de 10s 
negocios de 10s clientes. Despues de una etapa asistencialista, por la que han 
atravesado rnuchas ONG, instituciones publicas y de cooperacion internacional 
se ha desarrollado una division del trabajo surnarnente interesante: el CSE Puno 
se orienta a la busqueda y desarrollo de mercados, desarrollo y diseiio de 
productos, asistencia tecnica directa a 10s clientes; rnientras que CARE a traves 
del Prograrna REDESA del Titulo II se orienta a desarrollar a 10s proveedores de 
las cadenas productivas, es decir, organizar, capacitar y facilitar asistencia 
tecnica y acceso a1 credito, a 10s productores agricolas, 10s artesanos y las 
tejedoras. CARE Puno esta tratando de promover genuinarnente un rnercado de 
servicios financieros y no financieros. Un mercado financier0 rnediante la 
recuperation con intereses de 10s creditos otorgados (para ello cuentan con la 
EDPYME EDYFICAR) y un mercado de servicios de asistencia tecnica formando 
capacidades locales con tecnicos y profesionales locales que brindan asistencia 
tecnica (aun dificil de recuperar). Lo interesante de este proceso es que quien 
establece la pauta de las caracteristicas tecnicas y econornicas de 10s productos 
que deben ser rnercadeados es el PRA y 10s programas de CARE trabajan en 
funcion de ello (en el caso de la Quinua, la cerarnica y el tejido por ejemplo). 
Los clientes tienen una buena experiencia respecto a la asistencia tecnica 
internacional y local, asi corno en la oportunidad y celeridad con que se realizan 
las gestiones del PRA. 
Existe una voluntad y un cornprorniso de cofinanciarniento de parte de 10s 
clientes respecto a 10s servicios que reciben del Centro, aunque no hay 
evidencias contundentes sobre la sostenibilidad financiera de 10s servicios del 
CSE Puno. Buena parte de 10s consultores locales reciben el pago de sus 
servicios no solo del PRA sino tambien de la propia ernpresa cliente. Muchos 
consideran que estos servicios podrian pagarlos despues que culmine el PRA y 
otros seAalan que deberan seguir con el apoyo durante un tiernpo. 
3) Resumen del impact0 del Centro sobre la pobreza en el corredor 
Los clientes son 10s mas convencidos en que un programa de esta naturaleza 
tiene un efecto direct0 sobre la reduction y alivio de la pobreza, en la rnedida 
que se amplian sus ventas, rnejora su capacidad de absorber ernpleos y generar 
ingresos para las poblaciones mas pobres. 
El ingrediente mas pernicioso de la pobreza es probablernente la incertidumbre. 
La agricultura alto andina se caracteriza por la rotacion y diversificacion de 
cultivos excesivamente fragmentados en diversos pisos ecolbgicos, como 
estrategia para sortear el riesgo de las plagas, 10s carnbios climaticos, las 
fluctuaciones de 10s precios, entre otros factores que generan incertidumbre. 
Cualquier desastre en estas variables afecta significativa y dramaticamente 10s 
escasos recursos que sirven para la sobrevivencia de 10s mas pobres. Por ello lo 
10s pobres no solo valoran 10s mayores precios sino la posibilidad que alguien 
adquiera sus productos. Por ellos agricultores tambien se dedican a actividades 
de pastoreo, de artesania, de mineria informal entre otras actividades. 
En buena medida ello se logra con la apuesta del PRA por lograr la venta de 10s 
productos que en caso contrario se dedicarian a1 autoconsurno o al intercambio 
en las ferias locales. 
Tenemos evidencias sin embargo que existen aumentos de ingresos de 10s 
productores por efecto de 10s nuevos mercados que obtienen 10s clientes de 10s 
cuales dependen 10s productores. La quinua organica y la quinua roja tiene un 
plus en el precio en relacion a la quinua blanca tradicional; las tejedoras de 
chompas de mayor calidad orientada a la exportacion reciben mayores ingresos 
por su mano de obra que si lo orientan al mercado local al barrer; 10s agricultores 
de cafe reciben un premio en precio por la produccion de cafe organico. 
4) Percepciones del personal del Centro respeto a1 papel de la Oficina 
Central 
a) Asistencia tecnica 
La Asistencia Tecnica no se preve de antemano en 10s Planes de Negocios, la 
AT se va construyendo con 10s clientes y este es un proceso dinamico. 
La AT internacional ha sido muy exitosa en el caso de la quinua porque ha 
perrnitido que una empresa que dedicada al mercado interno estatal se oriente a1 
mercado de no exportacion. En este caso se trataba de un consultor (Jim 
Krigbaum) que conocia bastante el mercado internacional. 
La AT local se ha utilizado en Puno fundamentalmente para el desarrollo de 10s 
negocios de 10s clientes (y no tanto para organizar y asesorar a 10s proveedores 
beneficiaries). Se ha utilizado las AT para 
Seiialan que en 10s ultimo meses hay una confusion de roles respecto a1 papel 
de la asistencia tecnica; no se hace una retroalimentacion efectiva de 10s 
requerimientos de asistencia tecnica y se procede a buscar la AT sin entrar en 
10s contenidos sino solamente en 10s aspectos forrnales. El responsable de la AT 
tiene vision de negocios y debiera tener proactividad en las AT que se le 
solicitan. 
Para hacer las muestras de productos algunos consultores internacionales se 
orientaban a un mercado de precios bajos, sin considerar que ello supondria que 
10s productores directos Sean 10s que se dediquen a la exportacion y no 10s 
exportadores especializados. 
La percepcion del CSE es que la asistencia tecnica intemacional ha tenido en 
general buenos resultados. La consultoria de Jim Krigbaum signific6 la apertura 
del mercado norteamericano a la quinua organica blanca y la quinua roja 
procesada por la Empresa El Altiplano; el apoyo del area de asistencia tecnica 
de la Oficina Central del PRA en el proceso de exportacibn, tambien ha sido, 
clave dada la falta de experiencia de la empresa en el mercado intemacional. 
La asistencia tecnica en diseiio de tejido brindad por Sheyla Meyer ha semido 
para el desarrollo de colecciones y la mejora del tejido de las empresas Royal 
Knit y Andean Collection para ampliar sus mercados intemacionales. 
b) Coordinacion nacional 
Se estima que la coordinacibn nacional tiene la intencion de apoyar 10s 
procesos per0 no cuenta con el suficiente tiempo. Se considera que cumple una 
labor de difusion de informacion bastante util para la interrelacion entre 10s 
Centros. Sin embargo falta personal operativo en el PRA central que conozca 10s 
negocios en detalle y pueda tener una actitud mas proactiva. 
c) Evaluaci6n y monitoreo 
La labor de monitoreo es bastante activa. Si bien es cierto se han recortado las 
ventas incrementales por efectos de 10s cambios de 10s criterios para definirlas, 
la relacion con el area de monitoreo es directa y nada burocratica. El area de 
monitoreo interviene en la definicion de las estrategias a seguir con 10s clientes y 
define cuales son las empresas clientes que califican para el SISMONITOR. 
Reconocen que el area de Monitoreo 10s asesora en la definicion de 10s sectores 
y las estrategias de acci6n que deben desarrollar con 10s clientes. Este es un 
punto muy importante para el CSE, por que las variaciones de criterios 
frecuentes que han existido respecto a la atribuibilidad de determinadas ventas 
por efectos de la asistencia tecnica han vuelto cuidadoso al CSE respecto a que 
clientes elige y busca asesorar. Ha habido casos de clientes que han estado 
siendo asesorados por el CSE pero que, debido a una decision del area de 
monitoreo, han tenido que ser dejado de lado. 
Sugieren que para efectos del cilculo de la linea de base deberia wnsiderarse 
las ventas promedio anuales y no necesariamente las ventas mes a mes. La 
razon esgrirnida es que a veces la estimacion de las ventas incrementales a 
partir de las ventas de un rnes de ternporada alta, lleva a que la meta de ventas 
deba ser muy elevada. 
d) Administracion y finanzas 
La administracion tiene un desempeiio regular tomando en cuenta que el 
administrador de 10s recursos es el operador CARE y ellos tienen 
procedimientos establecidos propios de una institution de gran escala. En 
algunos casos se puede demorar el proceso de toma de decisiones. 
El CSE tiene un acceso rapido y facil a vehiculos para el transporte de 10s 
asesores y tiene todas las facilidades informatics y articulos de oficina 
necesarios para la operacion del CSE. 
5) lnformacion y datos sobre el papel del Centro en el "dialogo de 
politicas" 
El CSE Puno estuvo promoviendo la realization y organizacion de un Seminario 
orientado a identificar la problematica de la infraestwctura de 10s puertos para el 
transit0 y el turismo circunlacustre. La idea fue sensibilizar a 10s diversos 
actores p~lblico y privados respectos a la importancia de 10s puestos del lago 
Titikaka y plantear algunas soluciones que permitan una mayor circulacion y 
eficiencia de 10s puertos. 
El CSE ha sido bastante activo en la participacion en las actividades vinculadas 
a las Mesas de Coordinacion de Lucha contra la Pobreza, especialmente con la 
concurrencia de CARE. En Puno se esta haciendo un esfuetzo por crear 
Centros de lnnovacion Tecnol6gica (CITES) en algunas cadenas vinculadas a 
10s sectores productivos que trabaja el CSE. Por ejemplo se ha wnstituido el 
CITE ALPACA con la participacibn de dos de 10s clientes del CSE como 
CECOALP (que se encarga de la organizacion y comercializacion de la 
producci6n de fibra de alpaca) y el Modulo de Servicios de Puno (que se 
encarga de capacitar a las artesanas en tecnicas de tejido). Existe una Comision 
Organizadora donde participa ARAPA y el CSE para promover un CITE 
TRUCHA orientado al segrnento de 10s 
6) Resumen: El Centro parece ser efectivo y eficaz en cuanto a 
a) Dinamizar empresas en el corredor, promoviendo inversiones y creando 
empleos y ingresos incrementales 
El CSE Puno parece ser efectivo para la relacibn con 10s clientes y la 
dinamizacibn de las empresas, y por la via de la relacibn con CARE, pueden 
convertirse en un pivote para la solucibn de 10s problemas de pobreza. Sin 
embargo cabe destacar la pobreza del Corredor y la falta de capacidades 
empresariales formales en la zona. 
Los resultados en artesania en 10s rubros diferentes a tejido en alpaca aun no se 
concretan, entre otras cosas por falta de concepto, capacidad econbmica y 
pedidos concretos de 10s exportadores y ello dificulta la tarea del CSE. 
Seria necesario orientarse a otras empresas y productos del Corredor tales 
como las que se encuentran en la zona de ceja de selva y que son conocidos 
cultivos de agroexportacibn. 
El CSE se esta orientando a nuevos negocios bastantes promisorios; este es el 
caso de 10s trabajos iniciales que se esta haciendo con la Empresa Minera 
Metabrgica Andina que produce la cadena cordon de oro ya las empresas 
vinculadas a CECOVASA en el valle de Sandia. Probablemente esta es una de 
las zonas con mayor potencial agropecuario en Puno. En ambos casos se 
cuenta con un potencial de arrastre de empleo impresionante. 
Es poco lo que se esta haciendo por el sector turismo per0 es una zona con 
enorrne potencial. Los resultados en empleo por apoyar en un sector intensivo 
en mano de obra como el turismo podrian tener mayores efectos en la pobreza. 
No debia ser un ser que se descuide, per0 parece que faltaria mayor claridad 
respecto a las estrategias para abordar 10s problemas del sector. 
b) Reducir y aliviar el pobreza 
El CSE Puno se orienta a actividades econdmicas en las que 10s clientes se 
articulan claramente y en todos 10s casos con 10s mas pobres, aunque estos no 
Sean 10s pobres extremos. El trabajo con cadenas productiias que realiza el 
CSE identifica en 10s primeros eslabones a 10s mas pobres, como 10s 
productores de quinua, 10s truchicultores del lago o las tejedoras de chompas. 
El CSE viene desarrollando intervenciones flexibles en diversos punto de la 
cadena productiva logra estimular el desarrollo del sector. En el caso de ARAPA 
se apoyo el proceso de insercibn de la conserva de trucha en el mercado de 
Santa Isabel, per0 tambien se le apoyo en el desarrollo del producto y en la 
mejora tecnolbgica del proceso de corte de la trucha fresca en al misma planta. 
Royal Knit ha tenido un apoyo en diseiio y la identificacibn de nuevos clientes, 
hacia adelante en la cadena productiva, per0 tambien se ha beneficiado de la 
capacitacibn en bordado - proveida por el CSE - que recibieron las tejedoras 
que estan articuladas a la empresa. Los productores de quinua ahora pueden 
cultivar las quinuas nativas recibiendo mejores precio y, mejor adn, con la 
seguridad de compra de sus productos por parte de El Altiplano, debido a que 
esta empresa cuenta con un mercado en expansi6n. En todos 10s casos 
estamos hablando de hombres y rnujeres pobres del corredor Puno que se 
articulan a deierminadas cadenas productivas que adquieren mayor dinamismo 
y por lo tanto permiten redistribuir sus ingresos desde el mercado hacia ellos. 
ANNEX 10: Tarapoto 
Researched and written by Michael Glover 
for 
The Evaluation of the 
Poverty Reduction and Alleviation Program 
of USAlDlPeru 
January, 2003 
Economic Service Center - Tarapoto Corridor 
1) Overview 
The contract between CONFIEP and the Operator for the San Martin economic 
corridor, Intermediate Technology Development Group (IDTG), was signed on May 
5, 2000, thus initiating activities of the Economic Service Center in Tarapoto, 
economic capital of the Department of San Martin and the largest city in the region 
with some 120,000 inhabitants (the political capital of the Department is 
Moyobamba). IDTG is a London-based international technical cooperation 
organization, with its Latin American regional office in Lima. It focuses on 
promoting sustainable development of the region via application of appropriate 
technologies to a variety of projects in the area, including small infrastructure 
programs, agricultural production and processing, housing, electrification. 
intersectorial publications, and administration of development projects and 
programs, including PRA. Alfonso Carrasco Valencia, Executive Director, heads 
IDTG in Peru. 
The PRA office in Tarapoto is focused principally on promoting agricultural and 
agroindustrial development, with the participation of four professionals, as follow: 
Ing. Oscar Orbegoso Montalva, Ofice Director, Fishery Engineer 
Dr. Flavio Vera Lino, Business Advisor, Lawyer 
Eva Galvez Nogales, Business Advisor, Economist 
Darwin Del Aguila Solano, Business Advisor, Mechanical Engineer 
This office has incurred expenses totaling US$624,328 through September 2002, 
and has a remaining budget of $286,130, including the Peruvian sales tax of 18 
percent on purchases of goods and services. Of the $624,328 already spent, 
$473,577 corresponds to local salary, office and travel expenses in the region, 
$59,205 to locally contracted external consultants or advisors. and 553.286 in 
allocated expenses from the ConfieplChemonics overhead in Lima. Peruvian sales 
taxes consumed $38,281. Total cost of the program as currently budgeted is 
$910.458 through July 2003. 
This office is credited with sales through September of US$978,844, man-days of 
employment of 110,851, and investment of US$772,844. 
Its office address in Tarapoto is a two-story office shared with its operator ITDG in 
the Jiron Maynas 385, Tarapoto. Telephone numbers are (510 94) 528187 and 
telefax (51 0 94) 528649 or 526831. E-mail address is pra-sm.itdg.org.pe. 
2) Client assistance review 
1. Agronegocios SAC 
It is the major client of the PRA office in Tarapoto, accounting for 74 percent of 
sales in this region. This company began as a spin-off of the Caja Rural de San 
Martin (CRSM), the corridor's principal savings and loan association, and the 
leading lender for rice farmers in the area. Two years ago agricultural loans were 
52 percent of its outstanding loans and nearly all were in rice. Because of record 
plantings in 1999 on a national level, low rice prices put pressure on farmer 
indebtedness. The CRSM in late 2000 set up Agronegocios as an internal 
department to buy processed rice from its debtor farmers, and deduct from the 
purchase price the interest and principal of its loans. Complementing its purchases. 
Agronegocios acquired some processing equipment and reprocessed the 
purchased rice, with the purpose of upgrading the finished product, to be sold at 
premium prices in the major rice markets in Lima. In this mode Agronegocios 
marketed 28,799 50kg bags of rice for $509,000. Its relative success in 
accomplishing its mission was aided by the CRSM agreeing to pay its farmers a 
premium price for their rice as an inducement to sell to Agronegocios. The scheme 
had the approval of the Superintendency of Banking this first season. In May 2001 
Agronegocios was formally incorporated as a legal company and bemme 
independent of the Caja. 
On this basis, the PRA office in Tarapoto saw an opportunity to structure a value 
chain linking Agronegocios to the Caja's creditor farmers and third parties, 
especially those involved in other PVO projects. It brought in a rice marketing 
expert to look for buyers in Lima and lquitos, and a financial advisor to help 
evaluate the project's microeconomics. It also helped prepare documentation for 
credits to acquire a rice mill and working capital to be able to expand Agronegocios' 
ability to buy, process and sell in greater volume, while reducing its processing 
costs. A mill was acquired from a troubled CRSM client in the locality of Puerto 
Rico, near Picota, and the reprocessing equipment in Tarapoto was incorporated in 
its production line, and startup should occur at the beginning of this next year. 
Processing capacity is reported to be 80 50kg bags of finished rice per hour, 
theoretically some 15,000-16,000 mt yearly. This is a larger than average mill 
capacity (50 bagslhr is average), and the production line is conventional. 
Some recent developments may impact negatively on the above scenario. The 
CRSM has cut back its financing of agricultural clients significantly, as it views the 
rice sector as subject to too much risk from volatile prices, overproduction and low 
productivity in the area. Agricultural loans now represent only 32 percent of its total 
outstanding loans, and the Caja wants to diversify away from rice. The Caja also 
canceled the exclusivity of the loan recovery program with Agronegocios and allows 
other commercial agents to intermediate in this. The rice sector is very much a 
dynamic competitive business with many players and is overwhelmingly sold 
through informal channels (60 percent through Lima's Santa Anita farmers'market). 
To increase tax collections, the Peruvian tax authority Sunat now requires that the 
owner of processed bagged rice being transported to Lima deposit in an escrow 
account the equivalent of 12 percent of the projected sales price to permit the truck 
to travel. This puts additional pressure on working capital and the Agronegocios 
managers claim that informal buyers in Lima won4 pay the corresponding sales tax, 
when the rice is sold, that would allow the seller to recover his deposit. 
Its ownership structure has been strengthened by a capital injection from two 
PVO's, principally MEDA from Canada. Their intention is to assure fair treatment of 
the farmer, by weighing and classifying his rice properly. The Agronegocios 
managers claim that other mills compete unfairly by shortchanging the farmer and 
thus compensate the region's inherent disadvantages, especially high freight costs 
from the jungle to the north coast and then again to the major market of Lima. 
It will be interesting to see how Agronegocios fares in this new context where 
paying fair costs and adhering strictly to the tax regimen will force it to absorb higher 
costs than its informal and less ethical competitors. Without the special access to 
CRSM creditors, it will simply have to compete as one more mill and hope that its 
higher costs can be compensated by higher market prices for a higher quality 
product. It has recently made contact through PRA with other rice growers in 
Bagua Grande, in neighboring corridor Jaen. It hopes to serve as a sales agent in 
another value chain, so as to increase its volume in the Lima market, and also 
wants to diversify its product mix for marketing purposes. 
The PRA office claims $722,493 in sales (74% of total sales through Sept 2002). 
59,437 workdays generated and $46,776 in investment from its association with 
Agronegocios. 
2. Agroforestal 
It is another rice producer that is now a client of the Tarapoto PRA. Agroforestal is 
a family company that began as a heavy machinery service provider to logging 
companies and farms, and evolved into a logging company located in Picota, some 
60 klm from Tarapoto on the unpaved Marginal Highway toward Juanjui. Picota is a 
small but dynamic agribusiness town, home to cotton warehouses, the Agroforestal 
sawmill and new rice mill, a small plant to process corn (Industrias del Maiz Picota) 
and other ag-related businesses. The Allan family several years back bought 
around 200 hectares of farmland between the Marginal Highway and the Huallaga 
River, and used their heavy equipment to landscape for rice paddies. They are 
large rice producers, and sold their paddy rice (arroz cascara) to local mills, but 
decided to put in their own mill in light of the underweighing and other negative 
business practices they encountered as sellers. 
The PRA office in Tarapoto saw an opportunity to structure a value chain through 
this operation, in which 20-25 percent of the rice processed would come from the 
family farm and the rest from local purchases. The PRA reasoned that modem 
machinery could produce premium rice in volumes sufficient to have market entree 
in Lima and lauitos. The PRA ~rovided mill and rice arowina consultants to helo " " 
design the &nt and improve productivity on the farm, as well as commercial 
advisow services for marketing the product. In parallel the PRA helped Aqroforestal 
its documentation fo; bank financing part of the mill cost. he mill was 
financed and is now in startup testing, and will begin processing in January. Apart 
from new equipment, the mill's competitive edge is a kerosene fired drying system, 
which should allow clean drying of field rice at the initiation of the processing, in 
contrast to other mills which sun-dry their rice but expose it to rain (and theft), which 
causes spotting and uneven quality. The capacity is 50 50kg sacks of finished rice 
per hour, resulting in 10,000 to 12,000 mt of product yearly, about average for the 
other rice mills that dot San Martin. 
Again, this new mill will have to compete in the same aggressive markets as 
Agronegocios, whose mill is 12 klm further down the highway. The owners 
acknowledge that they have no experience in rice marketing, and thus the PRA is 
their advisor in starting up this business. The challenge here is the same as for 
Agronegocios, to maintain fair business practices to the-rice grower while creating a 
profitable and sustainable role as processor and marketer, in a difficult and cost￾disadvantaged region of the country. The PRA office in Tarapoto claimed $720,000 
3 
in investment generation in Agroforestal, but no sales or workdays until it operates 
early in 2003. 
3. Algodonera de la Selva SAC (ALSELVA) 
ALSELVA is a joint venture company between two Lima-based companies and is a 
major cotton buyer in the Tarapoto area. The owners of ALSELVA are large buyers 
on the coast, with perhaps 20 percent of national production. ALSELVA was a 
buyer of field harvested cotton (algodon rama) until the law was passed prohibiting 
transport of rama to the coast for ginning due to the "brazo negro" disease. As a 
result ALSELVA rented ginning services from one of the two small gins in Tarapoto, 
sharing the plant with its owner, the Romero group. Romero buys some 8,000 
quintals (100 pounds-a hundredweight) and the extra ginning capacity is used by 
ALSELVA. San Martin has traditionally been a cotton region, but in recent years 
unrealistic restrictions by authorities in using certified (but unavailable) seed 
reduced plantings severely and the absence of buyers drove prices down, so that 
plantings have drastically reduced. 
The inclusion of Peru in the ATPA (Andean Preferential Tax Agreement) opens up 
very expanded market possibilities for both export of cotton fiber but principally of 
textiles and clothing made in Peru with homegrown cotton. The country has 
traditionally been a net cotton importer but a large textile exporter. With free access 
to the US market now approved, the country can promote cotton and especially 
cotton in the high jungle. Its climate and geography are favorable for native and 
hybrid strains specially developed for the area, and it is a cash crop that low-income 
farmers can grow at low cost. It is also an alternative crop for coca-leaf growers as 
80 percent is grown on hillsides and other crops can be interspersed with cotton 
plants, so that a farmer can grow subsistence crops or diversify to lessen his risks. 
The PRA saw an opportunity to rekindle interest in cotton by structuring a 
production program centered on ALSELVA as the buyer for the value chain. To do 
this required that the Ministry of Agriculture allow sterilized cottonseed to be used 
for plantings until certified strains could be developed. Secondly, the fan 
population had to be analyzed to see where areas could be regenerated and where 
new areas could be incorporated into a cotton-growing program. Technical 
assistance and seed had to reach the potential participants in the program. Beyond 
the short term, adequate volumes of certified seed has to be developed to improve 
yields and fiber quality so as to promote the marketability of the cotton strains 
cultivated in the jungle. The PW began working on all these themes and hired a 
field promoter full-time. 
The 2002 growing season was less than expected. The Alselva manager in 
Tarapoto stated that there was only 5,000 hectares planted (official statistics say 
3,550). The grower groups organized by PW planted less than planned, and in 
conversation with one client grower group Asociacion de Agricultores Algodoneros 
de Picota (Sector San Antonio), the technical assistance provided was limited. 
Yields per hectare were expected to be about 1.200 kg or 26 quintals rama, which 
when ginned yields about 38 percent in cotton fiber in bales and 53 percent in 
cottonseed. Coastal yields are on the order of 50 qqlha, but production costs are 
much lower in the jungle as the small farmers don't use as much hired labor, 
fertilizers and agrochemical that coastal farmers do. ALSELVA bought the cotton 
from about 800 hectares in 2002. Part of this was from areas promoted by the PRA 
but most from third parties, although the PRA promoters acted as scouts for part. 
Plans this year are to increase the number and coverage of field promoters in the 
chain. Although international cotton prices were not good, the farmers who sold to 
ALSELVA had a relatively good price at their stage of the chain, and interest is high 
for this next season. The native strains of cotton do not require much attention or 
investment, but insect damage can occur rapidly, and the farmers are requesting 
that an agrochemical supplier be included in the value chain to cover these 
contingencies. Expected 2003 plantings are rising to 10,000 to 12,000 hectares, of 
which ALSELVA plans to buy 1,500, equivalent to about 32.000 qq rama. It has 
some 400 hectares of its own in cotton and intends to double this to 800 this 
season. 
ALSELVA claims that it can place the production of jungle cotton that could be 
grown from up to 40,000 hectares, and that it now plans to install a gin in Juanjui, 
according to it the locus of cotton growing in the area. Transport costs to Lima via 
Chiclayo are around $4.00lquintal (the market price of this fiber last season was 
$55) and if the Marginal Highway were paved it would lower trucking costs to Lima 
to $1.50. The owners of ALSELVA in Lima and their administrator in Tarapoto 
expected that cotton farming would extend further along the Juanjui-Tocache￾Aucuyacu corridor as transport costs drop and agricultural infrastructure were 
developed. This would complement the growth of cotton farming in new areas of the 
Ucayali region, which is apparently spreading fast also. 
The Tarapoto ESC office claimed $26,349 in sales and 27.472 man-days of 
employment from its intervention in ALSELVA. 
4. lndustrias del Maiz SA 
It is a client that worked with the PRA office in the past and now wants to relaunch 
its relationship, as it has undergone a restructuring of its shareholdings. Now five 
directors hold 51 percent of shares whereas before control was dispersed among its 
227 member growers. The company has a processing plant that buys yellow corn 
grown in the area from 2,800 small farmers, and dries, cleans and separates corn 
flour and semola. In the past it has only participated in public tenders of the 
national food assistance program PRONAA, which has been detrimental to the 
company in that tenders are unpredictable and the work very sporadic. As a result, 
it has not been able to function as a private sector competitor because of internal 
owner disagreements and its focus as a PRONAA supplier. 
The group was formed in 1993, and the Fondo Canada loaned it $243,000 for the 
plant. It has repaid some $80.000 and is seeking to renegotiate a debt reduction 
and refinancing, so as to invest some $33,000 in a variety of complementary plant 
equipment to diversify its production lines and increase its processing throughput. 
Current throughput capacity is 9,000 mffyr. With the new equipment, the plant 
could process 12,000 to 15,000 mffyr of local corn production. Apart from being a 
grower-owned processor, it claims that it could also serve as a pricing regulator in 
the area, citing that San Fernando, Peru's largest poultry grower, was recently 
buying corn at S1.3501mt and the plant was paying Sl.450. 
The country is in deficit in yellow corn production and imports nearly as much corn 
as is grown (1 million tm in each case), with a CIF value of $100 million yearly. In 
San Martin over 50,000 hectares are planted in yellow corn. 
The PRA is considering renewing its relationship but will have to rethink what it can 
do with lndustrias del Maiz given the current situation. The office in Tarapoto has 
claimed $59,697 in sales, and 1,932 man-days of employment from this client. 
5. Fondo Ganadero Lechero de San Martin (FONGAL) 
It is a potential client seeking PRA services. The FONGAL of San Martin represents 
over 1,000 cattlemen in the region, whose average landholding is 30 hectares and 
average herd is 20 head. These fundos are spread out over the entire region, with 
all the problems of access, transport, very little improvements in breeding for milk or 
meat, and as a result the production and commercial structures of the business are 
primitive and informal. The FONGAL wants to integrate the cattlemen into a 
Department-wide organization that would supervise the production and commercial 
activities under professional management. The basic concept is that the FONGAL. 
or a parallel legal entity, finance and construct five dairy stables in the principal 
cattle areas of San Martin. Each participating member would bring his cows in milk 
production to the stable where it would stay until its production cycle ended (the 
cows produce milk some 180 dayslyr). and they would be returned to the owner's 
fundo until the next production cycle. As the herds reproduced, the young non￾breeder bulls would be taken to a central feed lot until reaching a marketable size. 
then sold in auctions to slaughterhouses. Each participant would be paid for his 
milk and the young animals delivered to the feed lot would be bought at market 
prices. Parallel to the dairy and feedlot operations, the FONGAL would invest in a 
plant to process the milk into a variety of milk products (cheeses, yogurt. 
pasteurized and/or evaporated milk, etc) for markets in San Martin, the north 
coastal towns and cities, and lquitos (500,000 inhabitants). The FONGAL estimates 
a capital investment of about US$4 million to carry this out. 
Today San Martin supplies about 1,000 head a month to the coast and 60 head a 
day to lquitos for meat. It claims that milk demand in Tarapoto is 10,000 liters a 
day, about what is available today from current milk production. The PRA would 
have to evaluate this to see what it could do, but the organization and startup of this 
as conceived would require a project implementation phase outliving the PRA's 
current political life. 
6. Other clients 
They have consumed much of the PRA's initial efforts in the region without much in 
terms of sales and job created, in part due to changes in policy by USAlD or internal 
decisions due to project specific factors, and in other cases because the 
relationship with potential clients stalled. One active client is the Association de 
Productores Agropecuarios de Valle Alto Mayo (APAVAM), which sells coffee to 
Procesadora del Sur (Prodelsur), the Peruvian subsidiary of a Swiss buyer (Volcafe) 
that the PRA has connected to a number of coffee growers in other regions. The 
PRA office in Tarapoto helped with documentation to qualify 51 growers as organic 
producers, which help them receive a premium price for their coffee. The PRA 
claimed $39,490 in sales and some 12,153 man-days of labor in this relationship. 
Another client is Jesus Panduro, who produces "almizcle", a vegetal extract that 
substitutes the musk deer's' musk oil for perfume makers. This client generated 
sales of $68,645 and 4,147 man-days of labor. Otherwise, former or historical 
clients in chocolates, tourism, tobacco and fish farming contributed with $62,170 in 
sales, 5,621 man-days of labor, and $6,069 in investment. 
3) Efficiency and effectiveness of the ESC 
a) The clients 
The principal economic activity in San Martin is agricultural and animal production. 
Industrial operations are basically oriented toward agricultural processing, with 
many rice mills, a few cotton gins, and other small to medium scale agro-industrial 
installations. The region is an important producer of rice, yellow corn, and in the 
past, cotton. It is not surprising, then, that the principal clients of the PRA in the 
Tarapoto office are involved in these lines of business. While national rice 
production may be approaching the point of satisfying national demand, yellow corn 
and cotton are both products that are imported in significant quantities and whose 
production on any foreseeable scale in San Martin has a ready market. Although 
road access to the coast is available, the distance to Peru's main market, Lima, 
causes trucking costs to be disadvantageous; and the region's electrical system, 
isolated from the economies of the national interconnected grid, to be costly for 
current users, and with severe capacity restrictions for future users. The 
Department's dream of paving the Marginal Highway, connecting many small 
agricultural towns in San Martin to a more direct route to Lima, and opening the 
area along its length to fresh investment, would dramatically change the economic 
and social dynamics of San Martin, as it would those of other regions along its path. 
It would certainly make the region's products more competitive, and would probably 
promote a restructuring of traditional agriculture-related activities between the jungle 
and the coast. 
Within this context, the PRA office in Tarapoto has not yet managed to consolidate 
a significant participation in these leading activities. In its early existence, it seems 
to have focused on client groups that either did not have sufficient substance or 
could not take sufficient advantage of the services offered, or in some cases, in 
clients whose activities were vetoed by AID or Chemonics. One client 
(Agronegocios) became the leading producer of target indicators with the PRA 
system, and only recently have other clients come on stream to balance the client 
base. The services rendered to most clients seem to have focused mainly on 
market connections and very punctual assistance in equipment selection. In other 
regions, the more successful projects in terms of sustainability and impact have 
stepped back in the value chain to strengthen other links once the market problem 
has been resolved. 
b) The beneficiaries 
From the small farmers' point of view, linking to secure markets is a major 
improvement in providing him a sense of security. The farmer who is deciding what 
to grow this season can commit himself (and his family) if he feels that a major 
source of insecurity has been resolved. It allows him to commit his scarce 
resources and, if technical assistance is available, gives him additional tools with 
which to defend himself. As the social contract is strengthened, the buyer and the 
grower both benefit, and the relationship becomes self-sustaining to the extent that 
the basic business is economically viable. 
In this PRA office, organization of the producer or grower at the beginning of the 
value chain has been superficial. In cotton, the degree of technical assistance at 
the field level is minimal, which is not to say that the person responsible was slack, 
but rather, as in the lessons learned elsewhere, that this is a major job requiring a 
major commitment of resources, whether through third parties or internally. In the 
case of rice, the clients are middlemen processors, and the connection of the PRA 
office to the production base is nominal. The rationale for assistance is presumably 
that prices paid to growers will be superior because of technical or managerial 
advantages combined with ethical business practices, even as these novice 
entrepreneurs compete in a cut-throat Lima-based market generally characterized 
by informal and opportunistic transactions. 
In this coming cotton season the attention to the grower end of the value chain will 
be high priority. If justifiable economically, the PRA's intervention in the corn 
processor lndustrias del Maiz Picota offers an opportunity to structure a value chain 
that could be very much involved with promoting productivity at the grower level. 
c) The Operator 
The PRA's focus on the markets as a vital key to development has had significant 
positive effects. The Operator of this Center, ITDG, a British NGO, reports that the 
relationship between the CSE staff and ITDG are generally quite good but this was 
not the case from the beginning. The local ITDG director admitted that after the first 
contract was signed they expected the CSE staff to be involved in the production 
side, as was the traditional focus of such projects. He credits the PRA project with 
educating ITDG and other private and public development agencies to the critical 
need for market development. At first there were tensions between ITDG and the 
CSE staff because they did not understand the different roles each was to play in 
the development of the entire value chain. As the CSE succeeded in linking 
producers to new markets, creating outlets for larger volume of output, avoiding 
exploitative intermediaries, and gaining premium prices for products based on 
quality differentiation, ITDG came to recognize the important role of the CSE. 
Similarly, the CSE staff learned that help from an organization like ITDG was 
indispensable to accessing the producer groups and educating them to the 
demands of the market. It was an "aprendizaje mutuo." 
ITDG considers the first year of CSE operations as a period of "trial and errof from 
which both parties learned a lot. Today ITDG recognizes the CSE has an 
indispensable role in: 
1. Demystifying the role of the for-profit business with the campesinos and with the 
other NGO's. This allows the parties involved in developing the value chain from 
producer to consumer to recognize the important contribution of all players and 
to work together without prejudice. The intervention of the CSE permits all 
parties to approach the transactions involved with open mind and seek %in￾win"deals. 
2. Identifying the demands of the market and communicating these down the value 
chain, assisting in educating producers to the specific requirements of the 
market, providing industry-specific technical assistance and training to enable 
producers to compete by upgrading quality and volume to meet market 
demands, and supporting NGO's, government and quasi-govemmental 
organizations to train producers to be competitive and meet market demands. 
3. Identifying specific buyers of products, negotiating deals, closing sales, and 
establishing long-term marketing outlets for promising product of the corridor. 
d) Sustainability 
The ESC has learned from the experience of early projects, such as its efforts with 
cotton in Picota, that there is substantial work required in shaping the supply chain 
to meet the demands of a larger, more competitive market than the local one. 
Quality, timing, varieties, prices, characteristics, and volumes can be very different 
from what is traditionally produced. Changing this supply chain requires a bigger 
investment of time from the CSE staff than anticipated at the beginning of the 
project. CSE staff cannot simply limit its efforts to identifying the market. They 
must be intimately involved in orienting and assisting the producers to respond to 
the demands of this different, more demanding market. 
For example, the case of cotton in Picota required the CSE staff to not only identi 
a buyer for the cotton but also to arrange a "convenio" with the municipality to 
facilitate the land for planting, seek the support and assistance of the local 
economic development office, contracting of a cotton expert, and organize a gradual 
up-scaling of the production area from 50 ha. in 2000 to 350 ha. in 2002. The goal 
of 1000 ha. was not achieved due to low germination rates of seeds used, bad 
weather and initial skepticism of producer farmers. The limited effort in farmer 
promotion and organization did not overcome the many obstacles inherent in 
change, but some very positive individual farmer experiences have opened the door 
of opportunity this coming season to a renewed effort on the part of the PRA. This 
experience will bear fruit in future years as this and other projects are developed 
and the PRA professionals recognize the opportunities and the requirements of the 
larger market. 
As the unique contribution of the PRA program is the attention to structuring and 
nourishing all links in the value chain, this requires a hands on but arm's length 
attention to the needs of all actors. No one link would assume the cost of the entire 
chain. Private sector focus is usually specialized and can easily substitute the more 
punctual consulting services, but fitting these into a bigger picture would require 
greater vision and prolonged effort. 
4) Impact of the ESC on poverty in the corridor 
Given the distance between the PRA-client relationship and the initial links in the 
value chains, and the lack of attention to structuring and nourishing those links, the 
impact on poverty in the region has been minimal and indirect so far. The early 
projects were small andlor the PRA intervention was very punctual, and thus no 
significant effect of its work can be seen in the low-income population. As cotton 
plantings increase and organization of the producer bases advance, the impact of a 
good cotton season should be significant. Although Agronegocios had a significant 
volume in its first year, its purpose was to collect problem bank loans, and the 
higher prices "paid" to growers could probably be called a collection cost as not all 
sales value was received by the farmer. This coming year will see what the real 
benefit is to the grower who sells his rice to either of the PRA's client rice mills. 
Sometimes a one-shot intervention can help, such as introducing the coffee 
cooperative to a direct export buyer. It would be edifying to see what price 
improvement the member grower saw as a result. Finally, the PARA must look for 
new projects that can justify the cost of its resources to be dedicated, and can also 
impact on a target population that has eluded years of prior effort to raise its 
economic self-sufficiency. 
5) ESC view of the Lima Central Office 
The Tarapoto staff has a very high opinion of the Division de Coordinacion 
Nacional, especially its Director, Jose Itumos. Regarding Monitoring and 
Evaluation, opinions were generally favorable but included expressions of 
disappointment with the reduced contact the CSE has had with M-E since the 
reassignment of Duval Zarnbrano to Puno. Least favorable opinions .were 
expressed about the Technical Assistance division. Specific comments about the 
Central Office included the following: 
1. Support from CN has been very good and the recent reorganization and 
strengthening of this division has only served to improve the services provided to 
the CSE. The added professional support was needed and justified. 
2. M-E has kept its distance from the CSE's and this "isolation" has only increased 
since the reassignment of Duval. CSE personnel would like to see a more 
supportive attitude from M-E. If the CSE is not meeting targets or is failing to 
deliver adequate reports, M-E should assist CSE staff to find solutions to these 
problems, not simply make demands on the CSE. 
3. TA division lacks appreciation for the complexities of working with producers in 
the field. They expect that the producers will respond easily to market 
opportunities without significant intervention by CSE personnel. CSE responds 
that the reality is entirely different - that they must support, cajole, guide, and 
constantly intervene before the producers respond to market opportunities. TA 
division should be more supportive, recognize that simply providing an outside 
expert is not enough, and that the CSE must play an indispensable role in 
interpreting and applying the know-how of the expert to the specific needs of the 
client business. 
4. TA division has good expertise in arranging export deals but lacks ability to help 
CSE develop internal, domestic markets. Many clients are not ready for export 
but can take advantage of attractive, profitable local markets if given help along 
the entire value chain, i.e., from producer to consumer. TA should recognize 
that many campesinos do not understand the demands of the regional and 
national markets and must be educated before they will successfully produce to 
meet these demands. This takes greater collaboration between the CSE and TA 
staffs. 
5. CSE staff feels that the svstern of incentives as currently applied does provide 
motivation to the individual staff member and they are satisfied with it. However, 
they did express recognition that in some cases there has been resistance to 
cross-office collaboration that could be a result of over-emphasis on seeking the 
incentives. 
6) Role of the ESC in Policy Dialogue 
The Director of the Center is given credit for playing a key role in helping to resolve 
a strike by rice farmers in July 2002. He worked actively, but behind the scenes, to 
find a comprise solution to the conflict. Interviews with leaders of the Tarapoto 
Chamber of Commerce produced very favorable comments about his role in this 
tense situation. The manager of the Chamber pointed out the important role the 
Center plays in providing key information needed for presentations to potential 
investors in corridor. The Chamber also appreciated the support of the Center for 
the new "Amazon Area Law"(Nueva Ley de la Amazonia). 
The CES participated actively in the efforts to raise the urgency of paving the 
highway between Tarapoto and Tingo Maria, without a positive response. 
It has very close familiarity to the new Presidentelect of the Regional Government. 
and having reinforced itself with a new professional whose background can also 
provide entree into other key offices at the local and national level, the opportunity 
for dialogue and impact is apparent. 
7) Summary and Conclusions: Effectiveness of the Tarapoto ESC 
The PRA office in Tarapoto is climbing up the learning curve as regards the need to 
attend all links in the value chain. While it has focused on the market function for 
earlier clients, it now needs to step down the value chain and strengthen all links. 
The San Martin region has a wide resource base in terms of land available for 
mainstream and also specialized crops, animal husbandry and agroindustrial 
opportunities. Its economic competitive disadvantages can be compensated in part 
by attention to efficiency in all aspects of the production process in the short run and 
eventually by public investment in roads and power transmission lines. for example. 
to correct others. The impact of the PRA program is yet to be felt in this region and 
this coming year will demonstrate clearly whether the clients and the actors in their 
respective value chains will have benefited from the services provided by the PRA. 
ANNEX 11: Case Study - Financial Impact of PRA assisted 
projects in the Ucayali region 
Researched and written by Michael Glover 
for 
The Evaluation of the 
Poverty Reduction and Alleviation Program 
of USAlDlPeru 
January, ZOO3 
Case Study: Financial Impact of PRA assisted 
projects in the Ucayali region 
One of the question marks that relate to development programs like the PRA is how to 
evaluate its real impact on its target populations, the economic enterprises which it assists 
and eventually, the greater economic environment in which it exists. Sometimes the 
impact is so minuscule that no matter how successful it is in terms of the participants, the 
impact has no significance in terms of regional development. Others can have far more 
significant impact, but this impact is not necessarily measured, because the original 
framework of the project did not focus on this parameter but rather on other indicators for 
success. As expressed in other sections of this report, the evaluation team does not 
consider the sales, jobs and investment increases reported by the PRA to be either 
reliable in themselves or attributable to the PRA services provided in all cases. In most, 
they do not indicate the magnitude of resources flowing to the beneficiaries or the 
dimension of the project in the larger area of influence in which it exists. 
To try to see the relative magnitude of the impact of the PRA program in a larger context. 
we need to isolate to the extent possible the financial results of its clients and if possible, 
determine to what extent the PRA services caused or enhanced the results. Most PRA 
service centers operate with multiple clients in different productive or service sectors and 
in different links within its clients' value chains. Sometimes the distance of the clients from 
the desired target population, "poor people", makes the impact very difficult to measure. 
However, we think one service center, the PRA office in Pucallpa, can be used to illustrate 
what impact the program can have in a specific region. The charactetistics of the PRA 
clients in Ucayali lend themselves to simple analysis. The PRA has taken two moribund 
groups in the DA zone, the palm oil growers grouped into a member owned processing 
plant; and an association of palm heart producers whose plantations were barely 
producing, and have turned these around by finding secure markets for their products and 
later directed technical assistance programs to improve their production and productivity 
significantly. In parallel, while not originating the production of cotton in another area of 
the region (which only started in 1996), it did organize producers and firm up their links to 
buyers, while strengthening other aspects of the value chain. The PRA's participation is 
such that it is de facto the arbiter of new investment in this sector and has set up four 
chains now with different cotton buyers. In parallel, the PRA office has promoted the use 
of the Ucayali River channel islands for black bean cultivation with a new client and is now 
inducing corporate growers to experiment with yellow corn and cotton. If test plots now in 
harvest are successful, these companies could initiate sizable plantings this next season. 
These are mentioned because the PRA in these cases was causal to the fundamental 
development of all these clients, and the clients are essentially associations of target 
group members themselves. The sales value of their production is easy to calculate and 
the sustainability of their lines of business is clear. The sales go straight into their pockets, 
so the benefit is direct. 
To put some perspective on this, we have taken a photograph of the Ucayali Department's 
gross regional product, averaging the years 2000 and 2001, converting the official 
statistics to US Dollars, and then compare the current and future impact of these projects 
to the region as a whole. When we take economic data provided by the lnstituto Nacional 
de Estadistica e lnformatica (INEI) and convert the Ucayali region's gross domestic 
product to US dollars using average exchange rates for the years 2000 and 2001, we see 
that the region's total GDP is equivalent to US$ 559 million, 1.09 percent of Peru's total 
GDP for those years of $53.36 billion. Of this. the agricultural sector is $ 78 million. about 
14 percent of regional GDP. Ucayali is one of the country's poorer departments and has 
little economic movement in comparison to other areas of Peru. In the INEl's system of 
accounts, agro-industrial production is allocated to the manufacturing sector (the industrial 
sector) and agro-industrial processing, such as cotton ginning, to the senn'ce sector. 
We have assumed that the PRA was instrumental in promoting its clients businesses and 
that its clients are basically the target population. If we isolate the PRA's client activity 
from the GDP figures and then project estimated 2003 sales for these clients, we can then 
see what impact the PRA's activities have on a regional level and in specific sectors. The 
accompanying tables lay out this relationship under several viewpoints. 
Table 1 
PRA Projects as part or Regional Gross Product 
bllt as PRA agmindu~trial processing of client crops Ikse Me been added lo the agricullud rrc(M lo illvrmc rd& r- iw. I 
Agricuiture 
Fishing 
Mining 
Industry 
Construdim 
Senices 
Total 
In the year 2003, the estimated sales of current PRA clients will total $7.6 million, and if 
the corporate clients plant what is expected, they will add another $3.8 million to 2003 
sales. Because in some projects there will be additional hectares planted andlor steady 
improvements in productivity (output per hectare) we are projecting a gradual rise in 
current client sales over five years to $15 million, not counting corporate clients (See Table 
3). We cannot project use of the Ucayali River channel islands over time because 
plantings could vary from little to very large if the initial experiments are successful. A third 
perspective is examined, in that with the conservative projections in additional hectares 
planted andlor productivity gains, current plant processing capacity in both palm oil and 
palm hearts would not be reached even over the five year horizon, unless new farm credit 
programs were implemented soon. We have calculated sales at full plant utilization to give 
us another perspective. 
The impact is interesting. PRA client sales in the year 2003 will represent output in the 
region's agricultural sector of 11 percent, the industrial sector by 0.7 percent (palm oil plant 
processing value added), and the service sector by 0.3 percent (cotton ginning services). 
The overall increase at the regional level is 2.0 percent. If all these sales were allocated 
just to the agricultural sector, they would represent a 12.8 percent of agricultural sector 
output in 2003. If agricultural credit programs were implemented and if the current plant 
capacity for palm oil and palm hearts were reached at the end of the five year projected 
period, with no change in corporate client output, the regional impact would rise to 3.7 
$77.9 
2.6 
13.3 
94.3 
23.7 
347.3 
$559.1 
50.7 
-0.0 
50.7 
$77.2 
2.6 
13.3 
94.3 
23.7 
347.3 
5558.4 
$9.5 
0.7 
1.1 
$11.4 
11.0% 
0.7% 
0.3% 
2.0% 
$189 
1.0 
1.8 
521.7 
19.m 
0.5% 
3.X 
percent of the GRP of Ucayali. If all these incremental sales were allocated solely to the 
ag sector, they would represent 21.9 percent of this sector's product. 
These sales are important in themselves for their magnitude in relation to the regional 
economy. They are doubly important because they end up generally in the hands of the 
small farmers or their processing associations. These resources will also have a multiplier 
effect in the local economy as the recipients will immediately consume or invest them. 
The PRA office does not have to maintain a presence over the period because it will have 
established stable and sustainable value chains with multiple private sector participants. 
Its role is to foster new value chains and nourish other clients in the same way it has 
worked with these. In this particular region, the largest single economic activity is lumber 
extraction and sawmills. Given the recent approval to begin working with this sector, the 
Pucallpa office of the PRA will have the potential for additional impact if the program 
continues. 
Methodology 
Peru's basic economic data is provided by the lnstituto Nacional de Estadistica e 
lnforrnatica (INEI), which publishes production figures and economic statistics. From its 
tables of Regional Product in Soles, we have converted the Ucayali region's gross 
domestic product to US dollars using average exchange rates for the years 2000 and 
2001. We see that the region's total GDP is equivalent to US$559 million. 1.09 percent of 
Peru's total GDP for those years of $53.36 billion (see Table 2 below). 
Table 3 illustrates the basic production parameters and sales values for the current PRA 
assisted projects (all described in more detail in the Pucallpa Corridor Annex), and Table 4 
covers the projected corporate projects expected this current season for the Ucayali River 
channel islands. While some productivity gains and increases in hectares planted are 
projected for the current PRA projects, none are made for corporate clients. We think the 
use of these islands as seasonal farmland will see a major increase in hectares planted, 
but these are not used in this analysis as today it is a guess as to how this new dynamic 
will develop. At the bottom of the Corporate Table 4 is the sum of sales for both current 
PARA projects and corporate sales. These figures are the source for PRA generated 
increments in Regional Product shown in Table 1. 
Table 2 
Gross Regional and National Product 
Table 3 
Pucallpa Economic Service Center 
PALM OIL (OLAMSAI 
orgi Hen￾NW Pmtnpr (Ha) 
nenses in Pmdhlmdhl 
YM in FNR (MUHa) 
Tdd Fsm YW (Mt Fruit) 
YM" PaPn Oil 1%) 
MI PaPn Oid 
Tdd v* 
YM in PaPnie 1%) 
MI PWLe NUS (Mf) 
Tba( V* 
OLAMSA TOl* SaW 
Prre Paa per MT FNR 
Pwcnare d Fruli frcm Members 
Ptml AM V* 
Table 4 
Pucallpa Economic Service Center 
PROJECTED SALES FOR CORPORATE CUENTS 
I Hectares in Prcduetim 
Mda [qq &a) 
TW Farm Wdd (qq) 
Prcd qq Fiber 
prcd qq Seed 
Vaiueqq Seed 
Gin Feeqq FW 
SaiB value Seed 
SI. M.00 
21.154 
ANEXO 12: Analisis Costoefectividad y 10s lndicadores Usados 
por el PRA 
lnvestigado y Redactado por Econ. Ivan Mifflin Bresciani 
para 
The Evaluation of the 
Poverty Reduction and Alleviation Program 
of USAlDlPeru 
Enero, 2003 
Introduccion 
The Evaluation Team believes that the collection of "before and after" sales data for the 
businesses assisted has served the PRA well as an indicator of the progress of the 
businesses and, to some extent, the effectiveness of the assisted to them. We 
believe that incremental sales should continue to be and im~ortant measure of ~erformance 
in evaluating the program. However, the use of incremental sales as a measure of cost￾effectiveness is very misleadingfor the reasons explained in pages 31-32 of the main 
report. Therefore this annex examines the use of incremental sales in relation to the cost of 
various PRA activities. 
ANALISIS DEL IMPACT0 EN LAS VENTAS DE LA INVERSION REALIZADA 
POR EL PRA 
El Programa de Reducci6n y Alivio a la Pobreza PRA-USAID cuenta con tres indicadores 
centrales de resultados que buscan medir 10s efectos de 10s servicios de 10s Centros de 
Servicios Econ6micos a1 nivel de 10s clientes: ventas incrementales de 10s negocios 
asistidos, 10s empleo generados expresados en n6mero de jornales y las inversiones 
realizadas. La variable central que busca afectar positivamente el PRA son las ventas de las 
empresas-clientes, para lo cual toma como referencia la linea de base, esto es sus ventas en 
el aiio anterior a la intervencibn. Las ventas incrementales son aquellas ventas adicionales 
generadas por encima de la linea de base por efecto de la intervenci6n del CSE. 
El ratio de las ventas generadas por cada d6lar gastado por la intervenci6n global del PRA 
ha sido medida en funci6n de las ventas incrementales acumuladas desde el inicio del 
Proyecto en relaci6n a 10s gastos globales realizados por el mismo. Ello incluye tanto el 
periodo donde la contraparte era CONFIEP (hasta marzo del 2,001) como el periodo de 
administraci6n de Chemonics (desde abril del 2,001 a la fecha). De acuerdo a la 
informaci6n proporcionada por el PRA el ratio de ventas adicionales por d6lar gastado 
hasta la fecha ha sido el coeficiente 1.7, como se puede ver en la Tabla I, es decir que por 
cada d6lar invertido en el Proyecto se han generado US $ 1.70 d6lares americanos 
adicionales por concept0 de ventas en 10s clientes que han sido atendidos con servicios por 
el Proyecto. 
TABLA 1: Ratio de Ventas Totales Generadas por cada Dolar Gastado por el 
PRA 
(') lncluye gastos de CONFIEP y Chemonics 
Sin embargo el Proyecto PRA en sus inicios log6 niveles de ventas por d6lar gastado 
bastante menores - particularmente en el periodo en que el operador era la CONFEP - 
como se aprecia en la Tabla 2. Estas cikas modestas al inicio del Proyecto no son 
atribuibles a la contraparte sino fimdamentalmente a1 proceso natural de maduracih de la 
curva de aprendizaje. 
En 10s aiios posteriores se puede apreciar un crecimiento ripido del costo efectividad, 
logrando en el 6ltimo a50 de operaciones la generaci6n de US $2.46 d6lares americanos en 
ventas por cada US $1.00 invertido en el proyecto. 
TABLA 2: Ratio de Ventas Totales Generadas por cada Dolar Gastado por el 
PRA Dor aiio (*) 
Para efectos de la medici6n de la efectividad de cada CSE en la generaci6n de ventas en sus 
clientes debemos considerar que existen diversas formas de asistencia tkcnica: 
- Asistencia tknica local: referida a 10s investigaciones, estudios y acciones de 
asesona ofrecidas por consultores extemos del corredor o del resto del pais y que es 
contratada por cada CSE. - Asistencia tCcnica intemacional: referida a las investigaciones, estudios y acciones 
de asesona ofrecida por consultores internacionales extemos que son identificados y 
contratados por Chemonics. - Asistencia tknica directa del CSE: referida a la labor de asesoria, acompaiiamiento 
y apoyo que realizan 10s asesores que forman parte del equipo permanente del CSE. 
Aiio 0 
Aiio 1 
Aiio 2 
~iio 3 
Debe aclararse que no todas las acciones de asistencia tknica externa (nacional o 
intemacional) resultan en ventas incrementales. Se desarrollaron estudios generals que 
tenian como prop6sito ayudar a la comprensi6n de una cadena productiva y que no 
necesariamente generaron ventas concretas e inrnediatas. Tambibn tenemos asesonas 
orientadas al trabajo con potenciales clientes (el PRA 10s denomina preclientes) y aseson'as 
que se encuentran en proceso de ejecucion, en ambos casos ah no se puede consignar 
ventas incrementales precisas. La Tabla 3 muestra el ranking de 10s CSE en las ventas, las 
ventas netas o incrementales de 10s clientes con resultados obtenidos, 10s gastos de 
(') lncluye gastos de CONFIEP y Chemonics 
Oct-98 a Sep-99 
Oct-99 a Sep-00 
Oct-00 a Sep-Oi 
Oct-01 a Sep-02 
Oct-99 a Sep-02 
$ - 
$ 361,850 
$ 5,159,677 
$ 11,848,983 
$ 17,370,510 
$ 168,934 
$ 1,502,119 
$ 3,729,725 
$ 4,821,368 
$ 10,222,145 
- 
0.24 
1.38 
2.46 
1.70 
asistencia ticnica local que han significado dichos clientes y el coeficiente de ventas por 
d6lar gastado por cada CSE. 
Se puede apreciar que el CSE de Huancayo largamente supera a 10s demis en ventas por 
d6lar gastado, seguido de Jah, considerando s610 las ventas incrementales asociadas a la 
asistencia tkcnica local. Un anAlisis de 10s datos nos revela que las mayores ventas 
incrementales no necesariamente van asociadas a un mayor ratio de ventas por d6lar 
gastado, ello explica porque 10s demis CSE no necesariamente mantienen el posici6n en las 
ventas cuando la sene se ordena por el ratio de ventas por d6lar gastado. Los ratios de 
ventas por d6la.r gastado deben ser tornados con cuidado en la medida que el anilisis mis 
detallado por cliente nos muestra que existen gastos en asistencia tknica verdaderamente 
pequeiios que explican ventas sumamente elevadas. Alli habia que determinar si realmente 
una inversi6n tan poco significativa puede explicar ventas elevadas. Ademis hay que tomar 
en cuenta que dichas ventas se generan por la acci6n combinada del personal del Centro, 
10s estudios y acciones previas a la asistencia ticnica intemacional y lo mis importante de 
todo por diversas variables fuera del control del Centro, como por ejemplo la capacidad 
gerencial del empresario cliente, la competitividad de la empresa, el potencial de desmllo 
de la industria en cuesti6n (todos ellos factores preexistentes a la intewenci6n del CSE) y 
variables ex6genas del entomo. 
TABLA 3: Ratio de Ventas Netas de Clientes con Resultados por cada Dolar 
Gastado en Asistencia TBcnica Local por CSE 
En la Tabla 4 se incluyen 10s gastos totales en asistencia ticnica local, ello significa la 
asistencia tkcnica en estudios generales, asesona a preclientes o clientes potenciales y las 
acciones de aseson'a en proceso donde ah no se visualizan 1as ventas incrementales. Esta 
es una mejor aproximacidn a la realidad, porque de algh mod0 incluye 10s costos de la 
asistencia tkcnica que no tiene 10s resultados en ventas pero que puede ser muy importante 
para desarrollar 10s negocios. 
En este caso el orden de mkrito en el ranking de 10s coeficientes de ventas por ddlar gastado 
van'a en relacidn a la Tabla 3 y muchos CSE que se encuentran en puesto infenores tiene 
mayores niveles de ventas por d6lar gastado por efectos de las obas acciones de asesoria 
extema que requieren 10s clientes para poder concretar ventas. En la Tabla 3 yen la Tabla 
4 se pude apreciar que despuks de Huancayo y Jakn resultan mk efectivos en el gasto 10s 
CSE de Cajamarca, Huaylas, Cusco y Ayacucho. Como se puede observar por cada d6lar 
gastado en diversas acciones de asistencia tkcnica a nivel local 10s CSE generan US S 13.7 
ddlares adicionales 
TABLA 4: Ratio de Ventas Generadas de Clientes con Resultados por cada 
Dolar Gastado por el PRA en Asistencia TBcnica Local, por CSE 
2 
5 
8 
4 
6 
3 
La siguiente Tabla 5 es probablemente la mejor aproximacibn a1 ratio de ventas por dolar 
gastado de 10s CSE (no sblo en la asistencia ticnica local) y nos ayuda a medir la labor 
propiamente dicha del personal permanente de 10s CSE que en la mayona de 10s casos 
tienen el papel central en la dotaci6n de asistencia tkcnica. 
9 
10 
11 
La Tabla 5 incluye, de un lado, 10s gastos del personal y operativos del CSE y 10s gastos en 
asistencia ticnica local, y de otro lado, consigna las ventas netas totales repoxtadas por 10s 
CSE. Estrictamente en realidad podemos afirmar que las ventas son explicadas por la labor 
del CSE y no solo de la asistencia tkcnica. 
Jaen 
Cajamarca 
Huaylas 
Cusco 
Ayacucho 
Pucallpa 
Tarapoto 
Huanuco 
Huancavel~ca 
$ 1,203,377 
$ 811,500 
$ 330,253 
$ 873,705 
$ 657,736 
$ 895,499 
Total PRA 
$ 312,353 
$ 195,440 
$ - 
$ 28,163 
$ 21,603 
$ 17,746 
$ 50,404 
$ 57,233 ; 5.5 
$ 126,844 / 1.5 
$ 19,002 1 0.0 
$ 7,488,638 
42.7 
37.6 
18.6 
17.3 
$ 545,291 / 13.7 
$ 51,560 12.8 
$ 81,078 11.0 
En esta Tabla Cajamarca pasa al primer lugar en ventas absolutas y en ventas por ddlar 
gastado relegando a un segundo y tercer puesto a Huancayo y Jabn y 10s CSE que se 
encontraban relegados en 10s anilisis anteriores pasan a mejores ubicaciones. 
Cabe destacar que el coeficiente de costo efectividad promedio del cuadro de significa que 
por cada US$ 1.00 invertido 10s CSE generan US$ 2.9 , esta cifra es superior a1 costo 
efectividad del Proyecto PRA en su conjunto que es de 1.7. 
TABLA 5: Ratio de Ventas Generadas de Clientes por cada Dolar Gastado, 
I 8 1 Avacucho 1 % 1.028.559 1 $ 499.655 1 2.1 I 
I 9 1 Tarapoto I $ 978,844 1 $ 608,082 / 1.6 
10 1 ~uno 1 $ 614,499 1 $ 574,992 1 I .I j 
11 1 Huancavelica I $ -1 $ 11 5,789 / 0.0 
Total PRA I 1 $ 17,370,510 1 $ 5,981,438 1 2.9 
Sin embargo, a la generaci6n de ventas por parte de 10s CSE contribuyen tarnbien la 
Asistencia Tkcnica Intemacional y la labor del personal de la Oficina Central del PR4 a 
cargo de Chemonics. En la Tabla 6 estimamos el valor de las ventas por d6lar gastado de 
cada uno de 10s Centros distribuyendo la Asistencia Ticnica Intemacional entre 10s CSE 
que se beneficiaron de ella y prorrateando 10s costos de la Oficina Central del PRA entre 
10s CSE de manera proportional a sus gastos. De esta manera con esta estimaci6n el valor 
de las ventas incrementales generadas por cada d6lar gastado en el Proyecto, se reduce 
notablemente. 
La cuarta columna de 10s gastos de 10s CSE incluye 10s costos de la asistencia ticnica local 
y la asistencia tkcnica intemacional, ademas de 10s gastos operativos del CSE. Los Gastos 
de la oficina Central ascendientes a US $4'121,602 se distribuyen proporcionalmente a 10s 
gastos de 10s CSE en cada Corredor. Con estas estimaciones cuatro CSE logran superar el 
promedio de las ventas incrementales acumuladas por dolar gastado: Cajamarca, Huancayo> 
Jain y Pucallpa. 
TABLA 6: Ratio de Ventas Generadas de Clientes por cada D6lar Gastado por el PRA en total (Oficina Central, AT 
Local e lnternacional, Gastos por CSE) senun Centro de Servicios Economicos 
10 
11 
Total PRA 
Puno 
Huancavelica 
$ 614,499 
$ - 
$ 17,370,510 
$ 623,127 
$ 1 15,789 
$ 6,100,543 
10% 
2% 
100% 
$ 420,993 
$ 78,229 
$ 4,121,602 
$ 1,044,120 
$ 194,018 
$ 10,222,145 
0.6 
0.0 
1.7 
Y En relaci6n a las ventas por d6lar gastado de la asistencia ticnica internacional podemos 
ver 10s resultados de la Tabla 7. La Tabla muestra 10s gastos directos, es decir el costo de la 
consultoria internacional en relaci6n a las ventas incrementales que ayud6 a generar su 
3 asesoria; en este caso no incluirnos el margen que cobra Chemonics por efectos de la 
asesoria. Constatamos que no necesariamente 10s altos gastos en asistencia intemacional 
generan mis ventas; en todo caso podemos seiialar que en 10s corredores donde ha habido 
3 mayor inversi6n en asistencia tCcnica international las ventas por d6lar gastado no han sido 
superiores. 
Y TABLA 7: Ratio de Ventas Generadas de Clientes con Resultados por cada Dolar de 
Gasto en Asistencia Tecnica lnternacional 
Y 
TOTAL PRA I I $ 1,111,266 1 $ 74,441 1 14.9 1 
(1) Monto de ventas por efectos de la(s) consultoria(s) 
(3) Costo prorrateado de las consultorias al cliente, considerando que una o mas de las consultorias 
beneficiaron a mas de un cliente. 
3 
4 
7 
La Tabla anterior corregido con el over head que cobra Chemonics por la consultoria 
intemacional nos permite construir la Tabla 8 que vernos a continuaci6n. Chemonics, como 
Empresa Consultora Privada cobra un margen del 60% del valor de la asesona de cada 
consultor internacional que identifica y contrata. La asistencia tknica intemacional aunque 
no es muy numerosa per0 si resulta efectiva: por cada d6lar gastado en un experto 
internacional se generan US $ 9.33 d6lares en ventas adicionales. Sin embargo si 
cornparamos estas cifias con las ventas generadas por la asistencia ticnica local - el ratio es 
de US $ 13.7 por cada d6lar invertido en consultores locales, (vm Tabla 4) - podemos 
afirmar que esta tiltima tiene mis irnpacto en ventas. 
8 
1 
6 
~ucallpa 
CUSCO 
Puno 
Huaylas 
Huancayo 
Ayacucho 
$ 90,619 
$ 118,509 
$ 177,458 
$ 259,078 
$ 195,060 
$ 270,541 
$ 6,597 
$ 17,098 
$ 30,085 
$ 4,742 
$ 4,445 
$ 11,473 
13.7 
6.9 
5.9 
54.6 
43.9 
23.6 
, 
F~,,Fo.,~x~~.F￾F0011. iFOM1.FOCE6.FC-128fD 
1W.F@lOiI~l01.F0132.FOi32.F0 
,, 
FW~F~.F-.FW,~ 
F@l26.F~..*F0121.FO-iPIO. 
%a2 
~s142~0.114 
TABLA 8: Ratio de Ventas Generadas de Clientes con Resultados oor cada Dolar de 
8 
I 
6 
Resulta interesante calcular 10s costos en relaci6n a1 empleo y a la inversi6n obtenida por 
efecto de la acci6n del PRA. 
3 
4 
7 
TOTAL PRA 
El empleo esti expresado en jomales generados por cada negocios apoyado por el PM. En 
la Tabla 9 se puede observar que se debe invertir US $ 4.36 d6lares americanos para 
generar un jomal en promedio. Si tomarnos en cuenta que 10s jomales en las zonas pobres 
en la mayoria de 10s casos no llegan a US $ 1.00 diario debemos seiialar preliminarmente 
que 10s gastos resulta bastante altos. Como se puede apreciar en Tabla, tambikn ha existido 
una tendencia a la baja del costo necesario para generar un jomal. 
Huaylas 
Huancayo 
Ayacucho 
~ucallpa 
Cusco 
Puno 
$ 259,078 
$ 195,060 
$ 270,541 
Aiio 0 
Aiio 1 
Aiio 2 
Aiio 3 
TOTAL 
$ 90,619 
$ 118,509 
$ 177,458 
$ 1,111,266 
$ 4,742 
$ 4,445 
$ 11,473 
Oct-98 a Sep-99 
Oct-99 a Sep-00 
Oct-00 a Sep-01 
Oct-01 a Sep-02 
Oct-99 a Sep-02 
$ 6,597 
$ 17,098 
$ 30,085 
$ 74,441 
$ 7,587 
$ 7,112 
$ 18,357 
- 
63,570.62 
607,117.54 
1,671,264.03 
2,341,952.18 
34.1 
27.4 
14.7 
$ 10,556 
$ 27,357 
$ 48,136 
$ 119,105 
8.6 
4.3 
3.7 
9.3 
$ 168,934 
$ 1,502,119 
$ 3,729,725 
$ 4,821,368 
$ 10,222,145.47 
23.63 
6.14 
2.88 
4.36 
De otro lado si analizamos el Cuadro 10 sobre la movilizacion de inversiones 
podemos seiialar que 10s resultados son modestos. Por cada US$ 1.00 gastado 
por el PRA se ha generado US$0.24 en inversion. 
TABLA 10 : Ratio de Costo Dor Inversion Generada. Dor aiio 
Atio 0 Oct-98 a Sep-99 $ 168,933.51 
Aiio 1 Oct-99 a Sep-00 $ 23,897.14 $ 1,502,118.90 0.02 
Atio 2 Oct-00 a Sep-01 $ 268,702.67 $ 3,729,724.95 0.07 
~iio 3 Oct-01 a Sep-02 $ 2,120,045.44 $ 4,821,368.11 0.44 
Oct-99 a Sep-02 $ 2,412,645.25 $ 10,222,145.47 0.24 
El PRA ha tenido exito en movilizar substantivos recursos 
de otras instituciones 
Los CSE han sido bastante preactivos en 10s corredores en buscar alianzas con diversas 
instituciones que han permitido movilizar nuevos recursos para fortalecer las cadenas 
productivas con las que trabajan. En algunos casos las instituciones son las ONG del Titulo 
I1 de USAID, particularmente alli donde estas ONG son operadoras de 10s Centros. Este es 
el caso de Cusco, Huaylas y Puno donde 10s operadores son PRISMA y CARE 
respectivamente. 
Por ejemplo en Puno el prograrna de exportaciones de quinua roja de El Altiplano se realiza 
debido a1 apoyo a 10s productores pobres de quinua que apoya CARE, dotindoios de 
semillas, asesona tkcnica para el cultivo y creditos. Estos costos son asumidos por CARE, 
han sido movilizados por el CSE Y facilitan el desarrollo de la cadena productiva. 
La labor de 10s CSE no podria desarrollarse plenamente sino existiera la colaboraci6n de 
estas instituciones en la medida que han permitido organizar a 10s productores articulados a 
10s clientes, proveer asistencia tbcnica y financiamiento a estos productores, y 
consiguientemente reduciendo 10s costos de intermediaci6n y facilitando 10s negocios. No 
se puede generalizar porque existen centros donde no se ha dado la colaboraci6n de las 
ONG del Titulo I1 en las cadenas productivas. Pero en general 10s CSE han buscado 
conseguir aquellos recursos que faltaban de otras instituciones. En Cusco por ejemplo el 
PRA desarrolla acciones conjuntas y cuenta con el apoyo del Proyecto Corredor Cusco￾Puno del FDA, lDESI apoya en las acciones para el sector artesanal y la Fundaci6n 
Swisscontact para el sector turistico. 
Annex 13: The Evaluation Methodolgy 
Prepared by Gerald L. Schmaedick 
for 
The Evaluation of the Poverty and Alleviation Program 
Of USAIDlPeru 
January, 2003 
The Evaluation Methodology 
The focus of the methodology was on field visits and interviews. Because the 
time and money allocated to the evaluation did not provide for a random 
sampling of clients and statistically valid surveys, the evaluation team sought 
to obtain information and data from the widest possible selection of projects 
(clients & beneficiaries) in each corridor. In accord with the TOR, we 
dedicated about one-third of our time to field interviews in the ten corridors. 
Over a period of two weeks each evaluation analyst visited two corridors and 
carried out in-depth interviews with beneficiaries(producers), clients(buyers). 
NGO's including Title II recipients, officials of the Ministry of Agriculture, 
Ministry of Foreign Trade and Tourism, Ministry of Production, etc. The Chief 
of Party visited five of the corridors over sixteen days, focusing his 
investigation on the performance of the local CSE jefe and staff, the principle 
representative of the Operating Agency (funding channel for USAlD funds). 
other NGO's with logical collaborative rolls in the value chain with the PRA 
office, and a select number of important clients. His visits last two to three 
days. In the aggregate this structure enabled us to get information from 83 or 
52 percent of PRA assisted clients. Details and results of these interviews are 
reported in the annexes for each corridor. A complete listrof-interviewees is 
included in this Annex. Prior to beginning the field trips, the team attended a 
series of orientation meetings with USAlD officials and PRA-Lima staff. 
Evaluation analysts also carried out a round of interviews with the Lima 
representatives of various CES clients. 
The Terms of Reference of this evaluation define its overall goal and then 
specify nine themes to be investigated. Overall the Mission wanted to know, 
"if the (PRA) results to date, . . . .warrant continuation of its efforts in all 
corridors." And it requested, "an assessment of whether the original timetable 
and final objectives established for the project were appropriate, and 
recommendations for any new targets that might be established should the 
project be modified or extended beyond its original termination date." (TOR, 
p.8) The specific issues to be analyzed were organized into nine themes, 
each with its corresponding questions. In total there were thirty-three broad￾based questions to be answered. The themes specified in the TOR and the 
number of questions corresponding to each were the following: 
1. Role of the PRA central office - 10 questions 
2. Key clients' perceptions of the effectiveness of ESC's assistance - 4 
questions 
3. Measurement of sales increases of clients and "attributability" to PRA's 
intervention - 2 questions 
4. Measurement of cost-effectiveness in terms of ratios of sales to PRA costs 
- 3 questions 
5. Is there evidence that the PRA program is reducing the incidence of 
poverty in the corridors? - 2 questions 
6. Assess the sustainability and continuity of PRA services - 4 questions 
7. What has been the extent and effectiveness of coordination and "2+2=5 
synergies" between PRA, Title II PVO's? - 3 questions 
8. Assess the current self-evaluation system by Chemonics and suggest 
improvements. - I question. 
9. What policy dialogue activities have been undertaken? How should the 
objectives and budget of this component be altered to achieve greater 
results? 3 questions 
In addition, after the Chief of Party arrived in Lima on ll/7 and during 
preliminary discussions with AID/P, the Team was requested to: 
10.investigate the impact of PRA projects in coca producing areas and; 
I1 .make recommendations regarding the future role PRA activities might play 
in relation to Alternative Development strategies. 
Our analytical approach is an inductive one. The wealth of information and 
data from all the Centers collected during our interviews has provided the 
basis for an analysis in search common themes, characteristics that are 
shared across Centers and across clients. We have obtained consistency in 
the information collected by carefully preparing following four interview guides 
to be used by all team members in conducting interviews of various 
informants. 
a) Guide for interviews of CSE's and relevant informants - 
b) Guide for interviews of CSE clients 
c) Guide for beneficiaries 
d) Guide for interviews of Title II cooperators and other third parties 
These guides were structured to seek answers to the questions under the 
eleven themes listed above. Copies of these guides are included at the end 
of this Annex. Thus although we have not been able to compile a statistically 
valid sample, the breath and depth of the interview process provides a sound 
basis for the conclusions and recommendations presented here. The 
evaluation team established a common site on the Internet (a "virtual disk"' or 
"disco virtual") where each member posted the results of his field visits in the 
form of an annex to the final report. Thus, in fact, the annexes were written 
before, and sewed as the source of inputs to the final report. After a series of 
brain-storming and consensus-building meetings the team was able to reach a 
series of observations, conclusions and recommendations that were merged 
into the final report. 
I. Guia de entrevistas para el PERSONAL DE LOS CSE's 
Los Centros de Servicios Econornicos han sido creados para estimular el 
crecirniento econornico de 10s corredores y asi prornover la creacion de 
ernpleos, rnejorar ingresos, y ernprender la inversion privada con el fin de 
reducir la pobreza. El enfoque concreto es de asesorar ernpresas especificas 
a forrnarse o crecer. 
1) Desde que el Centro fue establecido, que ha sido el caso mas 
sobresaliente del irnpacto del Centro en el crecirniento de una ernpresa y 
en la creacion de empleos, aurnento de ingresos y prornocion de 
inversiones? Favor de describir el caso. 
2) Dentro de la cartera de ernpresas asistidas actualrnente, cual es el caso 
mas sobresaliente? Favor de describir el caso. 
3) Cuales son otros casos irnportantes de mayor irnpacto del Centro sobre la 
econornia del corredor y su dinarnisrno? 
4) Cuales han sido 10s casos de oportunidades perdidas, o sea 
rnercados/oportunidades que fueron identificas per0 por "X" motivo, no 
llegaron a un exito. Favor de explicar la historia. 
5) Favor, dar un resurnen del 10s proyectos/ernpresas actuales que el Centro 
esta asesorando. Explicar la asesoria siendo brindado, el progreso hasta 
la fecha y las perspectivas para el futuro del negocio y su irnpacto sobre la 
econornia de corredor. 
6) En su opinion, cual ha sido el irnpacto del Centro sobre la econornia y la 
pobreza del corredor hasta la fecha? Cuales son sus perspectivas para el 
futuro? 
7) Cuales han sido 10s obstaculos mas graves que han impedido que el 
Centro tuviera un mayor irnpacto en el corredor? Que se puede hacer 
para disrninuir tales obstaculos y dinarnizar el Centro a producir aun mas 
beneficios? 
Corno Ud. Sabe, la oficina central del PRA esta dividida en 4 re as: 
Coordinacion National, asistencia tecnica, Evaluacion y rnonitoreo, 
Administracion y finanzas? 
8) ~Han recibido AT por parte de la oficina de Lima? ~LOS consultores han 
sido nacionales o extranjeros? iEstan Uds. satisfechos con la AT 
recibida? iCual Cree que es la percepcion de 10s clienles con relacion a 
la AT recibida? 
9) ~Cuales han sido 10s mas exitosos ejernplos donde AT ha ayudado a 
lograr 10s objetivos de rnejorar las ventas? 
1O)iEn que casos la asistencia tecnica no ha sido importante o no ha 
ayudado a mucho al CSE o sus clientes? 
1l)iCuales serian sus sugerencias para permitir que la AT pueda ayudar a 
mejorar 10s resultados del centro? 
12)iCon relacion a ME, cual es su opinion sobre el trabajo que desarrollan en 
esta area? 
13)iCree que la informacion que recogen es lo mas adecuado o piensa que 
deberian utilizar otras metodologicas? 
l4)iQue aspectos podrian ser eliminados o mejorados? 
15)iCon relacion a la Coordinacion Nacional, ustedes se sienten comodos 
con el apoyo que brinda esta area? 
16)iComo Cree que se podria mejorar la comunicacion con la CN? Que se 
podria eliminar? - 
17)iUds. coordinan con otros centros? 'En que sentido? lntercambian 
informacion, AT, se apoyan en las negociaciones, etc. 
18)iComo se relacionan con la oficina de Adrninistracion? 'Tienen 
problemas con el flujo de fondos? 
19)iQue se podria rnejorar en la relacion del CSE con la division 
administrativa? 
20)iEI personal del CSE a quien reporta? 'A que area? 
2l)iCual es la relacion del personal del CSE con la institution que actlia 
corno operador? 
22)iCree que esta relacion deberia ser modificada? 
23)iCual es la relacion del Centro con sus clientes? ~Como 10s capta? 
~CO~O actua corno articulador entre clientes y productores? 
24)iComo se relaciona el Centro con su entorno afin? (ONG's de tituio 2, 
otros proyectos similares, asociacion de productores, camaras de 
comercio, etc.)? 
25)Uno de 10s componentes del proyecto es propiciar el "Dialogo de 
ooliticas". ;.we actividades ha realizado el centro oara incor~orar este 
bornponen&j De ejernplos. 
Importantes Observaciones adicionales (Si preguntara, se pregunta 
solamente a1 director del Centro): 
1. iHay actividades del CSE en zonas de produccion de la coca? Cuan 
irnportante es la coca en dichas zonas? 
2. ~Productoreslproveedores de 10s clientes del Centro tienen la coca dentro 
de las rnezcla de productos que cultivan? 
3. iQue irnpacto ha tenido la dernanda de productos comprados por el 
cliente sobre la produccion de la coca en la zona? 
4. iEn terrninos generales, que irnpacto ha tenido las actividades de este 
cliente sobre la econornia del corredor? Positiva, negativa. neutral. Favor 
de explicar su respuesta. 
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II. Guia para las entrevistas de 10s CLIENTES de CSE's 
1) En terminos generales, jcual ha sido la relacion entre esta empresa y el 
Centro de Sewicios Economicos? E.g.. consultas eventuales, relacion 
permanente con apoyo en varias temas, realization de investigaciones 
especificas, etc. 
2) 'Cuales son 10s que servicios han pedido del Centro? Favor de listarlos 
y describirlos. 
3) 'Cuales servicios ha recibido? Favor de listarlos y describirlos. 
4) 'Que tal han sido 10s servicios recibidos? (Pregunta para cada categoria 
de asistencia) 
a) ~Respondieron asus necesidades? 
b) 'Fueron proporcionados oportunamente o atrasados? 
c) iResolvieron el problema? Si/No, iporque? 
d) 'Considera Ud. que la asesoria recibida ha resuelta un cuello de 
botella clave para la ernpresa? Favor explicar. 
e) 'Existe otra fuente de 10s servicios que recibieron del Centro? iCual 
es? 'Hubiera sido mejor usar esa alternativa? SilNo, iporque? 
f) 'Cuando 10s servicios del CSE terminen, donde van a conseguir la 
asesoria que se necesita? 'Estaria dis&esto a pagar parte del costo 
de asesoria en el futuro? 
5) 'Cual ha sido el impactolresultados de la asistencia recibida? 'Como ha 
ayudado o perjudicado a la empresa? 'Podria estimar el 
aumentolreduccion en ventas, utilidades: o bajadalaumento en costos 
como resultado de la asesoria? 'Cuales son otros indicios de 10s 
resultados de la asesoria? 
6) Si han recibido varias formas de asesoria, cual ha sido la mas importante? 
Favor de explicar y describir el impacto en 10s resultados economicos de 
la empresa. 
7) Los datos proporcionados al Centro indican que la$ ventas de la empresa 
se han aumentado en USS desde el inicio de su relacion con el 
Centro. jeste aumento sera un resultado de 10s servicios ofrecidos por el 
centro? Silno, porque? Favor de explicar. 
8) Cual ha sido el resultado mas importante y destacado del asesoria 
proporcionado por el CSE? Se puede estimar el impacto ylo el valor de 
este resultado en terminos cuantitativos? 
9) El objetivo global del PRA es reducir la pobreza. 'Que evidencia hay de 
impacto sobre la economica familiar de 10s productores y negociantes que 
han recibido apoyo del PRA? Que sea amplio en su respuesta. Puedes 
dar indicios cuantitativos? 
10)Las relaciones que su ernpresa ha establecido con productores y el 
mercado son vitales para su exito. ~Sobreviviran estas relaciones si 10s 
se~icios del CSE terrnine? 
11)Las instituciones gubernarnentales influyen mucho en el entorno 
ernpresarial. Un papel del PRA es la identificacion de pasos que el 
gobierno podria tomar para rnejorar las condiciones en que funcionan las 
ernpresas. Que opinan Uds. Sobre: 
a) ~Necesidades de infraestructura que podria mejorar las posibilidades 
de las ernpresas en esta zona? 
b) LEI irnpacto de las reforrnas y carnbios econornicos de 10s ijltirnos diez 
anos? Han mejorado o empeorado el entorno empresarial? Como? 
Que Sean especifico. 
c) ~Carnbios en reglarnentos y norrnas que podria rnejorar el entorno 
ernpresarial? 
d) ~Las fuentes de credito y la disponibilidad de credito para ernpresas 
como la suya? 
e) 'Que irnpacto ha tenido PRA y el CSE en 10s carnbios de las 
condiciones en que funcionan ernpresas como la suya? Que Sean 
especifico. 
- 
lrnportantes observaciones adicionales (sin preguntar directarnente): 
1) Hay actividades del cliente en zonas de produccion de la coca? Cuan 
irnportante es la coca en dichas zonas? 
2) Productores/proveedores del cliente tienen la coca dentro de las mezcla 
de productos que cultivan? 
3) Este cliente cornpra productos/articulos legitirnos de productores locales. 
Que irnpacto ha tenido la demanda de estos productos sobre la 
produccion de la coca? 
4) En terminos generales, que irnpacto ha tenido las actividades de este 
cliente sobre la economia del corredor? Positiva, negativa, neutral. Favor 
de explicar su respuesta. 
Ill. Guia para las entrevistas a 10s PRODUCTORES en 10s corredores 
1. jCual ha sido la relacion entre su institucion y el CSE? 
2. iHan recibido alguna Asistencia Tecnica especifica? 
3. jCree Ud. que la relacion con el CSE ha beneficiado a su institucion? 
Corno? 
4. 'Cree Ud. que la participacion del CSE rnejora su participacion en el 
mercado? ~CO~O? iLogro un rnejor precio, vender mas producto, 
relaciones con cornpradores a largo plazo, esta mas inforrnado de la 
dernanda de su producto?(etc.) 
5. El objetivo global del PRA es reducir la pobreza, jcreen Uds. que su 
accionar ayuda a este objetivo? 
6. Si el CSE no hubiera existido, ihubieran tenido el mismo resultado en 10s 
negocios o ha rnejorado? - 
7. Las relaciones que han establecido con cornpradores son vitales para el 
exito de sus negocios. jsobreviviran estas relaciones si 10s servicios de 
CSE terrninan? 
8. ~CO~O Cree que se puede rnejorar las actividades del PRA para que Uds. 
tengan rnejores resultados? 
9. 'Reciben Uds. algun apoyo para rnejorar su produccion o cornercializacion 
de alguna otra institucion ? 
IV. Guia para la entrevista a las ONG'S DE TITULO II Y OTRAS 
ORGANIZACIONES que trabajan en el corredor 
Pida previamente que le hagan un resumen de las actividades que realiza la 
institucion el corredor visitado 
1. iCual es o ha sido, en terminos generales, su relacion con el CSE del 
PRA? 
2. lndicarnos cuan efectiva ha sido , si lo hubiera habido, la coordinacion 
entre el CSE y su institucion? De ejemplos. 
3. En terminos generales, jc~al es su opinion sobre el desempefio del 
CSE? 
4. iQue Cree que podria cambiarse para tener un mayor impacto en SuS 
resultados? 
5. ~CO~O se podria mejorar las relaciones y la coordinacion entre el PRA y 
su institucion en el corredor? 
- 
6. Basado en sus propias obse~aciones, jcual ha sido el impacto del CSE 
en la economia del corredor? (positivo, negativo, neutral) Favor explicar 
su respuesta. 
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I 1 CEAR (Ope!&) 
3 FONCODES 
n as PW￾5. Can- asla h4pr:ed 

1. Flues del Callejdn 
2. Pony Ewedinioo 
3. Song Ross 
4. Anesan&s Om Bmco 
5 PRODESA 
6. PytoMo~ns 
7 Mosna(prcducta) 
8. Msna Ipicdvcta) 
9. OMG (Om Bosco) 
10. Ronr lprcducra) 
I 1. Rmrs Ipicducla) 
12. EcoAura SAC 
13. BamWEfada 
Enue"irl.do 
Urias Cam Psraltrr 
AlbmoCallerala 
Fernando Aplo 
MaeoGagqm 
Pedro Obqon 
Vila Gusra 
Gr~;iovdu"taraS 
Armando Aogaha 
Sra. Callan 
Pablo aam(rer F 
Vila Sala 
Cargo 
Gseruedeca!To 
J 2. ~iares de~ Cailejdn I OLdaCondorplza 
I 3. Ku!4lw Jose L Lsada 

( "1l"Prnl SAC ibr* *.-I I "s.hn&.*Cma, 

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C,h"l. 
I ayomnsadelaS#"=SAC 
F"l,."l.l.do =-Po 
YrWollaC~w 
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GarnisG~rrna I it>*" 
1. Partar Utlama 
2 Agrdrer-Rme 
3 ,nn.R,miRa)msa 
1. i\rra. d Plodvcerr a smpea* 
5. Cmilrq rhcd 8 cdd ~~~~e 
I Chnrpar. S A 
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3, hr- dePrcductarar LKlDos 10s Cmp~lror-. 
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