USAID/OFFICE OF RURAL BOREHOLES (OFFICE DES FORAGES RURAUX -
OFOR) Government-to Government (G2G) PROJECT 
EVALUATION REPORT
MAY 2018 
This publication was produced for review by the United States Agency for International 
Development. It was prepared by Mamadou Fall, Madické Niang, Ndaté Gueye, Sadio Coulibaly 
Savané, Safyatou Diallo from Management Systems International, a Tetra Tech company, for the 
USAID/Senegal Mission-wide Monitoring and Evaluation Project (MEP).
EVALUATION OF THE USAID/OFOR G2G PROJECT 1
USAID/OFFICE OF RURAL BOREHOLES (OFFICE DES FORAGES 
RURAUX - OFOR) GOVERNMENT TO GOVERNMENT (G2G)
PROJECT
EVALUATION REPORT
Under contract AID-685-C-15-00003 
USAID Monitoring and Evaluation Project
Cover photo: Child drinking water
Source: http://yveslebelge.skynetblogs.be
DISCLAIMER
The author’s views expressed in this publication do not necessarily reflect the views of the United States Agency 
for International Development or the United States Government.
EVALUATION OF THE USAID/OFOR G2G PROJECT i
TABLE OF CONTENTS
TABLE OF CONTENTS ....................................................................................................i
Acknowledgments.............................................................................................................iii
Acronyms...........................................................................................................................iv
Executive Summary.......................................................................................................... 1
Purpose of the Study and Questions.............................................................................................. 1
Design, Methodology and Limitations of the Study..................................................................... 1
Description of the Activity................................................................................................................ 1
Findings, Conclusions and Recommendations.............................................................................. 2
Findings and Conclusions....................................................................................................................2
Recommendations................................................................................................................................3
Description of the Activity And Objective ..................................................................... 6
Objective of the Activity.................................................................................................................... 7
Research Question ............................................................................................................ 8
Study Methodology and Limitations ............................................................................... 8
Methodology ......................................................................................................................................... 8
Limitations............................................................................................................................................. 9
Findings, Conclusions and Recommendations ............................................................... 9
Question 1: Institutional and managerial capacity?...................................................................... 9
Findings: Institutional Management.................................................................................................9
Conclusions: Institutional Management.......................................................................................10
Finding: Contracts and Skills Management...............................................................................10
Conclusions: Contracts Management...........................................................................................12
Findings: Internal Control, Governance, Financial and Reporting Systems........................13
Conclusions: Internal Control, Governance, Financial and Reporting Systems.................14
Question 2: Collaboration with the Private Sector?.................................................................15
Findings 15
Conclusions..........................................................................................................................................18
Recommendations .......................................................................................................... 18
Annexes............................................................................................................................ 21
Annex I: Findings and Conclusions Table.....................................................................................21
Annex II: Recommendations Matrix..............................................................................................29
Annex III: OFOR’s Strengths, Weaknesses, Threats and Opportunities Table..................37
Annex IV: OFOR’s Identified Needs.............................................................................................39
Annex V: List of Interviewees.........................................................................................................40
Annex VI: List of Documents Reviewed ......................................................................................42
Annex VII: OFOR Organogram .....................................................................................................43
Annex VIII: Decree Creating OFOR.............................................................................................44
EVALUATION OF THE USAID/OFOR G2G PROJECT ii
Annex IX: Decision Connecting Decentralized Services to the Department of 
Hydraulics.............................................................................................................................47
Annex X: Example of an Order Transferring a DH Project to OFOR ................................50
Annex XI: Example of a Contract Signed Between AQUAREN, a COPIL and 
OFOR....................................................................................................................................51
Annex XII: Example of Minutes Establishing a Steering Committee .....................................55
Annex XIII: AQUAREN's Review and Perspectives on Transition management 
report ....................................................................................................................................57
Annex XIV: Statement Of Work...................................................................................................62
EVALUATION OF THE USAID/OFOR G2G PROJECT iii
ACKNOWLEDGMENTS
The research team members would like to convey their sincere gratitude to all who have helped, in any 
way, in this study, especially to the staff of the Office of Rural Boreholes (OFOR) headed by its Executive 
Director and Secretary-General. We also address our thanks to the USAID staff, including those from the 
Economic Growth Office (EGO) and especially Mr. Abdoulaye Boly. Our acknowledgements would not 
be complete without thanking the Manager of AQUAREN and his staff and the members of the 
Management Committees of Diouloulou and Brin in Ziguinchor. 
EVALUATION OF THE USAID/OFOR G2G PROJECT iv
ACRONYMS
AC Agence Comptable (Accounting Agency)
ACP Agent Comptable Principal (Principal Accounting Officer)
APD Avant Projets détaillés (Detailed pre-project)
ARMP Autorité de Régulation des Marchés Publics (Public Procurement Regulatory 
Authority)
ASUFOR Association des Usagers des Forages (Borehole Users Association)
WB World Bank
CC/PEPAM Cellule de Coordination du Programme d’Eau Potable et d’Assainissement du Millénaire
(Coordination Unit of the Millennium Drinking Water Supply and Sanitation 
Program) 
IC Internal Control
CPM Cellule de Passation des marchés (Procurement Unit)
COPIL Comité de pilotage (Steering committee)
TA Technical Advisor
CTJ Conseil Technique et Juridique (Technical and Legal Consulting)
DFA Direction of Finance and Administration 
DAGE Direction de l’Administration Générale et de l’Equipement (Direction of General 
Administration and Equipment)
DCMP Direction Centrale des Marchés Publics (Central Procurement Direction)
DCE Direction du Contrôle et de l’Exploitation (Direction of Control and Operations)
DEM Direction de l’Entretien et de la Maintenance (Department of Operations and 
Maintenance) 
DEP Direction des Etudes et de la Planification (Directorate of Studies and Planning)
DH Direction de l’Hydraulique (Direction of Hydraulics)
DPB Direction de la Programmation Budgétaire (Direction of Budget Planning) 
DRH Division Régionale de l’Hydraulique (Regional Hydraulics Service)
DSP Délégation des Services Publics (Delegation of Public services)
DT Direction des Travaux (Directorate of Engineering and Construction)
EGO Economic Growth Office
EPIC Etablissement Public à caractère Industriel et Commercial (Industrial and Commercial 
Public Entity)
GATR Government Agreement Technical Representative
GoS Government of Senegal
G2G Government to Government
IAAF Inspecteur des Affaires Administratives et Financières (Inspection of Administrative 
and Financial Affairs)
IL Implementation Letter
MEFP Ministère de l’Economie des Finances et du Plan (Ministry of Economy, Finance and 
Planning)
MHA Ministère de l’Hydraulique et de l’Assainissement (Ministry of Hydraulics and 
Sanitation)
MSI Management Systems International
EVALUATION OF THE USAID/OFOR G2G PROJECT v
OFM Office of Finance and Management
OFOR Office des Forages Ruraux (Office of Rural Boreholes)
TFP Technical and Financial Partner
PV Procès-Verbal (written record of proceedings)
RLO Regional Legal Office
SAEP Systèmes d’Approvisionnement en Eau Potable (Drinking Water Supply Systems) 
SG Secretary-General
TOMPRO Accounting Management software
TFP Technical and Financial Partner
VAT Value-Added Tax
USAID United States Agency for International Development
EVALUATION OF THE USAID/OFOR G2G PROJECT 1
EXECUTIVE SUMMARY 
Purpose of the Study and Questions 
The purpose of this study is to assess the collaboration between the United States Agency for 
International Development (USAID) and the Office of Rural Boreholes (Office des Forages Ruraux -
OFOR) to learn from this pilot phase before the design and implementation of the next Government 
to Government (G2G) agreement. This baseline study of OFOR performed at an institutional and 
managerial level will facilitate identification of gaps or weaknesses to be considered in order to better 
implement the next G2G agreement between the Ministry of Hydraulics and Sanitation (MHA) and 
USAID. To this end, two research questions were developed:
Research Question 1: To what extent has OFOR reached its institutional and managerial objectives
(management of contracts with the private sector)? What are the strengths and weaknesses of OFOR 
in these areas?
Research Question 2: To what extent has OFOR been able to work with the private sector 
(transition management) to reach its objectives in terms of water access points management?
To answer these two questions, the research team worked closely with USAID, especially with the 
Economic Growth Office (EGO), OFOR, as well as other stakeholders such as the Manager of 
AQUAREN and other members of the steering committee in Ziguinchor, to jointly and in a 
participatory manner review the findings, conclusions and recommendations of this report that will be 
reviewed by USAID and OFOR to improve the implementation of the next G2G agreement.
Design, Methodology and Limitations of the Study
The research design was based on a qualitative approach. The research team carried out 45 individual 
interviews and focus groups discussions among stakeholders and resource persons in Dakar and 
Ziguinchor. Additionally, the team reviewed documents provided by USAID, OFOR, and AQUAREN. 
The research team first sought to understand the overall management system of OFOR: management, 
finance, monitoring-evaluation (M&E), reporting, etc. Next, the team studied, from an institutional 
standpoint, the mission of OFOR, the decree establishing it, the statutes governing it, and the 
communications between OFOR and government entities. In the managerial area, the research team 
focused on the management of contracts, and the processes for their creation, validation, 
implementation, and monitoring. 
One limitation to the study was the fact that the data collection phase in Dakar coincided with the 
annual Ministry of Hydraulics and Sanitation (Ministère de l’Hydraulique et de l’Assainissement- MHA)
review and, as such, some stakeholders were not available. The team had to add two collection days 
to the original schedule to make up these meetings. The main limitation of this study was the small 
number of sites visited as this affects the ability to generalize certain findings.
Description of the Activity
USAID awarded a grant of $750,000 USD (equivalent to 350,000,000 FCFA) to OFOR for the 
implementation of a pilot project named “Mumelle Massette” in the region of Ziguinchor. This 
collaboration between the Government of Senegal and USAID is governed by an Implementation Letter 
relative to reimbursement of costs, signed on November 12, 2015 for a period of 18 months. The 
project was granted an extension until May 2018. Other regions, including Kédougou, Kolda, Matam, 
Sédhiou, and Tambacounda, were involved in the project, especially during the detailed pre-project 
studies (avant-projet détaillé- APD) concerning the upgrading of the Drinking Water Supply Systems 
(Systèmes d’Approvisionnement en Eau Potable - SAEP).
EVALUATION OF THE USAID/OFOR G2G PROJECT 2
Findings, Conclusions and Recommendations
Findings and Conclusions
Research Question: To what extent has OFOR reached its institutional and managerial 
objectives (management of contracts with the private sector)? What are the strengths and 
weaknesses of OFOR in these areas?
Institutional Management 
From the institutional and managerial standpoint, the study found that one of the OFOR’s main 
strengths is the beginning of professionalization of the water sector with the implementation of seven 
Delegations of Public Services (DSP) contracts through which OFOR has effectively transferred a third 
of its management responsibilities to of the public water supply to contractors, tasking them with the 
maintaining water system operations and ensuring a continuous supply of water.
However, it is important to note that OFOR was tasked with new assignments through MHA directives
that were not initially included in its scope under the original Law or the decree establishing OFOR.
These assignments include transfer of responsibility for all the projects originally implemented by the 
Direction of Hydraulics (DH), as well as the construction of new projects which had also been assigned 
to the DH. To carry out these new assignments, and given the insufficient number of staff at OFOR, 
the MHA issued a new order allowing support to be provided by the Regional Hydraulics Services 
(DRH), without however clarifying the hierarchical relationship between the two entities.
Internal Control, Governance, Financial and Reporting Systems
OFOR has good internal controls in place, including procedure manuals (administrative, financial and 
accounting, inventory management, audit and operations), a risk assessment, clear separation of duties 
between the authorizing officer and the accountant, a planning system aligned with budgets, a budget 
monitoring system, a performance contract, and the ISO 9001:2008 certification.
Contracts and Skills Management
The study found delays in the implementation of Delegations of Public services (DSP) stemming from, 
among other causes, late approval of lease contracts by the Ministry of Economy, Finance and Planning 
(MEFP), appeals from bidders, preliminary reviews by the Central Procurement Direction (DCMP), 
and, at the time, the lack of standard documents designed specifically for the DSPs. This situation could 
well create, among other things, an imbalance in the OFOR accounts and delay the professionalization 
of the water sector. 
Research Question 2: To what extent has OFOR been able to work with the private sector 
(transition management) to reach its objectives in terms of water access points management?
Strengths of the Transition Management
OFOR’s transition management has helped to improve the quality and continuity of water supply in 
the area OFOR assigned to AQUAREN; this includes 11 SAEPs located in the departments of Bignona 
and Ziguinchor. For each of these sites, the local steering committees (Comité de pilotage - COPIL) 
signed an operating agreement with the Manager of AQUAREN as authorized by OFOR that also 
provides for COPIL management of the contract.
The transition management has also served to create paid jobs for the local population. Furthermore, 
to increase the willingness of local populations to pay for their water, the water rates applied by 
AQUAREN remained identical to those charged by the former Borehole Users Associations 
(ASUFOR).
EVALUATION OF THE USAID/OFOR G2G PROJECT 3
Weaknesses of the Transition Management
Lacking a complete inventory of hydraulic installations from the outset, AQUAREN experienced 
problems with the operations and maintenance of the SAEPs in its area. The refusal of some household 
and community users to pay water bills is a major constraint which created a financial loss and made it 
difficult for AQUAREN to meet demand for private connections and to pay the fees it owed the COPIL 
as stipulated in the contract binding these entities.
The COPILs from Brin and Diouloulou reported that their agreement with AQUAREN is not 
operational due to, among other reasons, lack of acknowledgment of their existence by some 
administrative authorities given the minimal involvement from OFOR during their setting-up. 
Additionally, most of the COPIL members do not read nor write which impedes their understanding 
of their roles and responsibilities in the transition process. 
The study found that OFOR has not evaluated the transition management after one year of 
management, which is particularly significant since it was supposed to take place within the first three 
to six months of operation. AQUAREN is expecting this evaluation, as are the populations who wish
to learn from this experience. Furthermore, OFOR should draw insights from the evaluation to 
improve their management of future contracts to be signed by the DSPs. This evaluation should also 
identify lessons learned in order to build on the successes and challenges of this partnership.
Recommendations
Recommendations Person in charge
Agreement/Financing
Sign a master agreement with the MHA for all 
activities financed by USAID, including all projects 
and entities (DH, ONAS, OFOR, etc.).
USAID
Provide OFOR with the financial resources 
stipulated in the performance contract to 
enable OFOR to recruit required staff and to 
meet its operations and investment needs. 
OFOR/MHA/Direction of General 
Administration and Equipment (DAGE)/IAAF
Raise awareness within MEFP so customs can 
process exemption requests within the required 
timeframe.
MHA/Direction of General Administration and 
Equipment (DAGE)/IAAF
Raise the Government of Senegal's (GoS)
awareness of the consequences of the 
elimination of the prix patrimoine (asset-holding 
fee) to allow OFOR to manage the incurred 
expenditures.
Involve the Direction of Budget Planning of the 
MEFP that is in charge of compliance monitoring 
of the GoS and other public entity budget 
documents at the technical committee.
MEFP/DCFE (Department of Economic and 
Financial Cooperation)
Capacity Building
Train OFOR staff on USAID proceedings. USAID
Transition Management
Assess the transition management, as well as 
investment required to better operationalize 
the transition management.
OFOR
Implement a systematic system to monitor and 
evaluate operations and enable AQUAREN to 
disseminate financial and technical reports, and 
to analyze operating data periodically
OFOR/AQUAREN
EVALUATION OF THE USAID/OFOR G2G PROJECT
4
Recommendations Person in charge
Explicitly mention in the contracts what 
obligations each party (OFOR, AQUAREN, 
COPIL) must meet, and define the roles and 
responsibilities of each stakeholder in terms of 
maintaining structures.
OFOR/AQUAREN
Improve the way COPILs operate by defining 
the profile of their members, training them on 
an ongoing basis on their roles and 
responsibilities, monitoring them regularly, and 
providing them with the materials needed to 
operate.
OFOR
With the support of administrative authorities, 
assist managers throughout the bill collection 
process by raising the populations’ awareness 
about the need to pay water bills and by 
systematically cutting off water when users are 
not in good standing.
OFOR/AQUAREN
Assist AQUAREN with water quality control 
and subsidization of connections for social 
purposes in order to boost consumption.
OFOR/AQUAREN
Inform and raise awareness of local 
administrative authorities about the transition 
management and increase their involvement in 
operations management.
OFOR
Draw up an inventory of the IT equipment given 
to the COPILs to distribute equipment o those 
entitled to it.
OFOR
Carry out an audit of the ASUFOR accounts to 
decide how stakeholders will use them in the 
future.
OFOR
Identify the causes of the AQUAREN losses to 
develop an action plan to eliminate shortfalls
and proceed with payment of fees owed to the 
COPILs.
AQUAREN/OFOR
Internal Control, Governance, Financial and Reporting System
s
Work with the MHA internal audit department 
to review the OFOR risk assessment developed 
as part of the ISO certification process.
OFOR
Ensure and monitor regularly the completeness 
of the exemption application requests sent to 
customs. 
OFOR
Formalize the links between the internal control 
department of OFOR and the internal audit 
spelled out in the procedure manual of the 
MHA (currently under development) so the 
Ministry can perform the OFOR control and 
audit that they have been tasked with.
MHA/DAGE/IAAF
Initiate a reflection process with all stakeholders 
to carry out an organizational and institutional 
study that takes into account an assessment of 
decentralized services and determines how the 
DRH could best support OFOR in its field 
activities.
MHA/DAGE/IAAF
EVALUATION OF THE USAID/OFOR G2G PROJECT 5
Recommendations Person in charge
Create an independent administrative authority 
tasked with regulating the water and sanitation 
sector.
MHA/DAGE/IAAF
Operationalizing the DSPs
Increase the threshold value for approval of the 
procurement contracts to avoid the abnormally 
long waiting times it takes the MEFP to process 
the requests.
Public Procurement Regulatory Authority 
(ARMP)
Raise MEFP awareness about the importance of 
respecting validation deadlines or, at least, agree 
on a tacit approval from the MEFP for contracts 
whose values are below the approval threshold.
MHA/DAGE/IAAF
EVALUATION OF THE USAID/OFOR G2G PROJECT 6
DESCRIPTION OF THE ACTIVITY AND OBJECTIVE 
The long-term vision for the “Mumelle Massette” project is to provide each household with a drinking 
water access point. Its main objective is to provide rural populations with quality water. To this end, 
the Office of Rural Boreholes (OFOR) receives support from Technical and Financial Partners (TFP) 
such as the United States Agency for International Development (USAID) to improve access to drinking 
water in rural areas. To this end, USAID awarded a grant of $750,000 USD (equivalent to 350,000,000 
FCFA) to OFOR for the implementation of a pilot project named “Mumelle Massette” in the region of 
Ziguinchor. This collaboration between the Government of Senegal (GoS) and USAID is governed by 
an Implementation Letter relative to the reimbursement of costs signed on November 12, 2015 for a 
period of 18 months; however, the project was granted an extension until May 2018. Other regions, 
including Kédougou, Kolda, Matam, Sédhiou, and Tambacounda, were involved in the project, especially 
during the Detailed pre-project studies (APD) concerning the upgrading of the Drinking Water Supply 
Systems (SAEP). 
The Government of Senegal has invested significant resources to provide rural populations with the 
necessary infrastructure to ensure they have access to drinking water. Despite these efforts, the 
management of the drinking water supply system in rural areas still faces major challenges. These 
challenges include: (1) the widely-recognized lack of financial, physical and human resources of GoS
technical services that are needed for the maintenance and efficient and effective management of 
assets, (2) the mismatch between the administrative status of the GoS services and the requirements 
for a successful management of the rural hydraulics assets, (3) and the weakness of the public 
accounting system for fixed assets including the entire drinking water supply system. Given these 
challenges, the GoS restructured the management of rural hydraulics through the creation of OFOR 
according to the 2014-13 Act. 
As a Public Entity with Industrial and Commercial Character (EPIC), OFOR is placed under the 
technical authority of the Ministry of Hydraulics and Sanitation (MHA) and under the financial authority 
of the Ministry of Economy, Finance and Planning (MEFP). OFOR’s missions are: managing the rural 
hydraulics assets of Senegal; managing drinking water public services in rural areas by delegating 
responsibilities; providing project management support to local communities for rural hydraulics 
construction projects; monitoring, auditing and controlling the operations of rural hydraulics 
infrastructures and the quality of the water supply service; and supporting the stakeholders of the sub￾sector, especially the users, local communities, authorities and private operators. 
OFOR is governed by an Executive Management body including a Secretary-General (SG), a Technical 
Advisor, an internal auditor and principal accounting officer (ACP). Departments such as the 
Procurement Unit are under the authority of the SG as are these five main offices:
• The Directorate of Engineering and Construction (DT) which is in charge of the completion 
of drilling projects awarded based on competitive bidding, the monitoring of the works, the 
validation of the documents and written records of proceedings.
• The Directorate of Studies and Planning (DEP) which is in charge of all the upstream activities 
of OFOR, including the financing requests addressed to TFPs, monitoring and evaluation of 
all the projects, and receipt and evaluation of bids.
• The Direction of Control and Operations (DCE) which coordinates the fulfillment of lease 
contracts signed with private operators, monitoring of performance benchmarks, as well as 
the activities before, during and after the projects.
• The Direction of Finance and Administration (DFA) which is in charge, among other areas, 
of authorizing expenditures and payment orders, monitoring the performance level for each 
expenditure, as well as disbursements by the TFPs and the deposits.
EVALUATION OF THE USAID/OFOR G2G PROJECT 7
• The Accounting Agency (AC) includes the ACP, the accounting manager and two 
accountants. It monitors on a monthly basis budget performance, cash flow, pending checks 
and those rejected, and the situation with regards to the payment orders. It checks the validity 
of the fees paid, keeps the accounts up-to-date, and checks the payments of subsidies and 
fees as well as associated items. The payment process to OFOR is done according to public 
accounting procedures, including allocation, disbursement, authorization and payment. The 
Executive Director approves expenses and the ACP makes the payments.
Overall, there are 55 staff members at OFOR (see OFOR’s organizational chart in Annex VII).
Objective of the Activity
The objective of “Mumelle Massette” is to support the institutional development of OFOR, and also 
ensure the sustainability and continuity of the SAEPs. This institutional development is intended to 
increase the management, organizational and financial capacity of OFOR through various activities 
including acquisition of equipment (IT, office equipment, etc.). Completion of ADP studies and 
upgrading and optimization of the SAEPs in the Ziguinchor region are intended to ensure sustainability 
and continuity of the supply of drinking water to the populations in the targeted areas.
FIGURE 1: DISTRIBUTION OF BOREHOLES IN SENEGAL
EVALUATION OF THE USAID/OFOR G2G PROJECT 8
RESEARCH QUESTION 
The study sought to understand the institutional and managerial strengths and weaknesses of the Office 
of Rural Boreholes (OFOR). To this end, USAID identified two research questions that served as the 
main structure around which the findings, conclusions and recommendations of the study are
presented. The questions address the achievement of the OFOR objectives in terms of strengthened
institutional and managerial capacity and collaboration between OFOR and private operators.
The study’s findings, conclusions and recommendations provide data to be taken into account by 
USAID and OFOR to improve implementation of the next Government to Government (G2G) 
agreement.
The research questions are as follows: 
1. To what extent has OFOR reached institutional and managerial capacity objectives (management 
of contracts with the private sector)? What are the strengths and weaknesses of OFOR in these 
areas?
2. To what extent has OFOR been able to work with the private sector (transition management) 
to reach its objectives in terms of water access points management?
STUDY METHODOLOGY AND LIMITATIONS
Methodology 
The research team first reviewed the documents provided by USAID, OFOR and AQUAREN - the 
private manager in Ziguinchor (see document list in Annex VI). The review of these documents allowed
the team to primary data, answer some of the questions and formulate additional questions to be asked 
during interviews. 
At that point, the research team began qualitative data collection by meeting with the entire staff of 
OFOR to discuss the objectives of this study. This resulted in ten (10) individual interviews with 
employees from different departments at OFOR. Interviews also took place with various OFOR 
partners: the USAID team (Government Assistance Technical Representative- GATR, Regional Legal 
Office-RLO, Office of Financial Management- OFM, Program Office-PRM, Economic Growth Office￾EGO), their technical and financial partners (World Bank, Belgian Development Agency, African 
Development Bank), affiliated projects financed by USAID (ACCÉS and Africa Lead), the GoS 
Department of Economic and Financial Cooperation (DCFE), the Ministry of Hydraulics and 
Sanitation/MHA (Direction of General Administration and Equipment/DAGE, Direction of 
Hydraulics/DH, the internal audit department of the MHA, the Coordination Unit of the Millennium 
Drinking Water Supply and Sanitation Program/CC PEPAM, and the former Director of OFOR), and 
the consultant in charge of transition management in Ziguinchor. 
The team went to Ziguinchor to meet some key stakeholders for the transition management, such as 
the steering committees (COPIL) from Brin and Diouloulou, the Deputy Prefect of Nyassia, the 
AQUAREN manager in Ziguinchor, his staff in Thionk Essil and Diouloulou, and some former Borehole 
Users Associations (ASUFOR). 
In total, the team conducted 11 focus group discussions and 34 individual interviews. After the 
interviews, MEP transcribed the tape recordings and wrote summary reports. 
Stakeholders (OFOR, USAID, the MHA and the MEFP) met to develop jointly the recommendations 
for this study, based on the findings and conclusions of the study. This participative approach ensured 
transparency in the planning phase and ownership, feasibility and pertinence of the recommendations.
EVALUATION OF THE USAID/OFOR G2G PROJECT 9
Limitations 
The data collection phase in Dakar coincided with the annual Ministry of Hydraulics and Sanitation 
(MHA) review and some stakeholders were not available. As a result, the team had to add two data 
collection days upon their return to Ziguinchor in order to interview the stakeholders that had not 
been reached. 
From a regional standpoint, the limited amount of sites visited prevented generalization of some 
findings. Furthermore, the research team did not receive certain documents, such as the written 
records of proceedings (PV) at the creation of the steering committees and the PVs at the transfer of 
services between the ASUFORs and the COPILs.
FINDINGS, CONCLUSIONS AND RECOMMENDATIONS
Question 1: Institutional and managerial capacity?
To what extent has OFOR reached its institutional and managerial objectives (management of 
contracts with the private sector)? What are the strengths and weaknesses of OFOR in these 
areas?
Findings: Institutional Management
Strengths
According to the OFOR’s SG, and later 
confirmed by the Hydraulics Director, the 
MHA/DAGE and the person in charge of 
water and sanitation at the World Bank 
(WB), the water sector in rural areas has 
experienced the beginning of a 
professionalization trend with the attribution 
of seven (07) lease contracts to companies 
such as the Société d’Exploitation des Ouvrages 
Hydrauliques (SEOH), AQUATECH and 
Sénégalaise des Eaux (SDE). The privatization 
of the water sector in rural areas by means of 
Delegations of Public Services (DSP) has led 
to an increase in investments, and improved 
water quality and continuity of service. This 
aligns with one of the mandates in Decree 
2014-535 establishing the rules of 
organization and operations of OFOR, especially managing the drinking water public service in rural 
areas by delegating responsibilities. During the implementation phase, OFOR sub-contracted with 
farmers. They have private structures tasked with operating the water supply in rural areas and with 
ensuring continuity of service. It is important to emphasize that, in the past, ASUFORs handled the 
management of the water supply in rural areas but these groups had limited capacity in terms of quality 
and continuity of service. 
According to the feedback gathered in interviews with the WB, the DCE and OFOR’s SG, which was 
confirmed by the review of documents, the MHA and the MEFP jointly signed inter-ministerial orders 
that set fees for water in the leased area covered by the DSP while taking into account VAT-exempt 
brackets. The fee schedule for water comprises five categories including three that are VAT-exempt 
EVALUATION OF THE USAID/OFOR G2G PROJECT 10
such as residential subscribers, watering troughs, and fruits and vegetable production activities. At the 
beginning, regulations about pricing, including these fee schedules, were only signed by the MHA, which 
didn’t allow exemptions from the VAT for farmers in the three categories above and for which they 
could potentially incur tax penalties.
Weaknesses
According to the SG, the head of the DCE, the person in charge of water and sanitation at the WB, 
and the Hydraulics Director, and later corroborated by the review of documents, important changes 
were made to the initial design of the creation of OFOR by extending, among other things, its mandate 
beyond what was originally planned. This includes construction of new structures and transfer of all 
the projects originally managed by the DH. Additionally, given the continuous increase of the activities 
of OFOR while its staff remained almost unchanged, it was decided that OFOR could reach out to the 
Regional Services of Hydraulics (DRH) for support as needed. These steps were taken by means of 
orders signed by the MHA (provided as annex in this report). These new OFOR assignments were not 
included in the Law or in the decree creating OFOR. Furthermore, according to the Hydraulics 
Director and the DRH, the terms of use of the services of the DRH by OFOR are not clearly defined 
in the order mentioned above.
According to all the interviewees, the water sector is not overseen by an independent regulatory 
framework to anticipate and manage any disputes or disagreements that could ultimately arise between 
farmers and OFOR and/or users. In fact, issues with interpretation of the texts could well arise resulting 
in new disputes. It is important to emphasize that water supply management by farmers in rural areas 
is tightly framed by DSP contracts that formalize, among other things, the obligations of all the signatory 
parties, as well as compliance requirements in terms of user rights, especially for water quality and 
continuity of service. For this reason, audits are regularly conducted by the OFOR units to make sure 
that the farmers comply with the terms of the contract. 
Conclusions: Institutional Management
The signature and implementation of lease contracts has increased the professionalization of the water 
sector and improved water quality and continuity of service. Likewise, the inter-ministerial orders that 
set fees for water have been instrumental in clarifying tax-related ambiguities, especially regarding the 
exemption of the bracket comprised of residential subscribers, watering troughs, and fruits and 
vegetable production activities.
The fact that the new assignments given to OFOR by ministerial order are not taken into account by 
the Law nor by the decree, nor is the transfer of the DH projects, creates a problem regarding which 
text prevails, especially the legal precedence over the orders. Additionally, lack of clarification of the 
process by which OFOR can request support from the DRHs could lead the Regional Services to 
prioritize their own project and program activities over those of OFOR. 
The lack of regulatory framework in the water sector could lead to failures not being properly 
addressed, as well as disagreements between stakeholders not being resolved. 
Finding: Contracts and Skills Management
Strengths
According to the OFOR’s DFA, SG and former director, and 
also confirmed by the “Mumelle Masette” USAID GATR and 
the USAID Office of Financial Management, the “Mumelle
Masette” project, as stipulated in the Implementation Letter, 
has been efficiently implemented within the required 
timeframe. According to interviews conducted with OFOR, this is partly due to the presence of 
qualified and skilled personnel within OFOR who, for the most part, came from the former 
“USAID has played an important 
role in the development of OFOR by 
providing the appropriate 
consultants and resources.” OFOR
EVALUATION OF THE USAID/OFOR G2G PROJECT 11
Department of Operations and Maintenance (DEM) and from the private sector. Additionally, this can 
be explained by a better understanding of the USAID requirements and the G2G mechanism. 
Furthermore, through the proper application of the procurement procedures as stipulated in the public 
procurement code, OFOR has succeeded in generating cost savings through competitive bidding. This 
situation enabled OFOR to obtain financial offers that were lower than the initial budgeted amounts 
and to use the remaining funds for additional work. When combined, these factors have contributed 
to the overall satisfaction of the various stakeholders involved in the USAID/OFOR partnership.
The analysis of the document review, and especially the review of the sample contracts, indicated that 
OFOR, to protect itself from the potential failure to perform of farmers and the lack of continuity of 
water supply in rural areas, has implemented DSP contracts. These contracts mentioned, under articles 
1 through 34 and annexes, the obligations of the signatory parties, especially the definition of leased 
services, specific mandates and leased area. They also explicitly mention the sanctions that will be 
applied in case of non-compliance with the terms of the contract. For example, the guarantee of 
performance of the Delegation of Public Services is deposited at the Caisse des Dépôts et Consignations, 
and penalties for delays are applicable in case of non-compliance with the terms of the contract. 
The interviews conducted with the OFOR staff, corroborated by the analysis of their project portfolio, 
show that the collaboration with USAID has contributed to strengthen the trust among other TFPs 
with regards to OFOR. In fact, OFOR has received additional financing for the management of 11 
projects from at least ten (10) TFPs, including the Islamic Development Bank, China EXIM Bank, the 
European Union, and the Arab Bank for Economic Development in Africa. However, some have 
mentioned the lack of alignment between the various USAID activities involving OFOR and the 
signature of two parallel financial agreements (directly with OFOR and through the financing of the 
ACCES project). 
Weaknesses
With regards to the “Mumelle Massette” project, the technical committee is the governing body in 
charge of obtaining the work plan and reviewing the project’s progress. The committee includes 
members from OFOR, USAID and the DCFE and meets every three months in accordance with point 
2 of the Letter of Implementation relative to the management of the activity. However, according to 
OFOR, the committee has met without the DCFE contrary to the provisions of the Letter of 
Implementation of the “Mumelle Massette” project.
All the interviewees mentioned the lack of representation of OFOR at the regional level, despite the 
breadth of their tasks involving the entire country except for urban areas, and the definition of their 
new assignments, in particular the construction of hydraulic structures. OFOR relies instead on the 
DRHs as detailed in the orders mentioned above. However, interviewees clearly indicated that OFOR 
is understaffed to efficiently carry out what they are tasked with. 
All the stakeholders interviewed from OFOR and the MHA remarked on the slowness of the DSP 
implementation. Before being awarded, all the DSP contracts are subject to a public call for tender in 
accordance with the public procurement code applicable in Senegal. This process involves many parties, 
including OFOR, the Central Procurement Direction (DCMP) and the MEFP. According to the 
interviewees, the slowness partly stems from the late approval of the contracts by the MEFP, appeals 
from bidders contesting the procurement procedure, the preliminary reviews by the DCMP, and the 
lack of standard documents designed specifically for the DSPs. For example, the DSP of Tambacounda 
published since July 12, 2017 has been awaiting approval by the MEFP for almost a year.
The cost reimbursement mechanism has been used with regards to the “Mumelle Massette” project. 
However, exceptions are permitted as defined in the Letter of Implementation that allow for direct 
deposit of funds into the OFOR accounts without having to go through the DCFE. Furthermore, to 
obtain funds from USAID, OFOR must send a request 15 days prior to the transfer to account for the 
processing time USAID needs. These funds must cover a period of 30 days and be disbursed within 90 
days. Based on the reviewed documents, the research team noted that OFOR has not complied with 
EVALUATION OF THE USAID/OFOR G2G PROJECT 12
the timeframes relative to requests for payments and disbursement as the requests were not sent by 
OFOR on time, and the funds wired by USAID were not disbursed within the 90-day period as shown 
in the figure below:
In addition, the Letter of Implementation stipulates that OFOR benefits from a tax exemption on the 
purchase of equipment, services and other general expenses incurred for the implementation of the 
“Mumelle Massette” project. In this case, it is OFOR’s responsibility to send a request for exemption 
which includes all the supporting documentation required by customs. However, the interviews 
conducted with members of OFOR and USAID, later confirmed by the document review, pointed to 
the slowness of the processing of the requests for duty and tax exemption by customs and the Direction 
générale des impôts (supply and installation of a chlorination unit). For example, it took 88 days for 
customs to respond to an exemption request.
Conclusions: Contracts Management
The quality of the technical and financial OFOR staff and their productive collaboration with USAID 
has enabled OFOR to improve its management and operations, and to broaden its project portfolio. 
However, the fact that OFOR is understaffed relative to its tasks could have, among other things, 
negative effects on the quality of the service rendered and their level of control over systems and 
procedures, and possibly even on the achievement of the objectives within the required timeframes. 
The sanctions explicitly mentioned in the lease contract are used, among other things, to compel the 
farmer to perform with the timeframe stipulated in the terms of that contract.
TFPs now trust OFOR as a result of its successful collaboration with USAID. However, the lack of 
alignment of USAID’s activities involving OFOR could lead to redundancy and waste of resources. 
Even though OFOR has regularly submitted its technical and financial reports to USAID and the DCFE, 
the absence of the full group of stakeholders tasked with the review of work plans and assessment of 
the progress status of the projects, especially the DCFE, constitutes non-compliance with the terms of 
the Letter of Implementation. 
The bureaucratic slowness in handling the bidding process and the approval of the DSP procurement 
contracts has delayed their implementation. This situation may lead to, among other things, a financial 
imbalance in the OFOR accounts and delay the professionalization of the water sector. 
EVALUATION OF THE USAID/OFOR G2G PROJECT 13
The failure to comply with the timeframes stipulated in the Letter of Implementation with regards to 
requests for funding from USAID and disbursement can slow the process down, create cash flow issues 
and impose financial hardships on OFOR. Additionally, the lack of control over the request process
for duty and tax exemption by customs, with regards to certain equipment and supplies needed for 
the project, can delay the implementation of activities.
Findings: Internal Control, Governance, Financial and Reporting Systems
Strengths
The review of the documents, as well as 
various interviews, has shown that OFOR has 
good internal controls in place, as 
demonstrated by the existence of 
administrative, financial and accounting 
procedure manuals, risk assessment, good 
separation of duties between the authorizing 
officer and the accountant, and the renewal of 
the ISO 9001 certification. The existence of an 
efficient internal control mechanism that 
works according to standards provides some 
amount of security with regards to the 
preservation and protection of OFOR’s assets, 
and the reliability of the financial data. 
Similarly, the culture of control has been growing within OFOR with each check and audit conducted 
by the control entities of the GoS, private consultants and the Public Procurement Regulatory 
Authority (ARMP). According to OFOR, the institutional support provided by USAID in this area, 
namely the purchase of an accounting software and support for capacity building, has been a key factor.
Weakness
Based on the interviews with the manager in charge of internal audit and the quality management 
system, the internal audits in previous years did not take risk assessment into account. In fact, the 
assessment of risks was only performed and validated during fiscal year 2018. For an audit to be 
efficient, it must be performed according to an approach based on potential risks. Risk assessment is 
one of the key tools of this approach as it enables the identification of areas of risk that need to be 
addressed. Additionally, the due diligence checklist that includes the tasks the auditor has to perform 
must be established based on the risk assessment. By default, the auditor can “over audit” or miss 
areas of risks. 
With regards to controls and checks, OFOR is under the authority of the internal audit department 
of the MHA. However, according to the OFOR manager in charge of internal control and the quality 
management system, a fact corroborated by the Inspector of Administrative and Financial Affairs (IAAF) 
from the MHA, activities related to controls and checks have yet to be conducted.
In the performance contract signed between the Government of Senegal and OFOR, performance 
benchmarks are set and must be reached in return for the grants given by the Government for 
operation and investment purposes. According to the people interviewed, most notably the OFOR’s 
Executive Director, SG and DFA, and based on the analyzed data from the performance contract, the 
budget allocated for OFOR to operate was insufficient. Estimated at 800 million FCFA annually, this 
budget remained unchanged for the years 2016, 2017 and 2018, whereas the needs and tasks assigned 
to OFOR greatly increased. This is further increased by the investment amounts anticipated by OFOR 
that the GoS has not entirely covered. 
The structure of the water rates is determined in part by the operator fee to which the prix patrimoine
(asset-holding fee) is added. The latter covers the audits, renewals, development, network densification 
“At the beginning, OFOR did not 
understand G2G. They thought it was 
the same usual mechanism, ...., the 
meetings that took place between 
OFOR and various USAID offices have 
helped them to better understand this 
mechanism.” USAID 
EVALUATION OF THE USAID/OFOR G2G PROJECT 14
and OFOR’s operation expenses. According to some TFPs and OFOR, there is a risk that the water 
rates applied by various DSPs may not cover the expenses incurred by OFOR particularly since the 
GoS is considering eliminating the prix patrimoine component (asset-holding fee) given the low 
purchasing power in rural areas.
Conclusions: Internal Control, Governance, Financial and Reporting Systems
OFOR has good internal controls in place and is regularly audited by the GoS audit agencies, especially 
the Cour des comptes, the ARMP, and private audit firms, with the exception of the internal audit 
department of the MHA, even though OFOR is under its authority with regards to control. 
In the absence of an audit plan based on risk assessment, the checks conducted by the manager in 
charge of internal control and the quality management system might not cover all the risk areas. In this 
case, the checks conducted by the auditor might not be relevant as it could become an “over audit” 
or a vague estimation.
The lack of payment of anticipated grants under the performance contract signed between the GoS
and OFOR could create financial hardships for OFOR. Indeed, it would be difficult for OFOR to meet 
its needs in terms of operations and investment in order to properly fulfill its mission. Similarly, if the 
Government gave up the prix patrimoine component (asset-holding fee), OFOR could incur a loss of 
revenue as it would decrease the financial resources deriving from the payment of fees.
EVALUATION OF THE USAID/OFOR G2G PROJECT 15
Question 2: Collaboration with the Private Sector?
To what extent has OFOR been able to work with the private sector to reach its objectives?
Findings
Strengths of the Transition Management
According to the interviewed transition management 
stakeholders, and later corroborated by the review of 
documents, OFOR has recruited a consultant to inform, 
explain and strengthen the field capacities of the various 
participants and monitor the implementation of the 
transition management. The consultant, along with the 
DRH, organized information and explanation tours 
geared toward the populations of the targeted sites. 
These tours made it possible to prepare for the creation 
of the COPILs composed of 12 members: 3 
representatives of the mayor and 9 members chosen by 
the population. Later on, a series of training sessions were held for the members of the COPIL and for 
the staff of AQUAREN. According to the COPIL, the AQUAREN management and the Ziguinchor 
DRH, the roles and responsibilities in transition management were explained to the various 
stakeholders during these training sessions. At the end of the training sessions, OFOR gave a PC and 
a printer to each COPIL for administrative support. 
Additionally, the transition management has helped to improve the quality and the continuity of water 
supply in the area OFOR had assigned to AQUAREN. According to the head of the DCE at OFOR 
and the Director of AQUAREN, the transition management included the operation of 11 SAEPs 
managed by AQUAREN, a company under sole ownership, in the departments of Bignona and 
Ziguinchor. AQUAREN’s experience and good knowledge of the Ziguinchor area were important 
factors in the Manager’s success in terms of 
continuity of water supply in the area under 
management. Indeed, as confirmed by the 
COPIL’s members from Diouloulou and Brin, and 
by the Ziguinchor DRH, AQUAREN succeeded 
in ensuring continuity of water supply and, with 
the procedure in place, repair any minor 
borehole breakdown within 24 hours. Only in 
case of major breakdowns did they need 
approximately 72 hours to repair as they required 
the intervention of the wells and boreholes 
squads from Ziguinchor and/or Tambacounda.
As former President of ASUFOR, I 
am satisfied with the service from 
the Manager as he has successfully 
overcome all the problems we used 
to have and has ensured continuity 
of water supply which the most 
important end-goal. (Former President 
of the ASUFOR of Diouloulou, region of 
Ziguinchor)
“I have been the operator of the 
Diouloulou borehole since 1984 and 
I have never been paid for it. With 
the transition management, I became 
a paid employee of AQUAREN.” 
(Operator of the Diouloulou borehole, 
region of Ziguinchor)
EVALUATION OF THE USAID/OFOR G2G PROJECT 16
According to the DCE and AQUAREN, the 
transition management has also enabled the 
creation of paid jobs for the local population. 
To operate the 11 SAEPs, AQUAREN hired 50 
employees which included members of the 
former ASUFOR (13 operators, 19 meter 
readers, 6 plumbers and 4 supervisors).
AQUAREN staffed each site with a borehole 
operator, a plumber, meter readers, a cashier 
and a supervisor in charge of the office. 
AQUAREN set up the central office, whose 
role is to supervise all the sites, in Ziguinchor. 
In order to increase the willingness to pay by 
the populations, the water rates used by 
AQUAREN remained identical to those charged by the former ASUFOR (according to the members 
of the COPILs, the DRH and DCE, and OFOR). Enampore and Karthiack were the only sites with a 
decrease in rates of 100 FCFA and 50 FCFA respectively as a result of negotiations with the Manager 
and OFOR.
As of April 2018, AQUAREN had managed the assigned area for one year. In that timespan, AQUAREN 
established a relatively comprehensive diagnosis of the state of the hydraulic structures in the 
designated area and estimated the level of investment necessary to upgrade them. According to the 
Director of AQUAREN and OFOR’s DCE, this investment plan and the operating data collected by 
AQUAREN during that year are important sources of information for OFOR to be used to upgrade 
the various hydraulic structures in the designated area.
Weaknesses of the Transition Management 
The DCE acknowledged that OFOR chose AQUAREN without a competitive bidding process, but 
rather based on a set of criteria demonstrating that it would be able to operate the supply of water to 
the populations and to ensure continuity of service. That same approach was used to sign agreements 
and assign operation tasks to several companies in different areas of the country as part of the transition 
management. However, according to the DCE, OFOR assigned the 11 sites to AQUAREN before 
performing an inventory of the hydraulic structures. This means that OFOR transferred assets without 
really knowing the state of the hydraulic structures and networks. The Manager of AQUAREN 
accepted this situation because of his desire to take part in the experiment of transition management, 
and his dedication and sense of duty as a native of the area. According to AQUAREN, it had to repair 
some structures and networks in the area of operation given this situation which increased significantly 
its operating costs.
During the management of the sites, the management team of AQUAREN explained (and this was 
confirmed by the COPILs) that it has been very difficult for the Manager to collect payments due to 
the refusal of certain residential and community users to pay the bills, most notably some health 
centers, city halls, and military and police headquarters. On certain sites, especially in Tendouck, the 
populations protested to express their refusal to pay the water bills and argued that they were too 
expensive. In fact, according to the Manager of AQUAREN, the populations of certain towns were 
used to paying lump-sum amounts on a non-recurring basis. 
“By accepting to manage the area 
designated by OFOR, we recognized 
that we would need to demonstrate 
that the Senegalese private sector, 
even the very small private sector 
made up of tiny Senegalese 
companies, could rise to the 
challenge posed by the transition 
management.” (AQUAREN, Ziguinchor)
EVALUATION OF THE USAID/OFOR G2G PROJECT 17
This issue of non-payment resulted in an 
annual deficit of 2,599,121 FCFA according 
to the analysis of the financial data provided 
by AQUAREN. As a result, AQUAREN was 
unable to fulfill the ever-growing demand for 
private connections on some sites, according 
to the manager of the company. Indeed, the 
quality of the water supplied by AQUAREN
spurred households to ask for a connection 
at home, according to the COPILs from 
Diouloulou and Brin. 
Additionally, AQUAREN acknowledges that 
they do not regularly send monthly reports 
to OFOR or to the COPILs of the respective 
sites. The manager of AQUAREN explained 
that they had many problems understanding 
the report template provided by OFOR. 
However, AQUAREN, as did the COPILs, 
stated that they regularly communicate, especially in case of disagreements with users who refuse to 
pay their bills. As for the OFOR's DCE, they regret this situation but acknowledge that they received 
AQUAREN annual management report.
The COPILs are adversely affected by the fact that the procedures defined for their implementation 
are not followed, as illustrated by the lack of involvement of the administrative authorities, a fact 
lamented by the Deputy Prefect of Nyassia and confirmed by OFOR. In fact, OFOR has chosen to 
work directly with the communities through their borough councils which means that the Deputy 
Prefects have not been regularly informed and involved in the implementation process of the transition 
management, especially with regards to the COPILs. According to the Deputy Prefect of Nyassia, this 
lack of involvement has prompted some administrative authorities to deny the validation of the 
proceedings (PV) recording the creation of the COPILs which has prevented them from opening bank 
accounts and operating as they should. 
Furthermore, the COPILs from Diouloulou and Brin have stated that their members lack training about 
their roles and responsibilities. They believe that the training they received as part of a 3-day workshop 
has been insufficient. Additionally, the consultant hired by OFOR acknowledged that a minimum of 6 
months of monitoring and supervision is requited, not three months as stated in the contract. The 
members of the COPILs were not trained either on the use of the provided PCs and printers. All these 
elements combined contributed to the fact that COPILs were not functioning properly, along with the 
fact that their members for the most part are not educated. 
The study identified some deficiencies on the part of OFOR. The DCE acknowledged that the operating 
data provided by AQUAREN were not regularly monitored and checked in the field. In addition, 
according to the DT and as confirmed by USAID/GATR, some of the work carried out as part of the 
“Mumelle Massette” project had to be redone due to a lack of monitoring and control of the ongoing 
work by OFOR. The fact that OFOR is understaffed and its lack of local representation contribute to
this situation, as confirmed by most of the interviewees, in particular USAID/GATR, USAID/ACCÉS, 
OFOR/SG.
According to the COPILs from Diouloulou and Brin, and as confirmed by the Ziguinchor DRH, OFOR 
supervised the signature of the contracts between the Manager of AQUAREN and the various COPILs. 
However, OFOR had not yet provided them with the hardcopies of the signed contract. The same can 
be said of the PV recording the implementation of the COPIL and the transfer of services between the 
ASUFORs and the COPILs. 
Source: Photo taken during the interview with the Diouloulou 
AQUAREN team
EVALUATION OF THE USAID/OFOR G2G PROJECT 18
OFOR’s DCE as well as the Manager of AQUAREN and the COPILs have emphasized that there is still 
no evaluation/funding of the transition management in Ziguinchor, contrary to the plan the two parties 
initially agreed to. In fact, periodic evaluations, mostly on a quarterly and annual basis, were planned. 
OFOR has also not assessed the support performance of the consultant who was tasked with the 
implementation and monitoring of the transition management. Additionally, during the transition 
management phase, OFOR has not provided any support to AQUAREN to repair the faulty hydraulic 
structures located in the assigned area. 
Conclusions
In spite of all the problems AQUAREN and the COPILs faced during the transition management of the 
boreholes, this approach has benefited the populations as it enabled continuity of water supply and 
also promoted the creation of new jobs. The consultant’s support of the implementation of the 
transition management enabled the COPILs and AQUAREN to understand their roles and 
responsibilities, even though the stakeholders thought that it was insufficient. Furthermore, the 
diagnosis of the state of the hydraulic structures performed by AQUAREN could give OFOR a deeper 
understanding of the area and prepare them for future investments. 
However, the lack of support on the part of OFOR created financial and technical problems for 
AQUAREN. This situation could lead to an interruption of the water supply service. In addition, 
without a complete hydraulic structures inventory, it will be difficult for OFOR to have a good handle 
of the assets on the sites they have to operate. Another issue is the lack of involvement of the 
administrative authorities which has led them to deny the validation of the PV recording the creation 
of the COPILs which has in turn jeopardized their existence from a legal standpoint. This ambiguous 
situation between the Manager and the COPILs has resulted in the failure to comply with most of the 
terms of the contract.
Furthermore, as a result of its lack of local representation, OFOR relies on the DRHs and COPILs, as 
well as on the Manager of AQUAREN, to obtain information on the operating status of the boreholes. 
Additionally, given that the transition management performed by AQUAREN has not yet been 
assessed, it is difficult for OFOR to learn from this experience. 
RECOMMENDATIONS
The following recommendations were developed jointly with the OFOR stakeholders during a one￾day recommendation workshop that took place on May 15, 2018. The workshop attendants were: 
members of the staff of the Ministry in charge of the technical supervision of OFOR (MHA: 
DAGE/IAAF/DH/CTJ), members of the staff of the Ministry in charge of the financial supervision 
(MEFP: DPB), member of the staff of the USAID PRM and EG offices, and the Manager (AQUAREN). 
The recommendations are linked to the findings and evaluation questions. The details of the 
recommendation matrix can be found in Annex II.
Recommendations Person in charge
Agreement/Financing
Sign a master agreement with the MHA for all 
activities financed by USAID, including all 
projects and entities (DH, ONAS, OFOR, etc.).
USAID
Provide OFOR with the financial resources 
stipulated in the performance contract to 
enable OFOR to recruit required staff and to 
meet its operations and investment needs. 
OFOR/MHA/Direction of General 
Administration and Equipment (DAGE)/IAAF
Raise awareness within MEFP so customs can 
process exemption requests within the required 
timeframe.
MHA/Direction of General Administration and 
Equipment (DAGE)/IAAF
EVALUATION OF THE USAID/OFOR G2G PROJECT 19
Recommendations Person in charge
Raise the Government of Senegal's (GoS) 
awareness of the consequences of the 
elimination of the prix patrimoine (asset-holding 
fee) to allow OFOR to manage the incurred 
expenditures.
Involve the Direction of Budget Planning of the 
MEFP that is in charge of compliance monitoring 
of the GoS and other public entity budget 
documents at the technical committee
MEFP/DCFE (Department of Economic and 
Financial Cooperation)
Capacity Building
Train OFOR staff on USAID proceedings. USAID
Transition Management
Assess the transition management, as well as 
investment required to better operationalize 
the transition management.
OFOR
Implement a systematic system to monitor and 
evaluate operations and enable AQUAREN to 
disseminate financial and technical reports, and 
to analyze operating data periodically
OFOR/AQUAREN
Explicitly mention in the contracts what 
obligations each party (OFOR, AQUAREN, 
COPIL) must meet, and define the roles and 
responsibilities of each stakeholder in terms of 
maintaining structures.
OFOR/AQUAREN
Improve the way COPILs operate by defining 
the profile of their members, training them on 
an ongoing basis on their roles and 
responsibilities, monitoring them regularly, and 
providing them with the materials needed to 
operate.
OFOR
With the support of administrative authorities, 
assist managers throughout the bill collection 
process by raising the populations’ awareness 
about the need to pay water bills and by 
systematically cutting off water when users are 
not in good standing.
OFOR/AQUAREN
Assist AQUAREN with water quality control 
and subsidization of connections for social 
purposes in order to boost consumption.
OFOR/AQUAREN
Inform and raise awareness of local 
administrative authorities about the transition 
management and increase their involvement in 
operations management.
OFOR
Draw up an inventory of the IT equipment given 
to the COPILs to distribute equipment o those 
entitled to it.
OFOR
Carry out an audit of the ASUFOR accounts to 
decide how stakeholders will use them in the 
future.
OFOR
Identify the causes of the AQUAREN losses to 
develop an action plan to eliminate shortfalls
and proceed with payment of fees owed to the 
COPILs.
AQUAREN/OFOR
EVALUATION OF THE USAID/OFOR G2G PROJECT 20
Recommendations Person in charge
Internal Control, Governance, Financial and Reporting Systems
Work with the MHA internal audit department 
to review the OFOR risk assessment developed 
as part of the ISO certification process.
OFOR
Ensure and monitor regularly the completeness 
of the exemption application requests sent to 
customs. 
OFOR
Formalize the links between the internal control 
department of OFOR and the internal audit 
spelled out in the procedure manual of the
MHA (currently under development) so the 
Ministry can perform the OFOR control and 
audit that they have been tasked with.
MHA/DAGE/IAAF
Initiate a reflection process with all stakeholders 
to carry out an organizational and institutional 
study that takes into account an assessment of 
decentralized services and determines how the 
DRH could best support OFOR in its field 
activities.
MHA/DAGE/IAAF
Create an independent administrative authority 
tasked with regulating the water and sanitation 
sector.
MHA/DAGE/IAAF
Operationalizing the DSPs
Increase the threshold value for approval of the 
procurement contracts to avoid the abnormally 
long waiting times it takes the MEFP to process 
the requests.
Public Procurement Regulatory Authority 
(ARMP)
Raise MEFP awareness about the importance of 
respecting validation deadlines or, at least, agree 
on a tacit approval from the MEFP for contracts 
whose values are below the approval threshold.
MHA/DAGE/IAAF
EVALUATION OF THE USAID/OFOR G2G PROJECT 21
ANNEXES
Annex I: Findings and Conclusions Table 
Questions de recherche Constatations Sources Conclusions
Dans quelle mesure l’OFOR a 
atteint ses objectifs dans le 
domaine institutionnel et 
managérial (gestion des 
contrats avec le secteur 
privé) ? Quelles sont les 
forces et faiblesses de 
l’OFOR dans ces domaines ?
Management institutionnel
Q1.C1 Début de la professionnalisation du secteur de 
l’eau avec l’existence de sept (07) contrats 
d’affermage et d'arrêtés inter ministériels (MHA et 
MEFP) fixant le tarif de l'eau
OFOR / SG – BM –
OFOR / DH / DRH / 
DCE - OFOR / DAF 
– BM – Arrêtés 
tarifaires –
MHA/DAGE
• L’établissement de contrats 
d’affermage et leur 
opérationnalisation permettent de 
professionnaliser le secteur de 
l’eau. De même, les arrêtés 
inters ministériels fixant le tarif de 
l'eau ont permis de lever des 
équivoques de nature fiscale qui 
existaient et portant entre autres 
sur l'exonération de la tranche 
des abonnés domestiques 
(Q1.C1)
• La non-conformité des arrêtés 
avec la loi et le décret pose un 
problème de légalité de ces textes 
émanant des différentes autorités 
(Q1.C2)
• L’absence de clarification des 
rôles et responsabilités entre 
l’OFOR et la DH/DRH, peut 
conduire cette dernière à 
privilégier ses propres activités et 
celles des projets et programmes 
au détriment de celles de l’OFOR.
(Q1.C3)
• L’absence de cadre de régulation 
du secteur de l’eau peut entrainer 
Q1.C2 Les arrêtés pris par le MHA pour permettre à 
l’OFOR de s’appuyer sur les DRH, de transférer 
tous les projets initialement exécutés par la DHR et 
de procéder à la construction d’ouvrages neufs ne 
sont pas pris en compte ni par la loi, ni par le décret 
créant l’OFOR.
OFOR / SG – BM –
OFOR / DH / DRH / 
DCE - OFOR / DAF, 
revue documentaire
Q1.C3 Les Conditions d’utilisation des DRH par 
l’OFOR ne sont pas clairement définies dans l’arrêté 
n 01917MHA/DAGE du 12 février 2015 portant 
rattachement des services déconcentrées à la DH
OFOR / SG – BM –
OFOR / DH / DRH / 
DCE - OFOR / DAF
Q1.C4 Le secteur de l’eau ne dispose pas de cadre de 
régulation
OFOR/SG –
MHA/DH –
MHA/DRH - BM / 
Revue documentaire 
– Décret de création 
OFOR - Arrêtés -
USAID/ACCES -
CTB
Q1.C5 Un nouveau décret portant sur les 
fonctionnements et l’organisation du MHA est dans 
le pipeline
OFOR/SG –
MHA/DH –
MHA/DRH - BM / 
Revue documentaire 
EVALUATION OF THE USAID/OFOR G2G PROJECT 22
Questions de recherche Constatations Sources Conclusions
– Décret de création 
OFOR - Arrêtés -
USAID/ACCES -
CTB
la non prise en charge correcte 
de certains dysfonctionnements et 
le règlement des différends entre 
les acteurs. (Q1.C4)
• Le nouveau décret portant sur les 
fonctionnements et l’organisation 
du MHA pourrait avoir des 
incidences sur les activités de 
l’OFOR. (Q1.C5)
• La qualité du personnel technique 
et financier de l’OFOR et la 
collaboration enrichissante entre 
l’USAID et l’OFOR ont permis à 
ce dernier d’améliorer son 
management et son 
fonctionnement et d’élargir son 
portefeuille de projets. 
Cependant, l’inadéquation entre 
les effectifs du personnel de 
l’OFOR et la charge de travail 
pourraient avoir, entre autres, 
des effets négatifs sur la qualité 
des prestations et la maitrise des 
systèmes et procédures, voire sur 
l’atteinte de ses objectifs dans les 
délais impartis. (Q1.C6, Q1.C7, 
Q1.C8, Q1.C9, Q1.C12, Q1.C14, 
Q1.C15)
• La revue des plans de travail et 
l’évaluation de l’état d’avancement 
du projet n’ont pas été réalisées, 
bien que des rapports techniques 
Management des contrats et des compétences
Q1.C6 Le projet Mumelle Massete a été mis en œuvre 
de manière efficace notamment l’exécution à 100% 
des activités dans les délais, la réalisation des 
économies sur les marchés ainsi que la transmission 
périodique des rapports techniques et financiers à la 
DCFE et à l’USAID
OFOR/SG – OFOR / 
Ex DG – OFOR / 
DAF/SPM – USAID / 
GATR – USAID/RLA 
– USAID/OFM -
Revue documentaire 
- USAID (PRM, OFM, 
EGO), Ex. DG 
OFOR, Africa Lead
Q1.C7 L’OFOR dispose d’un personnel qualifié et 
compétent.
Q1.C8 Satisfaction globale des parties prenantes sur la 
collaboration entre l’USAID et l’OFOR.
Q1.C9 Meilleure compréhension des procédures et 
des exigences de l’USAID et du mécanisme du G2G.
Q1.C10 Le comité technique, composé de 
l’OFOR, l’USAID et la DCFE s’est réuni sans la 
présence de la DCFE contrairement aux 
dispositions de la lettre d’exécution du projet 
Mumelle Massete
USAID/GATR, 
DCFE, OFOR/SG
Q1.C11 Les contrats de DSP mentionnent de 
manière explicite les mesures coercitives telles que 
les garanties de bonne exécution de la Délégation de 
services publics versées à la caisse des dépôts et 
consignations et les pénalités de retard
OFOR/DCE, 
OFOR/SG 
OFOR/DCE –
OFOR/DT / Revue 
documentaire
Q1.C12 L’OFOR inspire confiance auprès des 
PTF car il a bénéficié de nouveaux financements 
pour l’exécution de 11 projets. Cependant, il 
n’existe pas de point focal projet ou de responsable 
/coordonnateur de projet.
OFOR / Contrôleur 
financier / DAF / 
Revue documentaire, 
CTB, OFOR/DEP, 
OFOR/DCE, ACCES
EVALUATION OF THE USAID/OFOR G2G PROJECT 23
Questions de recherche Constatations Sources Conclusions
Q1.C13 Harmonisation insuffisante des 
différentes interventions de l’USAID au niveau de 
l’OFOR
CTB, USAID/ACCES, 
CC PEPAM
et financiers aient été soumis 
périodiquement à l’USAID et à la 
DCFE. (Q1.C10)
• Les mesures coercitives
permettent de sécuriser le 
respect de la bonne exécution des 
termes du contrat. (Q1.C11)
• La non harmonisation des 
interventions des différents PTF 
peut entrainer des redondances 
et du gaspillage des ressources 
• Les lenteurs administratives dues 
aux procédures d’appel d’offres et 
d’approbation des DSP ont causé 
un retard dans leur mise en place. 
Cette situation est de nature 
entre autres à créer un 
déséquilibre financier des 
comptes l'OFOR et à retarder la 
professionnalisation du secteur de 
l’eau. (Q1.C16)
• Le non-respect des délais 
mentionnés dans la lettre 
d’exécution (demande d’avance à 
l’USAID, liquidation et 
exonération) peut causer des 
lenteurs, des tensions de 
trésorerie et mettre OFOR dans 
une situation financièrement 
difficile. (Q1.C17, Q1.C18)
• L’appui institutionnel contribue à 
renforcer la fiabilité et la célérité 
Q1.C14 Malgré une légère augmentation de son 
staff, tous les acteurs rencontrés ont mentionné 
l’insuffisance du personnel de l’OFOR compte tenu 
de ses missions 
Q1.C15 Absence de représentations de l’OFOR 
sur le terrain
Tous les acteurs 
rencontrés /
OFOR/SG – OFOR / 
Ex DG – OFOR / 
DAF/SPM – USAID / 
GATR
Q1.C16 Des lenteurs sont notées dans 
l’opérationnalisation des DSP (Une seule DSP 
opérationnelle (NDL-GL) sur les 07 attribuées par 
l’OFOR) dues à l’approbation tardive des contrats, 
les recours des candidats, la revue a postériori de 
la DCMP et l’inexistence de dossier type pour les 
DSP au moment où OFOR procédait à la passation 
de ces marchés.
OFOR/SPM / Revue 
documentaire -
OFOR/SG –
OFOR/DG –
OFOR/DAF –
OFOR/DCE –
OFOR/DT –
OFOR/DEP
Q1.C17 Les délais relatifs aux demandes 
d’avance, de liquidation et d’exonération n’ont pas 
été respectés car OFOR ne transmettait les pas 
dans les délais et les fonds virés par l’USAID n’ont 
pas été liquidés dans les 90 jours
OFOR / DAF -
USAID / GATR/ 
Revue documentaire 
OFOR / DAF -
USAID / GATR -
OFOR / Division 
Finance - LE
Q1.C18 Des Lenteurs dans les demandes 
d'exonération des droits et taxes auprès de la 
Douane ont été notées car OFOR n’a pas joint 
l'avenant de la lettre d'exécution à la demande.
OFOR / DAF -
USAID / GATR/ 
Revue documentaire 
OFOR / DAF -
USAID / GATR -
OFOR / Division 
Finance - LE
Système de Contrôle interne, Gouvernance, 
Finance et Reporting
EVALUATION OF THE USAID/OFOR G2G PROJECT 24
Questions de recherche Constatations Sources Conclusions
Q1.C19 Existence d’outils comptables et 
financiers grâce à l’appui institutionnel de l’USAID 
notamment la mise à disposition d’un logiciel 
comptable TomPro et le renforcement des 
capacités.
USAID/OFM, 
USAID/GATR, 
USAID/RLA, 
OFOR/Contrôleur 
financier, 
OFOR/DAF.
de l’information comptable et 
financière. (Q1.C19)
• L’OFOR dispose d’un bon 
environnement de contrôle 
interne et fait l’objet de 
vérifications périodiques par les 
organes de contrôle de l’Etat,
excepté l’inspection interne du 
MHA, bien que l’OFOR rentre 
dans son périmètre de contrôle. 
(Q1.C20, Q1.C22)
• En l’absence de plan d’audit basé 
sur une cartographie des risques, 
les contrôles effectués par le 
Responsable de l’Audit interne et 
du système de management 
qualité peuvent ne pas couvrir 
toutes les zones de risques. 
(Q1.C21)
• L’existence d’un outil de système 
intégré permet d’automatiser le 
suivi des activités et d’avoir une 
visibilité globale. Mais il se posera 
un problème de reporting général 
au niveau du MHA sachant que les 
autres structures ont des outils 
différents (Q1.C3)
• En l’absence d’une stratégie claire 
de mobilisation des ressources, il 
sera difficile pour l’OFOR de 
combler ses besoins en termes de 
fonctionnement et de remplir ses 
missions. (Q1.C24, Q1.C25)
Q1.C20 Existence d’un bon environnement de 
contrôle interne conforté par l’existence de 
manuels de procédures, de la cartographie des 
risques, d’une bonne séparation des tâches entre 
l’ordonnateur et le comptable et l’obtention de la 
certification ISO 9001 version 2008
OFOR / Secrétaire 
Général – Décret -
OFOR / DAF et 
Responsable audit 
interne et contrôle 
qualité
Q1.C21 Les missions d’audit interne des 
exercices précédents n’étaient pas basées sur une 
cartographie des risque
OFOR Responsable 
de l’Audit interne et 
du système de 
management qualité
Q1.C22 Missions de contrôle et vérification de 
l’OFOR non encore effectuées par l’Inspection 
interne du MHA
OFOR Responsable 
de l’Audit interne et 
du système de 
management qualité/ 
Inspecteur interne du 
MHA
Q1.C23 OFOR envisage de se doter de son 
propre système intégré de suivi de ses activités
OFOR/DEP, 
OFOR/DCE, 
OFOR/RSE
Q1.C24 Insuffisance du budget de 
fonctionnement de l’OFOR qui dépend de la 
subvention de l’état
USAID / OFM, Revue 
documentaire –
Q1.C25 OFOR ne dispose pas d’un plan de OFOR / SG/DAF/S&E
financement
Q1.C26 Risque que les tarifs appliqués au niveau 
des différents DSP ne couvrent pas les charges 
et/ou ne soient pas acceptés par les populations
USAID / OFM, Revue 
documentaire –
OFOR / SG/DAF/S&E
EVALUATION OF THE USAID/OFOR G2G PROJECT 25
Questions de recherche Constatations Sources Conclusions
• La non couverture des charges par 
les prix fixés peuvent entraver la 
rentabilité des DSP et la continuité 
du service. (Q1.C26)
Dans quelle mesure OFOR a 
été capable de travailler avec 
le secteur privé pour 
atteindre ses objectifs dans la 
gestion des points d’eau ?
Management du secteur privé
Q2.C1 La gestion des systèmes d’approvisionnement 
en eau potable des 11 sites confiée à AQUAREN 
qui a une bonne connaissance de la zone de 
Ziguinchor a permis une amélioration de la qualité 
et de la continuité de services
Mandat et agrément 
signés, comités de 
pilotage,
• Malgré toutes les difficultés, la 
gestion actuelle des forages est 
plus avantageuse pour les 
populations car permettant 
d’assurer la continuité du service 
d’eau aux populations du 
périmètre et la création de 
nouveaux emplois. (Q2.C1, 
Q2.C2, Q2.C3, Q2.C4)
• L’accompagnement par un 
consultant pour une durée de 3 
mois a permis à AQUAREN et 
aux comités de pilotage de mieux 
comprendre la gestion transitoire 
et leurs rôles et responsabilités. 
Cependant, cet accompagnement 
est jugé insuffisant par les acteurs 
et n’a pas fait l’objet d’une 
évaluation. De ce fait, OFOR ne 
serait pas en mesure de conclure 
que la gestion transitoire a atteint 
ses objectifs. (Q2.C5, Q2.C6, 
Q2.C23)
• Le diagnostic fait par AQUAREN 
permet à OFOR de connaître le 
périmètre et l’estimation des 
investissements à faire pour 
réhabiliter les ouvrages dans ces 
Q2.C2 Recrutement de 50 employés dont certains 
membres des anciennes ASUFOR (13 conducteurs, 
19 releveurs, 6 plombiers et 4 encadreurs viennent 
des anciennes ASUFOR
Q2.C3 Toute panne de forage est réparée en moins 
de 24h et les grosses réparations en 72 heures.
Q2.C4 Les tarifs de l’eau appliqués par AQUAREN 
sont identiques à ceux des anciennes Asufor, 
hormis Enampore et Karthiack où des baisses 
respectives de FCFA 100 et de FCFA 50 ont été 
consenties.
DRH, AQUAREN 
USAID/GATR, 
OFOR/DCE, 
Ancienne 
ASUFOR/Thionk 
Essil, Comités de 
pilotage Brin / 
Diouloulou
Q2.C5 L’OFOR a recruté un consultant chargé de 
renforcer les capacités des agents d’AQUAREN et 
des membres des comités de pilotage, appuyé en 
cela par la Division Régionale de l’Hydraulique
OFOR/DCE, contrat 
du consultant, 
Rapport de 
capitalisation de la 
mission du 
consultant, 
AQUAREN, comités 
de pilotage de Brin /
Q2.C6 OFOR a remis un ordinateur de bureau et une 
imprimante aux comités de pilotage en guise 
d’appui institutionnel.
Q2.C7 AQUAREN a fait un diagnostic relativement 
exhaustif de la situation des ouvrages dans son AQUAREN
EVALUATION OF THE USAID/OFOR G2G PROJECT 26
Questions de recherche Constatations Sources Conclusions
périmètre et à estimer le niveau d’investissement 
nécessaire. 
sites et de mieux préparer la DSP. 
Cependant, sans un inventaire 
technique exhaustif, il sera difficile 
à l’OFOR de maitriser le 
patrimoine des sites donnés en 
exploitation. (Q2.C7, Q2.C9)
• Le non-respect des procédures 
de mise en place de la gérance du 
périmètre et de délivrance de 
l’agrément pourrait conduire à la 
nullité des contrats signés par 
AQUAREN. (Q2.C8)
• Le non-paiement des factures 
d’eau peut creuser le déficit 
financier de Aquaren et entraver 
la rentabilité du périmètre. 
(Q2.C11)
• Le déficit de suivi sur le terrain 
pourrait occasionner des 
malfaçons et engendrer également 
des retards dans l’exécution des 
projets et les données 
d’exploitation transmises par le 
gérant pourraient ne pas être 
conformes à la réalité. (Q2.C12, 
Q2.C13)
• OFOR est tributaire des DRH, 
des comités de pilotage ou des 
fermiers pour avoir des 
informations sur l’état de 
fonctionnement des forages. 
(Q2.C14)
Q2.C8 L’opérateur AQUAREN a été choisi par 
l’OFOR sans aucune procédure de mise en 
concurrence et a bénéficié d’un agrément et d’un 
mandat d’exploitation après qu’il ait signé des 
contrats avec les comités de pilotage.
OFOR/DCE, 
AQUAREN, 
OFOR/DT, comités 
de pilotage, DRH
Q2.C9 L’inventaire du périmètre donné en 
exploitation à AQUAREN n’a pas été effectué par 
l’OFOR
DCE, DT, 
AQUAREN, comités 
de pilotage, DRH 
Compte 
d’exploitation 
AQUAREN, bilan et 
perspectives
Q2.C10 AQUAREN a des difficultés pour 
recouvrer les factures face au refus de paiement 
par certains particuliers et usagers 
communautaires
AQUAREN, comités 
de pilotage (Dioulou, 
Q2.C11 L’analyse des documents financiers de brin)
AQUAREN montre qu’il y a un déficit annuel de 2 
599 121 FCFA sur le périmètre
Q2.C12 Déficit de suivi et de vérification des 
travaux sur le terrain et des données d’exploitation 
transmises par AQUAREN
DCE, DT, Rapports 
d’activités de 
Mumelle Massette 
Octobre 2016, 
Février 2018, 
OFOR/RESE, 
AQUAREN, comités 
de pilotage 
Diouloulou et Brin
Q2.C13 AQUAREN ne transmet pas 
régulièrement ses rapports mensuels à OFOR
Q2.C14 L’OFOR n’a pas des technologies lui 
permettant d’avoir les informations de terrain à 
temps réel portant sur la fonctionnalité des points 
d’eau.
USAID/GATR, 
USAID/ACCES
EVALUATION OF THE USAID/OFOR G2G PROJECT 27
Questions de recherche Constatations Sources Conclusions
Q2.C15 Non-respect des procédures de mise 
en place des comités de pilotage avec l’absence 
d’implication des autorités administratives et 
l’existence de deux circulaires contradictoires (l’un 
donnant la présidence au représentant du Maire et 
l’autre au sous-préfet)
Sous-Préfet de 
Nyassia et rapport 
sur la gestion 
transitoire, 
consultant chargé du 
suivi de la gestion 
transitoire, comité de 
pilotage de Brin.
• La non implication des autorités 
administratives a conduit au refus 
du visa des PV des comités de 
pilotage et à des difficultés pour 
ouvrir des comptes bancaires. 
(Q2.C15, Q2.C17, Q2.C18)
• Les comités de pilotage ne 
maitrisent pas leurs rôles et 
responsabilités dans la gestion 
transitoire et le choix des 
membres des comités de pilotage 
pourrait être guidé par des 
considérations politiques. 
(Q2.C16)
• Presque tous les termes du 
contrat entre AQUAREN et les 
comités de pilotage ne sont pas 
respectés par les deux parties. 
Par exemple, la non définition du 
partage des responsabilités dans 
les contrats peut créer une 
ambiguïté entre le Gérant et les 
comités de pilotage. Et, en cas de 
problème, il sera difficile de situer 
les niveaux de responsabilités.
• Par ailleurs, Juridiquement, le 
terme « Redevance » mentionné 
dans les contrats ne cadre pas 
avec la pratique actuelle car ne 
correspond pas forcément aux « 
Fonds pour renouvellement et 
grosses réparations ». (Q2.C19)
Q2.C16 Non fonctionnement des comités de 
pilotages dû entre autres à leur manque de 
compétences 
OFOR, SS-préfet, 
comités de pilotage 
de Diouloulou, de 
Brin, AQUAREN
Q2.C17 Inexistence d’un comité de pilotage à 
Thionk Essyl. Le forage était en arrêt depuis 5 ans, 
mais a bénéficié d’une remise à niveau du réseau 
grâce à Mumelle Massete
Q2.C18 AQUAREN et les comités de pilotage 
visités ne disposent pas de copies des contrats 
signés avec le gérant et des PV de mise en place 
des comités de pilotage
Q2.C19 Non-respect des clauses de l’article 8 
du contrat entre AQUAREN et les comités de 
pilotage 
Comités de pilotage 
de Brin et 
Diouloulou, 
OFOR/DCE, copie 
des contrats, 
AQUAREN,
OFOR/DCE, 
AQUAREN, 
Q2.C20 L’évaluation / Capitalisation de la 
gestion transitoire à Ziguinchor (trimestrielle et 
annuelle) ainsi que l’accompagnement du 
consultant chargé du suivi de la gestion transitoire 
ne sont pas encore faits 
Sous-préfet Nyassia, 
DRH Ziguinchor, 
Consultant chargé de 
la mise en place de la 
gestion transitoire, 
OFOR/DCE
EVALUATION OF THE USAID/OFOR G2G PROJECT 28
Questions de recherche Constatations Sources Conclusions
Q2.C21 Déficit dans l’accompagnement de 
AQUAREN avec la non remise en l’état des 
forages qui lui sont confiés pour exploitation
AQUAREN, DRH, 
USAID/GATR
• Dans la mesure où aucune 
évaluation n’a été faite, OFOR ne 
serait pas en mesure de conclure 
que la gestion transitoire a atteint 
ses objectifs. (Q2.C20)
• L’absence d’accompagnent de 
l’OFOR a conduit à des difficultés 
financières et techniques à 
AQUAREN avec comme 
conséquence une gestion 
déficitaire de son périmètre. 
Cette situation pourrait entrainer 
une rupture du service 
d’approvisionnement en eau. 
(Q2.C21, Q2.C22)
• Compte tenu du fait que les 
anciens présidents des ASUFOR 
sont toujours signataires des 
comptes, les soldes disponibles 
pourraient être utilisés à d’autres 
fins. (Q2.C24)
Q2.C22 Manque d’entretien des ouvrages dû 
aux difficultés financières et techniques que 
traverse AQUAREN
AQUAREN, comités 
de pilotage de 
Diouloulou, comités 
de pilotage de Brin, 
OFOR/DCE, 
AQUAREN, 
USAID/GATR
Q2.C23 Manque de formation des comités de 
pilotage sur leurs rôles et responsabilité et sur 
l’utilisation du matériel informatique qui leur a été 
remis
AQUAREN, comités 
de pilotage de 
Diouloulou, comités 
de pilotage de Brin, 
Q2.C24 Les anciennes ASUFOR disposent de 
fonds dans leurs comptes bancaires alors qu’elles 
n’existent plus
Comités de pilotage 
Brin, comités de 
pilotage Diouloulou, 
PV de passation de 
service de 
Diouloulou
EVALUATION OF THE USAID/OFOR G2G PROJECT 29
Annex II: Recommendations Matrix
Constatations Recommandations Commentaires Responsable de 
l’action
Responsable 
suivi
Date 
limite
Niveau de 
Priorité
1 2 3
Q 1 : Capacités institutionnelles et managériales de l’OFOR ?
Dans quelle mesure OFOR a atteint ses objectifs dans le domaine institutionnel et managérial (gestion des contrats avec le secteur privé) ? Quelles sont les forces et faiblesses de 
l’OFOR dans ces domaines ?
Management institutionnel
Les arrêtés pris par le MHA pour permettre à 
l’OFOR de s’appuyer sur les DRH, de 
transférer tous les projets initialement 
exécutés par la DH et de procéder à la 
construction d’ouvrages neufs ne sont pas pris 
en compte ni par la loi, ni par le décret créant 
l’OFOR
Engager la réflexion avec toutes les 
parties prenantes pour procéder à 
une étude organisationnelle et 
institutionnelle afin d’améliorer
l’intervention de l’OFOR sur tout 
le territoire national
Ces arrêtes ont été 
pris pour 
accompagner 
l’OFOR en 
attendant les 
ressources 
nécessaires pour 
prendre en charge 
le fonctionnement 
des services 
déconcentrés 
MHA/CTJ MHA/DAGE En cours X
Evaluer le fonctionnement des 
services déconcentrés MHA/CTJ MHA/DAGE En cours X
Les Conditions d’utilisation des DRH par 
l’OFOR ne sont pas clairement définies dans 
l’arrêté n 01917MHA/DAGE du 12 février 
2015 portant rattachement des services 
déconcentrées à la DH
Clarifier comment OFOR doit 
s’appuyer sur les DRH pour mener 
ses activités sur le terrain
Les attributions de 
chaque partie 
prenante sont 
clairement définies 
dans le projet de 
décret 
d’organisation du 
MHA en cours de 
validation
MHA/CTJ MHA/DAGE En cours X
Le secteur de l’eau ne dispose pas de cadre de 
régulation Mettre sur pied une autorité 
administrative indépendante 
chargée de réguler le secteur de 
l’eau et de l’assainissement
Attendre la 
finalisation des 
réformes engagées 
dans le secteur de 
l’Eau
MHA/SG MHA/CT
A 
l’horizon 
2020
X
Système de Contrôle interne, Gouvernance, Finance et Reporting
EVALUATION OF THE USAID/OFOR G2G PROJECT 30
Constatations Recommandations Commentaires Responsable de 
l’action
Responsable 
suivi
Date 
limite
Niveau de 
Priorité
1 2 3
Les missions de contrôle interne des exercices 
précédents de l’OFOR n’étaient pas basées sur 
une cartographie des risques
Elaborer et valider la cartographie 
des risques de l’OFOR en 
collaboration avec l’IAAF du MHA
Une cartographie 
des risques a été 
élaborée et validée 
par la Direction 
générale de l’OFOR 
en vue de 
l’obtention de la 
certification ISO 
9001 version 2015
OFOR/Audit interne MHA/IAAF
30 
Septemb
re 2018
X
Non formalisation des liens fonctionnels entre 
le service de CI de l’OFOR et l’inspection 
interne du MHA
Formaliser les liens entre le service 
CI et l’inspection interne dans le 
manuel de procédures du MHA en 
cours d’élaboration
MHA/IAAF OFOR/Audit 
interne
30 
Septemb
re 2018
X
Missions de contrôle et vérification de l’OFOR 
non encore effectuées par l’Inspection interne 
du MHA
Suivre le processus de cartographie 
des risques avec l’Inspection 
interne afin que cette dernière
puisse démarrer les missions de 
contrôles et de vérifications de 
l’OFOR
MHA/IAAF MHA/SG
30 
Septemb
re 2018
X
Insuffisance du budget de fonctionnement de 
l’OFOR qui dépend des subventions de l’Etat Désagréger les besoins de 
fonctionnement de l’OFOR et les 
transmettre au MEFP via le 
Ministère de tutelle
L’OFOR à terme ne 
doit pas forcément 
dépendre des 
subventions de 
l’Etat
OFOR/DAF OFOR/SG 30 Juin 
2018 X
OFOR ne dispose pas d’un plan de financement
Sensibiliser l’Etat à mettre les 
ressources financières nécessaires 
prévues dans le contrat de 
performance
Le contrat de 
performance qui 
intègre le plan de 
financement et de 
développement a 
été signé à 
postériori après la 
mission de l’USAID. 
Toutefois l’Etat n’a 
pas honoré ses 
engagements en 
MHA/DAGE OFOR/DG En 
continue X
EVALUATION OF THE USAID/OFOR G2G PROJECT 31
Constatations Recommandations Commentaires Responsable de 
l’action
Responsable 
suivi
Date 
limite
Niveau de 
Priorité
1 2 3
termes d’allocations 
des ressources 
financières
Risque que les tarifs appliqués au niveau des 
différents DSP ne couvrent pas les charges 
engagées par l’OFOR
Sensibiliser l’Etat à renoncer au 
prix patrimoine (les audits, les 
renouvellements, le développement 
et la densification du réseau et les 
charges relatives au
fonctionnement de l’OFOR) pour 
tenir compte du pouvoir d’achat en 
milieu rural 
Le gap 
correspondant au 
prix du patrimoine 
devrait être 
compensé par l’Etat
MHA/DAGE OFOR/DG En 
continue X
Management des contrats et des compétences
Le comité technique, composé de l’OFOR, 
l’USAID et la DCFE s’est réuni sans la 
présence de la DCFE contrairement aux 
dispositions de la lettre d’exécution du projet 
Mumelle Massete
i) Elaborer et mettre à la 
disposition des parties 
prenantes un calendrier de 
tenue des réunions du Comité 
technique, ainsi que les PV et 
les feuilles de présence des 
réunions
Les réunions ont 
souvent été tenues 
cependant 
l’indisponibilité des 
PV ont fait qu’il n’a 
pas toujours été 
aisé de justifier la 
tenue de ces 
dernières. Aussi la 
DCFE faute 
d’indisponibilité n’a 
pas pu assister à 
toutes les réunions
OFOR/SG USAID/GATR
Après la 
signature 
de la 
prochain
e LE
X
OFOR/SG USAID/GATR
Immédiat
ement 
après 
chaque 
réunion
X
ii) Elargir le comité technique à la 
Direction de la Programmation 
Budgétaire
MEPF/DCFE USAID/GATR
A 
l’élaborat
ion de la 
prochain
e LE
X
Harmonisation insuffisante des différentes 
interventions de l’USAID au niveau de 
l’OFOR
Signer une convention cadre avec 
l’OFOR qui intègre toutes les 
interventions des projets financés 
par l’USAID 
USAID/MD MHA/DAGE
Avant la 
signature 
de la 
prochain
e LE
X
EVALUATION OF THE USAID/OFOR G2G PROJECT 32
Constatations Recommandations Commentaires Responsable de 
l’action
Responsable 
suivi
Date 
limite
Niveau de 
Priorité
1 2 3
Insuffisance du personnel de l’OFOR compte 
tenu de ses missions Mettre à la disposition de l’OFOR 
les ressources financières pour lui 
permettre de recruter le personnel 
nécessaire
Ceci nécessite que 
le MHA prenne des 
dispositions pour la 
réalisation de cette 
recommandation
OFOR/DG MHA/DAGE
31 
Décembr
e 2019
X
Absence de représentations de l’OFOR sur le 
terrain Mettre à la disposition de l’OFOR 
les ressources financières pour lui 
permettre de recruter le personnel 
nécessaire
Ceci nécessite que 
le MHA prenne des 
dispositions pour la 
réalisation de cette 
recommandation
OFOR/DG MHA/DAGE
31 
Décembr
e 2019
X
Lenteurs dans la mise en place des DSP dues à 
l’approbation tardive des contrats, les recours 
des candidats, la revue a priori de la DCMP et 
l’inexistence de dossier type à l’époque pour 
les DSP.
Sensibiliser le MEPF sur le respect 
des délais de validation ou à défaut 
instaurer une approbation tacite 
des contrats
Cabinet du MHA Ministre et 
OFOR/DG
En 
continue X
Relever le seuil d’approbation du 
montant des marchés par le MEFP ARMP Ministre et 
OFOR/DG
En 
continue X
Non-respect des délais relatifs aux demandes 
d’avance faites par OFOR à l’USAID
Former le personnel de l’OFOR 
chargé de suivre les projets sur les 
procédures de l’USAID 
USAID/OFM USAID/GATR
Dès la 
signature 
de la LE
X
Les fonds virés par l’USAID ne sont pas 
liquidés dans les 90 jours
Former le personnel de l’OFOR 
chargé de suivre les projets et les 
procédures de l’USAID 
USAID/OFM USAID/GATR
Dès la 
signature 
de la LE
X
Lenteurs dans le traitement des demandes 
d'exonération des droits et taxes faites par 
OFOR auprès des Douanes
Sensibiliser le MEFP pour que la 
douane puisse diligenter les 
demandes
Cabinet du MHA OFOR/DG Au fil de 
l’eau X
S’assurer de l’exhaustivité des 
dossiers qui constituent la 
demande d’exonération 
OFOR/DAF OFOR/SG Au fil de 
l’eau X
Faire un suivi régulier de la 
demande d’exonération auprès des 
Douanes
OFOR/DAF OFOR/SG Au fil de 
l’eau X
Q 2 : Collaboration avec les opérateurs privés ?
Dans quelle mesure OFOR a été capable de travailler avec le secteur privé pour atteindre ses objectifs dans la gestion des points d’eau ?
Relations entre OFOR et AQUAREN
EVALUATION OF THE USAID/OFOR G2G PROJECT 33
Constatations Recommandations Commentaires Responsable de 
l’action
Responsable 
suivi
Date 
limite
Niveau de 
Priorité
1 2 3
AQUAREN a été choisi sans aucune 
procédure de mise en concurrence et a 
bénéficié d’un agrément et d’un mandat 
d’exploitation postérieurement à la signature 
des contrats.
Respecter les procédures de 
contractualisation avec les gérants 
à l’avenir
La procédure existe 
au niveau de 
l’OFOR et il fallait 
l’appliquer à la zone 
sud
OFOR/DCE OFOR/SG Au fil de 
l’eau X
Absence d'inventaire du périmètre donné en 
exploitation à AQUAREN Systématiser à l’avenir, l’inventaire 
avant la prise de service du gérant 
L’inventaire doit 
être effectué 
périodiquement
OFOR/DCE OFOR/SG Au fil de 
l’eau X
Absence d’accompagnement de l’OFOR à 
AQUAREN avec la non remise en l’état des 
forages qui lui sont confiés pour exploitation
Mentionner de manière explicite 
les obligations contractuelles de 
l’OFOR dans le contrat de gérance 
Notamment la 
remise à niveau des 
installations, le suivi 
périodique
OFOR/DCE OFOR/SG Au fil de 
l’eau X
Déficit de suivi et de vérification des données 
d’exploitation transmises par AQUAREN à 
OFOR
Systématiser la revue périodique 
des données d’exploitation et au 
besoin apporter les corrections 
nécessaires
OFOR/DCE OFOR/SG En 
continue X
AQUAREN a des difficultés pour recouvrer les 
factures face au refus de paiement par certains 
particuliers et usagers communautaires
Sensibiliser les populations sur la 
nécessité de payer les factures 
pour assurer la continuité du 
service L’OFOR doit 
assister les gérants 
pour le règlement 
des factures 
impayées
AQUAREN
OFOR/DCE En 
continue
X
Pour les particuliers, systématiser 
les coupures d’eau AQUAREN OFOR/DCE En 
continue
X
Pour les administrations, étudier 
avec l’OFOR les mécanismes de 
paiement par l’Etat
AQUAREN
OFOR/DCE En 
continue
X
Pour les usagers communautaires, 
solliciter la médiation des autorités 
administratives
AQUAREN
OFOR/DCE En 
continue
X
Accompagner les gérants dans le 
recouvrement des factures 
impayées
OFOR/DCE AQUAREN
En 
continue
X
AQUAREN a réalisé un déficit annuel de 
2 599 121 FCFA sur le périmètre
Mettre en péréquation les sites du 
périmètre délégué 
Nécessité 
d’accompagnement 
de l’OFOR vis-à-vis 
des gérants
OFOR/DCE OFOR/SG En 
continue
X
Valider le plan d’investissements 
proposé par AQUAREN OFOR/DCE OFOR/SG 31 Juillet 
2018
X
EVALUATION OF THE USAID/OFOR G2G PROJECT 34
Constatations Recommandations Commentaires Responsable de 
l’action
Responsable 
suivi
Date 
limite
Niveau de 
Priorité
1 2 3
Subventionner les branchements 
sociaux pour booster la 
consommation
OFOR/DCE OFOR/SG
30 
Septemb
re 2018
X
Identifier les causes du déficit 
d’AQUAREN AQUAREN OFOR/DCE 30 Juin 
2018
X
Définir un plan d’actions pour 
résorber le déficit d’AQUAREN AQUAREN OFOR/DCE 31 Juillet 
2018
X
Manque d’entretien des ouvrages résultant des
difficultés financières et techniques que 
traverse AQUAREN
Mettre en œuvre le plan 
d’investissements proposé par 
AQUAREN Nécessité de 
l’accompagnement 
de l’OFOR vis-à-vis 
des gérants
OFOR/DCE OFOR/SG 31 Juillet 
2018
X
Fixer les rôles et responsabilités de 
chaque acteur dans l’entretien des 
ouvrages
OFOR/DCE OFOR/SG 31 Juillet 
2018 x
Accompagner les gérants dans le 
contrôle de la qualité de l’eau OFOR/DCE OFOR/SG En 
continue X
AQUAREN ne transmet pas régulièrement ses 
rapports mensuels à OFOR
Systématiser la transmission des 
rapports financiers et techniques à 
OFOR
Pousser OFOR à 
avoir une 
plateforme en ligne 
pour le reporting
AQUAREN OFOR/DCE Mensuel X
Simplifier le modèle de reporting AQUAREN OFOR/DCE 31 Mai 
2018 X
L’OFOR n’a pas de technologies lui permettant 
d’avoir les informations de terrain à temps réel 
portant sur la fonctionnalité des points d’eau.
Mettre en place un dispositif de 
suivi et de contrôle de 
l’exploitation
En cours avec la
Banque Mondiale OFOR/DEP OFOR/SG
31 
Janvier 
2019
X
L’évaluation / Capitalisation de la gestion 
transitoire à Ziguinchor (trimestrielle et 
annuelle) ainsi que l’accompagnement du 
consultant chargé du suivi de la gestion 
transitoire ne sont pas encore faits
Programmer dans les plus brefs 
délais l’évaluation de la gestion 
transitoire incluant l’évaluation de 
l’exécution des contrats entre le 
gérant et les COPIL et les relations 
OFOR-AQUAREN- bénéficiaires
Si le reliquat de 
Mumelle Massete
permet de prendre 
en charge les 
évaluations
OFOR/DCE OFOR/SG 30 Juin 
2018 X
Relations entre AQUAREN et les comités de pilotage
Informer/Sensibiliser les autorités 
administratives sur la gestion transitoire
Il existe 2 circulaires 
pour 2 modes de OFOR/DCE OFOR/SG En 
continue x
EVALUATION OF THE USAID/OFOR G2G PROJECT 35
Non-respect des procédures de mise en place 
des COPIL avec l’absence d’implication de 
certaines autorités administratives
Renforcer l’implication des autorités 
administratives et locales dans la gestion 
de l’exploitation
gestion : modalités de 
mise en place des 
COPIL et 2e mise en 
place des comités 
tripartites pour le 
contrôle de gestion 
des ASUFOR
OFOR/DCE OFOR/SG En 
continue x
Soumettre les PV des COPIL des 
arrondissements de Nyassia et de 
Tendouck pour validation par les sous￾préfets
OFOR/DCE OFOR/SG 31 Aout
2018 x
Non fonctionnement des comités de pilotages 
résultant entre autres à leur manque de 
compétence
Définir le profil des présidents et 
secrétaires des comités de pilotage OFOR/DCE OFOR/SG
31 
Décembre 
2018
x
Organiser des assemblées de 
renouvellement des membres des 
COPIL
OFOR/DCE OFOR/SG
31 
Décembre 
2018
x
AQUAREN et les comités de pilotage visités ne 
disposent pas d’exemplaires des contrats signés 
avec le gérant et des PV de mise en place des 
comités de pilotage
Mettre à disposition les copies des PV 
visés par l’Autorité Administrative et 
des contrats signés approuvés par 
l’OFOR
OFOR/DCE OFOR/SG 31 Juillet 
2018 x
Non intégration dans les contrats, du tableau 
précisant la responsabilité de la gestion des 
opérations entre le Gérant et les comités de 
pilotage. 
Annexer le tableau précisant la 
responsabilité de la gestion des 
opérations entre le Gérant et les 
comités de pilotage dans les contrats 
signés
OFOR/DCE OFOR/SG 31 Juillet 
2018 x
Evaluer l’exécution du contrat entre 
AQUAREN et les COPIL OFOR/DCE OFOR/SG 31 Juillet 
2018 x
Non versement des redevances telles que 
stipulées dans les contrats aux comités de 
pilotage, à l’exception de ceux de Karthiack et 
Bessire.
Accompagner les COPIL qui sont 
légalement reconnus à ouvrir des 
comptes
Expliquer le terme 
redevance dans les 
contrats
OFOR/DCE OFOR/SG 31 Juillet 
2018 x
Procéder aux versements des 
redevances dans les comptes ouverts 
par les COPIL
AQUAREN OFOR/DCE
30 
Septembre 
2018
X
Aucun COPIL ne dispose de compte bancaire tel 
que stipulé dans les contrats. 
Soumettre les PV des COPIL des 
arrondissements de Nyassia et de 
Tendouck pour validation par les sous￾préfets. 
OFOR/DCE OFOR/SG 31 Juillet 
2018 x
Soumettre toute la documentation aux 
COPIL pour leur permettre d’ouvrir des 
comptes
OFOR/DCE OFOR/SG 31 Juillet 
2018 x
EVALUATION OF THE USAID/OFOR G2G PROJECT 36
Accompagner les COPIL qui sont 
légalement reconnus à ouvrir des 
comptes
OFOR/DCE OFOR/SG 31 Aout 
2018 x
Manque de formation des comités de pilotage sur 
leurs rôles et responsabilités et sur l’utilisation du 
matériel informatique qui leur a été remis par 
OFOR
Recycler les COPIL sur leurs rôles et 
responsabilités OFOR/DCE OFOR/SG
31 
Décembre 
2018
x
Assurer un suivi régulier des COPIL OFOR/DCE OFOR/SG En 
continue x
Faire l’état des lieux du matériel 
informatique remis aux COPIL OFOR/DCE OFOR/SG 31 Juillet 
2018 x
Remettre le matériel informatique aux 
ayants droits OFOR/DCE OFOR/SG 31 Juillet 
2018 x
Certaines anciennes ASUFOR disposent de fonds 
dans leurs comptes bancaires alors qu’elles 
n’existent plus
Identifier les fonds disponibles dans les 
comptes bancaires des anciennes 
ASUFOR
OFOR/DCE OFOR/SG 31 Aout 
2018 x
Discuter avec les parties prenantes de 
l’utilisation ultérieure de ces fonds OFOR/DCE OFOR/SG 31 Aout 
2018 x
EVALUATION OF THE USAID/OFOR G2G PROJECT 37
Annex III: OFOR’s Strengths, Weaknesses, Threats and Opportunities 
Table 
Forces Faiblesses
- Autonomie au plan du 
fonctionnement, de l’organisation, du 
système financier et budgétaire car 
l’OFOR est un EPICS 
- Double tutelle MHA et MEFP (elle 
permet à l’OFOR de traiter 
directement avec les agents du MEFP 
sans passer par le MHA)
- Existence d’un bon environnement 
interne (Culture de contrôle, manuel 
de procédure, cartographie des 
risques, bonne séparation des tâches 
entre l’ordonnateur et le comptable)
- Existence d’un système de 
planification à travers les budgets
- Suivi budgétaire
- Compétence du personnel
- Rapports techniques et financiers 
envoyés périodiquement à la DCFE
- Les leçons apprises de Mumelle 
Massete vont être reversées dans le 
G2G
- Qualité des dossiers soumis par 
OFOR est bonne
- Management courageux de l’ancien 
DG (Approcher les élus - Travailler 
main dans la main avec les Maires, 
réunion de clarification avec les 
autorités locales (CRD, CLD) –
Gérer la question du tarif de l’eau 
avec tactique).
- Lenteurs dans la passation des marchés dues aux 
approbations tardives et l’obtention de 
l’exonération des droits de douanes, des impôts et 
taxes
- OFOR n’a pas de représentant au niveau des 
régions et doit utiliser les DRH pour mener ces 
activités sur le terrain.
- Non existence de liens formels entre OFOR et les 
DRH
- Durée du projet mal appréciée par l’OFOR (il fallait 
prendre en compte les difficultés en Casamance 
relatives à l’hivernage, l’accessibilité et la sensibilité 
de la zone)
- Délai de liquidation des fonds relativement court 
pouvant occasionner des lenteurs dans la 
disponibilité des fonds en provenance de l’USAID
- Non application systématique des mesures 
coercitives prévues dans les contrats
- Le Responsable de l’Audit interne et du système de 
management qualité de l’OFOR n’a pas reçu de 
missions de contrôle et vérification de l’Inspection 
interne de son Ministère de tutelle
- Les missions d’audit interne des exercices 
précédents ne sont pas basées sur la cartographie 
des risques car cette dernière n’était pas élaborée
- OFOR n’a pas de plan de renouvellement de tous 
ses ouvrages 
- Dans le schéma initial, l’OFOR ne devrait pas 
intégrer les projets de la Direction de 
l’Hydraulique ; aussi elle devrait faire l’Assistante à 
Maitrise d’Ouvrage Délégué au lieu de construire 
lui-même contrairement à la loi portant sa création
Opportunités Menaces
▪ OFOR est très attrayant et prisé par 
tous les PTF parce que le secteur de 
l’eau dans le monde rural est très 
sensible
▪ Recul politique par rapport à la réforme
▪ Existence de poches de résistance : les forages 
étaient gérés par les associations communautaires 
qui mettaient en place leurs hommes
▪ Existence de zones intouchables : ces dernières ne 
veulent pas payer l’eau et ne sont pas assujettis aux 
EVALUATION OF THE USAID/OFOR G2G PROJECT 38
▪ Objectifs du développement 
durable : l’eau est une référence pour 
l’atteinte des objectifs du 
Développement Durable (ODD) : 
une porte d’entrée pour les PTF
▪ OFOR offre une visibilité aux PTF sur 
le territoire national ; en effet, le PTF 
peut se comparer aux autres dans le 
domaine de l’hydraulique
▪ Plan Sénégal Emergent (PSE) : PTA 
découle du plan stratégique qui est 
commandé par la lettre de politique 
sectorielle du MHA commandé par le 
PSE et le résultat sera versé dans la 
calebasse du PSE
▪ PUMA qui fait des forages au niveau 
des frontières et leur ouvrage seront 
versés dans le patrimoine de l’OFOR 
de même que le PUDC
mêmes règles que les autres et ceci peut provoquer 
un effet de contagion
▪ Défaillance des entreprises titulaires des marchés
▪ Retrait des PTF
▪ OFOR va avoir des difficultés car les redevances 
qu’il va percevoir des DSP ne seront pas suffisantes 
pour couvrir ses charges de fonctionnement afin 
d’arrêter de recevoir la subvention de l’Etat 
▪ Etude tarifaire dans le milieu rural est disponible ; 
elle mentionne que les tarifs préposés ne sont pas 
suffisants pour assurer la rentabilité.
EVALUATION OF THE USAID/OFOR G2G PROJECT 39
Annex IV: OFOR’s Identified Needs
N° BESOINS
1 Renforcement des capacités du personnel de l’OFOR
2 Equipement du futur siège de l’OFOR et des agents zonaux
3 Visites d’imprégnation des projets similaires dans d’autres pays
4 Véhicules pour aller sur le terrain
5 Remise à niveau des infrastructures et renforcement du réseau
6 Recrutement du personnel
7 Augmentation du budget de fonctionnement
EVALUATION OF THE USAID/OFOR G2G PROJECT 40
Annex V: List of Interviewees 
N Nom et 
prénom
Structure Fonction Contact
1 Amadou Bèye 
Ndiaye
OFOR Secrétaire Général sg@forages-ruraux.sn
2 Adama Sow OFOR/ Division du 
Contrôle de 
l’Exploitation
Chef de la division cdce@forages-ruraux.sn
3 Réana Diagne OFOR Responsable Suivi￾évaluation
rese@forages-ruraux.sn
4 Mamadou Diokh OFOR Responsable Gestion 
transitoire
9 Lamine Ka OFOR/Division 
d’Etudes et de la 
Planification
Chef de la division dep@ forages-ruraux.sn
5 Mme Ndiaye OFOR/DAF Directrice
6 Papa Moussa 
Ndaiye
OFOR/ Division des 
Finances
Chef de la division ctrlfinancier@forages-ruraux.sn
7 Moundor 
Madioum
OFOR/Division des 
travaux
Chef de la division dt@ forages-ruraux.sn
8 Awa Diagne OFOR Contrôleur interne
9 Ousmane Kane OFOR Responsable des 
passations des marchés
10 Abdoulaye Boly USAID/EGO WASH 
Specialist/Mission 
Environment Officer
aboly@usaid.gov
77 710 33 78
12 Xavier Preciado USAID/EGO Deputy EGO xpreciado@usaid.gov
13 Emilie Reyes USAID/PRM emreyes@usaid.gov
14 Elisabeth 
Callendar
USAID/PRM ecallendar@usaid.gov
15 Francis Carayol USAID/OFM fcarayol@usaid.gov
16 Oumou Dia USAID Resident Legal Advisor odia@usaid.gov
17 Aliou Boly Africa Lead COP Aliou_Boly@dai.com
18 Mingue Niasse Africa Lead Charge de Programme Mingue_Niasse@dai.com
19 Gabriel Regallet Accès COP gregallet@NRCE.COM
20 Mamadou 
Dioukhane
MHA DAGE modoudioukh@yahoo.fr
21 Lassana Sakho ONAS Ex DG OFOR dg@onas.sn
22 Mme Diedhiou MHA Inspection interne annajacob1980@yahoo.fr
23 Amadou Diallo CC PEPAM Directeur projeau@gmail.com
24 Harouna Kalidou 
Gaye
Direction de 
l’hydraulique
Directeur hakagay@gmail.com
25 Alpha Diagne DCFE Directeur alphadiagne@gmail.com
776051014
26 Corine Niox CTB Charge de Programme corine.niox@btcctb.org
27 Laurent Fremolle UE Charge de Programme laurent.fremolle@eeas.europa.eu
28 Oumar Diallo Banque Mondiale Coordonnateur WASH odiallo@worldbank.org
29 Mahecor Ndiaye BAD M.H.NDIAYE@afdb.org
30 Ange Mbaye AQUAREN 
Ziguinchor
Directeur mbayange@gmail.com
31 Paul Talon Comités de pilotage 
de Diouloulou
Président
EVALUATION OF THE USAID/OFOR G2G PROJECT 41
N Nom et 
prénom
Structure Fonction Contact
32 AQUAREN 
Diouloulou
33 Boubacar Dieme Direction Régionale 
de l’hydraulique de 
Ziguinchor
Chef de Brigade des 
Puits et Forages
baboucardieme@gmail.com
35 AQUAREN Thionk 
Essil
36 Comité de pilotage 
de Brin
37 El H. Djiby 
Bocoum
Sous-préfeuture de 
Nyassia
Sous-préfet de Nyassia Gabriel198024@gmail.com
38 Mamadou Kane OFOR Responsable Capital 
Humain
EVALUATION OF THE USAID/OFOR G2G PROJECT 42
Annex VI: List of Documents Reviewed
Type de document Date 
Lettre d’exécution N°685-011-18 Novembre 2015
Plan de S&E du projet Mumelle Maasette Avril 2016
Report of Pre- Award survey October 2015
Report of Pre- Award Survey Follow up August 2016
Rapport Semestriel Mai 2016
Rapport mensuel Mai, Juin, Juillet, Aout, Septembre, 
Octobre, Novembre, Décembre 2016
Rapport mensuel Janvier, février 2017
Etat des activités du projet Juin 2017
Rapport mensuel Février 2018
Rapports de liquidation Juin, septembre et novembre 2017
Rapport de liquidation Février 2018
Manuel des Procédures de Contrôle Administratif et Commercial Novembre 2015
Manuel des Procédures Administratives, Financières et 
Comptables
Octobre 2015
Plan stratégique de développement 2017-2021
Modèle de contrat DSP
Modèle de contrat de la gestion transitoire
Audit de conformité et d’efficacité de la gestion de la trésorerie Novembre 2017
Cartographie des risques de l’OFOR Mars 2018
Note d’information-Congés Janvier 2017, Mai 2017
Contrat de Performance Etat-OFOR 2017-2019
Loi N°2014-13 portant sur la création de l’OFOR Février 2014
Organigramme de l’OFOR 2018
Présentation du Plan de formation 2018
Planning Audit CI Mars 2016
Programme des Audits annuels Mai 2016
Rapport de capitalisation de la mission pour la gestion transitoire 
de 10 sites de forage dans la zone du sud
Juin 2017
Atelier de développement stratégique et de renforcement 
d’équipe
Mars 2015
Support de formation de l’équipe du gérant sur la gestion 
technique, organisationnelle et financière des forages
Mars 2017
Support de formation des membres des comités de pilotage sur la 
gestion transitoire
2017
Rapport de performance annuelle 2017 Février 2018
Base de données rapport mensuels
Maquette Evaluation ZIG
Un an de gestion transitoire dans la région de Ziguinchor : Bilan 
et Perspectives 
Mars 2018
Gestion transitoire- Rapport d’exploitation trimestriel provisoire Juillet 2017 
Rapport d’exploitation Brin Octobre 2017
Rapport d’exploitation Diouloulou Octobre 2017
Gestion transitoire- Rapport mensuel de la gestion du forage de 
Diouloulou
Avril, Mai 2017
Fiche synoptique
Ebinako, Balingore, Bassire, Brin, Diégoune, Diouloulou, 
Enampore, Karthiack, Nyassia, Tendouck, Thionck Essil, 
Mars 2018
EVALUATION OF THE USAID/OFOR G2G PROJECT 43
Annex VII: OFOR Organogram
Assistant CPM (1)
sécretaire (1)
Chargés de contrôle 
d'exploitation (1)
Chargé de 
Programme (1)
Assisant Adm et 
Financier (1)
 Comptable (2)
Assistant Gestion 
patrimoine (1)
Magasinier (1)
Aide magasinier (2)
Chauffeurs (8)
DIRECTION GENERALE 
Directeur Général (1)
Assistante de Direction (1)
Responsable Moyens Généraux (1)
Directeur des Etudes et de la 
Planification (1)
Directeur Administratif et 
Financier (1)
Responsable Approvisionnement (1)
Comptable Matières (1)
AGENCE COMPTABLE
Chef de Division Finances (1)
Responsable 
Communication (1)
Controleur de Gestion 
(1)
Responsable Juridique (1)
Responsable Système d'information 
(1)
Responsable du Capital Humain (1)
Responsable Adm et financier 
(1)
Agent Comptable (1)
Chef de Division de la 
Comptabilité (1)
Chargé de la Gestion transitoire et 
des cérémonies réligieuses (1)
Chef de Division Travaux Neufs 
(1)
Chef de Division du Contrôle 
de l'Exploitation (1)
Chef de Division des Etudes et 
de la Planification (1)
Responsable IEC (1) Responsable de la Gestion du 
patrimoine (1) (vacant) Responsable Suivi-évaluation (1)
SECRETARIAT GENERAL 
Secretaire Général(1)
Responsables de travaux (4)
DIRECTION DES TRAVAUX DIRECTION DU CONTRÔLE D'EXPLOITATION
DIRECTION DES ETUDES ET DE LA 
PLANIFICATION
Directeur du Contrôle 
d'Exploitation (1) Directeur des Travaux (1)
Coordonnateur Cellule Passation des Marchés (1)
Responsable Contrôle 
interne et SMQ (1)
sécretaire (1) sécretaire (1)
Accueil (2) Coursier (1)
DIRECTION ADMIISTRATIVE ET 
FINANCIERE
EVALUATION OF THE USAID/OFOR G2G PROJECT 44
Annex VIII: Decree Creating OFOR
EVALUATION OF THE USAID/OFOR G2G PROJECT 45
EVALUATION OF THE USAID/OFOR G2G PROJECT 46
EVALUATION OF THE USAID/OFOR G2G PROJECT 47
Annex IX: Decision Connecting Decentralized Services to the 
Department of Hydraulics
EVALUATION OF THE USAID/OFOR G2G PROJECT 48
Annex VII : Example of Interministerial Statement Setting Water 
Rates in the Notto-Diosomone-Palmarin areas of Gorom Lamsar
EVALUATION OF THE USAID/OFOR G2G PROJECT 49
EVALUATION OF THE USAID/OFOR G2G PROJECT 50
Annex X: Example of an Order Transferring a DH Project to OFOR
EVALUATION OF THE USAID/OFOR G2G PROJECT 51
Annex XI: Example of a Contract Signed Between AQUAREN, a 
COPIL and OFOR
EVALUATION OF THE USAID/OFOR G2G PROJECT 52
EVALUATION OF THE USAID/OFOR G2G PROJECT 53
EVALUATION OF THE USAID/OFOR G2G PROJECT 54
EVALUATION OF THE USAID/OFOR G2G PROJECT 55
Annex XII: Example of Minutes Establishing a Steering Committee
EVALUATION OF THE USAID/OFOR G2G PROJECT 56
EVALUATION OF THE USAID/OFOR G2G PROJECT 57
Annex XIII: AQUAREN's Review and Perspectives on Transition 
management report
EVALUATION OF THE USAID/OFOR G2G PROJECT 58
EVALUATION OF THE USAID/OFOR G2G PROJECT 59
EVALUATION OF THE USAID/OFOR G2G PROJECT 60
EVALUATION OF THE USAID/OFOR G2G PROJECT 61
Office des Forages Ruraux - OFOR 4
Un an de gestion transitoire dans la région de Ziguinchor – Bilan et perspectives
Annexe
Compte d’exploitation, indicateurs techniques et financiers des 11 SAEP
Diouloulou Ebinako Diégoune Bassire Karthiack Thionck Essyl Tendouck Balingore Brin Nyassia Enampore Périmètre
COMPTE D'EXPLOITATION
Nombre d'abonnés 396 abonnés 318 abonnés 235 abonnés 158 abonnés 331 abonnés 502 abonnés 244 abonnés 278 abonnés 114 abonnés 47 abonnés 150 abonnés 2 773 abonnés
Production 2 874 m3 2 177 m3 2 860 m3 1 044 m3 2 075 m3 4 409 m3 2 407 m3 2 018 m3 1 142 m3 419 m3 853 m3 22 277 m3
Volume commercialisé 2 355 m3 2 013 m3 996 m3 872 m3 2 021 m3 2 951 m3 1 921 m3 990 m3 937 m3 325 m3 480 m3 15 861 m3
Recettes
Recettes Prévisionnelles (1) 824 355 f cfa 603 960 f cfa 293 415 f cfa 305 025 f cfa 616 740 f cfa 775 716 f cfa 576 390 f cfa 336 433 f cfa 234 325 f cfa 82 625 f cfa 143 850 f cfa 4 792 834 f cfa
Montant Encaissé (2) 718 255 f cfa 594 380 f cfa 265 650 f cfa 298 770 f cfa 604 755 f cfa 608 422 f cfa 228 430 f cfa 289 667 f cfa 218 550 f cfa 78 125 f cfa 139 880 f cfa 4 044 884 f cfa
Charges directes
Charges en énergie 305 830 fcfa 220 150 fcfa 197 540 fcfa 74 970 fcfa 177 905 fcfa 390 915 fcfa 99 257 fcfa 87 100 fcfa 97 700 fcfa 23 205 fcfa 67 235 fcfa 1 741 807 fcfa
Charges salariales 355 075 fcfa 267 560 fcfa 175 715 fcfa 170 821 fcfa 220 518 fcfa 294 698 fcfa 193 040 fcfa 196 825 fcfa 138 425 fcfa 67 026 fcfa 155 297 fcfa 2 235 000 fcfa
Charges locatives et divers 104 598 fcfa 99 663 fcfa 62 341 fcfa 35 146 fcfa 63 334 fcfa 116 879 fcfa 47 508 fcfa 53 768 fcfa 34 260 fcfa 18 519 fcfa 45 421 fcfa 681 435 fcfa
Sous total charges directes (3) 765 503 fcfa 587 372 fcfa 435 596 fcfa 280 937 fcfa 461 757 fcfa 802 492 fcfa 339 805 fcfa 337 692 fcfa 270 386 fcfa 108 750 fcfa 267 953 fcfa 4 658 242 fcfa
Charges de maintenance courante
Charges de maintenance courante (4) 56 950 fcfa 24 954 fcfa 33 753 fcfa 25 420 fcfa 73 247 fcfa 104 213 fcfa 51 000 fcfa 50 000 fcfa 20 417 fcfa 26 177 fcfa 51 177 fcfa 517 308 fcfa
Provisions maintenance lourde/Renouv
Prov Gros Réparation/Renouv (5) 229 888 f cfa 174 198 f cfa 57 700 f cfa 88 723 f cfa 153 634 f cfa 234 126 f cfa 180 488 f cfa 171 549 f cfa 91 352 f cfa 35 624 f cfa 51 174 f cfa 1 468 455 f cfa
Solde 1 (Petit Equilibre) = (1)-(3) 58 852 fcfa 16 588 fcfa -142 181 fcfa 24 088 fcfa 154 983 fcfa -26 776 fcfa 236 585 fcfa -1 259 fcfa -36 061 fcfa -26 125 fcfa -124 103 fcfa 134 592 fcfa
Solde 2 (Moyen Equilibre) = (1)-(3)-(4) 1 902 fcfa -8 367 fcfa -175 934 fcfa -1 332 fcfa 81 737 fcfa -130 989 fcfa 185 585 fcfa -51 259 fcfa -56 477 fcfa -52 302 fcfa -175 279 fcfa -382 715 fcfa
Solde 3 (Grand Equilibre) = (1)-(3)-(4)-(5) -227 986 fcfa -182 564 fcfa -233 634 fcfa -90 055 fcfa -71 898 fcfa -365 116 fcfa 5 098 fcfa -222 808 fcfa -147 829 fcfa -87 925 fcfa -226 453 fcfa -1 851 170 fcfa
Solde 1 (Petit Equilibre) = (2)-(3) -47 248 fcfa 7 008 fcfa -169 946 fcfa 17 833 fcfa 142 998 fcfa -194 070 fcfa -111 375 fcfa -48 026 fcfa -51 836 fcfa -30 625 fcfa -128 073 fcfa -613 358 fcfa
Solde 2 (Moyen Equilibre) = (2)-(3)-(4) -104 198 fcfa -17 947 fcfa -203 699 fcfa -7 587 fcfa 69 752 fcfa -298 283 fcfa -162 375 fcfa -98 026 fcfa -72 252 fcfa -56 802 fcfa -179 249 fcfa -1 130 666 fcfa
Solde 3 (Grand Equilibre) = (2)-(3)-(4)-(5) -334 086 fcfa -192 144 fcfa -261 399 fcfa -96 310 fcfa -83 883 fcfa -532 410 fcfa -342 862 fcfa -269 575 fcfa -163 604 fcfa -92 425 fcfa -230 423 fcfa -2 599 121 fcfa
INDICATEURS TECHNIQUES ET FINANCIERS
Taux de recouvrement 87,1% 98,4% 90,5% 97,9% 98,1% 78,4% 39,6% 86,1% 93,3% 94,6% 97,2% 82,6%
Rendement Technique 82,1% 93,2% 35,6% 87,7% 97,8% 64,8% 81,1% 48,5% 95,9% 79,2% 57,2% 71,2%
Consommation spécifique abonné 5,9 m3/mois 6,3 m3/mois 4,2 m3/mois 5,5 m3/mois 6,1 m3/mois 5,9 m3/mois 7,9 m3/mois 3,6 m3/mois 8,2 m3/mois 6,9 m3/mois 3,2 m3/mois 5,7 m3/mois
Charges d'exploitation par abonné 1 933 fcfa/abon 1 847 fcfa/abon 1 854 fcfa/abon 1 778 fcfa/abon 1 395 fcfa/abon 1 599 fcfa/abon 1 393 fcfa/abon 1 215 fcfa/abon 2 372 fcfa/abon 2 314 fcfa/abon 1 786 fcfa/abon 1 680 fcfa/abon
Consommation sépfique énergie 0,179 LGO/m3 0,170 LGO/m3 0,116 LGO/m3 0,121 LGO/m3 0,144 LGO/m3 0,149 LGO/m3 0,237 kWh/m3 0,248 kWh/m3 0,492 kWh/m3 0,093 LGO/m3 0,132 LGO/m3
Coût énergétique du m3 produit 106 fcfa/m3 101 fcfa/m3 69 fcfa/m3 72 fcfa/m3 86 fcfa/m3 89 fcfa/m3 41 fcfa/m3 43 fcfa/m3 86 fcfa/m3 55 fcfa/m3 79 fcfa/m3 78 fcfa/m3
Coût m
3 Produit hors provisions 286 fcfa/m3 281 fcfa/m3 164 fcfa/m3 294 fcfa/m3 258 fcfa/m3 206 fcfa/m3 162 fcfa/m3 192 fcfa/m3 255 fcfa/m3 322 fcfa/m3 374 fcfa/m3 232 fcfa/m3
Coût m
3 distribué hors provisions 349 fcfa/m3 304 fcfa/m3 471 fcfa/m3 352 fcfa/m3 265 fcfa/m3 307 fcfa/m3 203 fcfa/m3 392 fcfa/m3 310 fcfa/m3 415 fcfa/m3 666 fcfa/m3 326 fcfa/m3
Rapport ProvIsions au m3 produit 80,0 fcfa 80,0 fcfa 20,2 fcfa 85,0 fcfa 74,0 fcfa 53,1 fcfa 75,0 fcfa 85,0 fcfa 80,0 fcfa 85,0 fcfa 60,0 fcfa 65,9 fcfa
Rapport ProvIsions au m3 distribué 97,6 fcfa 86,5 fcfa 57,9 fcfa 101,8 fcfa 76,0 fcfa 79,3 fcfa 93,9 fcfa 173,3 fcfa 97,5 fcfa 109,6 fcfa 106,7 fcfa 92,6 fcfa
Rapport ProvIsions/encaissement 32,0% 29,3% 21,7% 29,7% 25,4% 38,5% 79,0% 59,2% 41,8% 45,6% 36,6% 36,3%
Coût m
3 Produit avec provisions 366 fcfa/m3 361 fcfa/m3 184 fcfa/m3 379 fcfa/m3 332 fcfa/m3 259 fcfa/m3 237 fcfa/m3 277 fcfa/m3 335 fcfa/m3 407 fcfa/m3 434 fcfa/m3 298 fcfa/m3
Coût m
3 distribué avec provisions 447 fcfa/m3 391 fcfa/m3 529 fcfa/m3 453 fcfa/m3 341 fcfa/m3 387 fcfa/m3 297 fcfa/m3 565 fcfa/m3 408 fcfa/m3 525 fcfa/m3 772 fcfa/m3 419 fcfa/m3
EVALUATION OF THE USAID/OFOR G2G PROJECT 62
Annex XIV: Statement Of Work
CAPITALISATION DE LA COLLABORATION 
USAID-OFOR MUMELLE MASSETTE
CADRE DE TRAVAIL
EVALUATION OF THE USAID/OFOR G2G PROJECT 63
CAPITALISATION DE LA
COLLABORATION USAID-OFOR 
MUMELLE MASSETTE
CADRE DE TRAVAIL 
Contracted under AID-685-C-15-00003 
USAID Senegal Monitoring and Evaluation Project
Cadre de Travail de la capitalisation de la collaboration USAID-OFOR lxiv
CONTENTS
Acronymes.......................................................................................................................lxv
1. Detail du cadre de travail ............................................................................................. 1
2.Description de l’activite................................................................................................. 1
3. SOurces d’informations existantes.............................................................................. 2
4. but de la tache, audience et utilisations prevues ....................................................... 2
5. exigences de la tache .................................................................................................... 3
7. desagregation par Genre et effet differentiel de genre............................................. 3
8. Approches ...................................................................................................................... 3
10. forces et Limites.......................................................................................................... 6
11. livrables ........................................................................................................................ 6
12. Composition de l’équipe............................................................................................. 7
13. Participation du personnel et des partenaires de l’USAID..................................... 9
14. planification et Logistique ........................................................................................ 10
15. DISSEMINATION..................................................................................................... 10
16. exigences du rapport ................................................................................................ 10
16. Documents de reference joints................................................................................ 11
17. Autorisations ............................................................................................................. 12
Annexe I: BUDGET......................................................................................................... 13
Annexe II: Matrice de la revue des documents ............................................................ 14
Annexe III: matrice de « cheminement vers les réponses »....................................... 15
Annexe IV: diagramme GANtT..................................................................................... 16
Annexe V: CVs................................................................................................................. 20
Annexe VI : declaration de Conflit d’Interet ........................ Error! Bookmark not defined.
Cadre de Travail de la capitalisation de la collaboration USAID-OFOR lxv
ACRONYMES
APD Avant Projets Détaillés
AEP Approvisionnement en Eau Potable
BAD Banque Africaine de Développement
COR Contract Officer’s Representative
DAGE Direction de l’Administration Générale et de l’Equipement
EGO Economic Growth Office
EPIC Etablissement Public Industriel et Commercial
G2G Gouvernment to Gouvernment
LOE Level of Effort
MEP Monitoring and Evaluation Project
MHA Ministère de l’Hydraulique et de l’Assainissement
PTF Partenaire Technique et Financier
OFOR Office des Forages Ruraux
SAEP Services d’Approvisionnement en Eau Potable 
S&E Suivi et Evaluation
UE Union Européenne
USAID United States Agency for International Development
Cadre de Travail de la capitalisation de la collaboration USAID-OFOR 1
1. DETAIL DU CADRE DE TRAVAIL 
Gestionnaire de la tâche/ 
USAID Abdoulaye Boly
COR/AOR de l’activité Abdoulaye Boly
Gestionnaire de la 
tâche/MEP Safyatou Diallo
Titre de l’activité Mumelle Massette G2G with OFOR
Période de l’activité November 2016 to May, 2018
Award/Contract # 685- 011-18
Financement $ 750,000.00 Soit 350.000.000 f CFA
Partenaires d’exécution OFOR
Couverture 
géographique Multiple Régions - Sénégal
Tâche Capitalisation de l’activité Mumelle Massette mise en œuvre avec 
OFOR
Date de début- date de 
fin Mars – Juin 2018
2.DESCRIPTION DE L’ACTIVITE
Face aux nombreux défis du système d’approvisionnement en eau potable dans le monde rural, l’Etat du 
Sénégal a mis en œuvre la réforme de l’hydraulique rurale à travers l’opérationnalisation de l’Office des 
Forages Ruraux (OFOR) en 2014. Etant un établissement public à caractère Industriel et Commercial 
(EPIC), l’OFOR est placé sous la tutelle technique du Ministère de l’Hydraulique et de l’Assainissement 
(MHA), et financière du Ministère de l’Economie des Finances et du Plan (MEFP). OFOR a entre autres 
missions : la gestion du patrimoine de l’hydraulique rurale du Sénégal ; l’exercice par la délégation de la 
responsabilité de la gestion du service public de l’eau potable en milieu rural ; l’assistance aux collectivités 
locales dans le cadre de la maitrise d’ouvrage des travaux hydraulique rurale ; le suivi, l’audit, le contrôle 
de l’exploitation des infrastructures d’hydraulique rurale et de la qualité du service de l’eau ; et 
l’accompagnement des acteurs du sous-secteur notamment les usagers, les collectivités locales, les 
autorités et les opérateurs privés. 
Sa vision à long terme est de fournir à chaque foyer, un point d’eau potable avec pour objectif principal
de fournir à la population du monde rural une eau de qualité. Pour ce faire, l’OFOR est soutenu par les 
Partenaires Techniques et Financiers (PTF) dont l’USAID pour l’amélioration de l’accès en eau potable 
dans les zones rurales. En effet, l’USAID a octroyé une subvention d’une valeur de $750.000 dollars US 
(soit 350.000.000 f CFA) à l’OFOR pour la mise en œuvre d’un projet pilote intitulé « Mumelle Massette »
dans la région de Ziguinchor. Cette collaboration entre le gouvernement du Sénégal et l’USAID est régi 
par une lettre d’exécution relative au remboursement des coûts signée le 12 novembre 2015 pour une 
durée de 18 mois, cependant le projet a connu une extension jusqu’à Mai 2018. D’autres régions 
notamment Kédougou, Kolda, Matam, Sédhiou, Tambacounda sont concernées par le projet 
particulièrement pour la réalisation des études Avant Projets détaillés (APD) portant sur la remise à niveau 
des systèmes d’Approvisionnement en Eau Potable (AEP). 
Cadre de Travail de la capitalisation de la collaboration USAID-OFOR 2
L’objectif de ce projet est de soutenir le développement institutionnel de l’OFOR d’une part, et d’assurer 
une pérennité et une continuité des systèmes d’approvisionnement en eau potable (SAEP) d’autre part. 
Le développement institutionnel consiste à renforcer les capacités de l’OFOR sur le plan managérial, 
organisationnel et financier à travers différentes activités dont l’acquisition d’équipements (informatique, 
matériel de bureau etc.). Le volet pérennité et continuité met l’accent sur l’alimentation en eau potable 
des populations des zones visées, par le biais de la réalisation d’études APD, la remise à niveau et 
l’optimisation des SAEP dans la région de Ziguinchor. 
Après 27 mois de mise en œuvre du projet, USAID a commandité cette capitalisation pour tirer les leçons 
de cette phase pilote en prélude du prochain accord de gouvernement à gouvernement (G2G). Le but est 
de faire l’état des lieux de l’OFOR au niveau institutionnel et managérial afin de donner des orientations 
utiles sur les gaps ou faiblesses à considérer pour réussir la mise en œuvre du prochain accord G2G MHA￾USAID. 
3. SOURCES D’INFORMATIONS EXISTANTES 
L’USAID a fourni à l’équipe de recherche les documents suivants : 
Type de document Date 
Lettre d’exécution N°685-011-18 Novembre 2015
Plan de S&E du projet Mumelle Maasette Avril 2016
Report of Pre- Award survey October 2015
Report of Pre- Award survey Follow up August 2016
Rapport Semestriel Mai 2016
Rapport mensuel Mai 2016
Rapport mensuel Juin 2016
Rapport mensuel Juillet 2016
Rapport mensuel Août 2016
Rapport mensuel Septembre 2016
Rapport Semestriel (Juillet à Décembre) Décembre 2016
Rapport mensuel Octobre 2016
Rapport mensuel Novembre 2016
Rapport mensuel Janvier 2017
Rapport mensuel Février 2017
Etat des activités du projet Juin 2017
Rapport mensuel Février 2018
Rapports de liquidation Juin, septembre et novembre 
2017
Rapport de liquidation Février 2018
Tout autre document supplémentaire sera fourni à l'équipe MEP au moins trois semaines avant le 
démarrage effectif de ce travail de capitalisation. 
4. BUT DE LA TACHE, AUDIENCE ET UTILISATIONS 
PREVUES 
L’USAID a commandité cette étude, en vue de recueillir, d’une part des informations sur les capacités de
l’OFOR pour mettre en œuvre le prochain G2G, et d’autre part, déterminer les progrès réalisés par 
Cadre de Travail de la capitalisation de la collaboration USAID-OFOR 3
l’OFOR sur le plan institutionnel et dans la gestion des systèmes d’eau par les opérateurs privés. 
L’accent sera mis sur les progrès réalisés par l’OFOR sur le plan institutionnel et managérial (Gestion
des contrats avec les partenaires) en relevant les forces et les faiblesses d’une part et d’autre part, sur 
les aspects concernant la pérennité et continuité des activités notamment avec la délégation de 
l’approvisionnement en eau potable aux opérateurs privés. 
L’audience des résultats de cette capitalisation sont l’USAID, l’OFOR, Le Ministère de l’Hydraulique, les 
autres partenaires de l’OFOR y compris les PTF (Union Européenne, Banque Africaine de 
Développement, Banque Mondiale etc.) qui seront consultés lors des entrevues. Les leçons tirées de 
cette expérience vont permettre à l’USAID de voir dans quelle mesure améliorer l’approche G2G et 
créer une approche cohérente entre tous les accords G2G qui seront signés avec le gouvernement du 
Sénégal. 
Un atelier de formulation des recommandations sera organisé avec l’OFOR, le Ministère de 
l’Hydraulique et l’Assainissement et l’USAID et va mettre l’accent sur les points à améliorer identifiés 
lors de cette étude.
Après la finalisation du rapport, un atelier de partage des constatations, des conclusions et des 
recommandations sera organisé par l’USAID à l’endroit des parties prenantes y compris les PTF.
5. EXIGENCES DE LA TACHE 
Cette étude cherche à répondre aux questions suivantes : 
3. Dans quelle mesure OFOR a atteint ses objectifs dans le domaine institutionnel et managérial 
(gestion des contrats avec le secteur privé) ? Quelles sont les forces et faiblesses de l’OFOR dans 
ces domaines ?
4. Dans quelle mesure OFOR a été capable de travailler avec le secteur privé pour atteindre ses 
objectifs dans la gestion des points d’eau ?
Les constats, conclusions et recommandations fourniront des informations à considérer par l’OFOR 
pour améliorer la mise en œuvre du prochain G2G.
7. DESAGREGATION PAR GENRE ET EFFET 
DIFFERENTIEL DE GENRE
Cette étude prendra en compte les effets potentiels spécifiques au genre en termes d'accès aux services 
de l'OFOR. L’équipe de recherche va examiner s’il existe de différences dans la distribution de l'eau 
pour les hommes et les femmes et s'il existe des différences entre les sexes en termes d'accès, de 
participation, d'avantages, etc. Toutes les données également seront désagrégées, si possible, selon le 
genre.
8. APPROCHES
1. Design 
La principale source de données proviendra essentiellement des principales parties prenantes de 
l’activité tels que l’OFOR, l’USAID, Accès, les opérateurs privés et d’autres partenaires techniques et 
Cadre de Travail de la capitalisation de la collaboration USAID-OFOR 4
financiers (UE, BAD, Banque Mondiale etc.). L’équipe de recherche interviewera également Africa Lead, 
qui était chargé de fournir une assistance technique à l’OFOR pour son renforcement institutionnel.
Les consultants vont faire l’état des lieux des capacités institutionnelles de l’activité à travers un examen 
de la documentation et des interviews avec l’équipe de l’USAID, de l’OFOR, les opérateurs privés et les 
autres parties prenantes. 
L’équipe de recherche interviewera entre autres :
• Le staff de l’USAID (OFM, PRM, RLO, EGO)
• Le staff de l’OFOR
• La Direction de l’Administration Générale et de l’Equipement (DAGE) du Ministère de 
l’hydraulique
• Les Directions nationale et régionale de l’hydraulique
• L’Union Européenne
• La Coopération Technique Belge (CTB)
• La Banque Mondiale
• La Banque Africaine de Développement
• Africa Lead
• La Coordination du PEPAM
• Le Projet Accès
• AQUADEV 
• Les comités de pilotage 
L'équipe de recherche élaborera et soumettra pour approbation un plan de travail avec la méthodologie 
proposée dans les cinq premiers jours suivant le démarrage effectif des travaux. Une partie centrale du 
plan de travail sera le renseignement de la matrice de « cheminement vers les réponses » qui soutiendra 
la création de la méthodologie qui sera utilisée basée sur les questions de recherche. Ci-dessous un 
premier draft de la matrice :
Questions de 
recherche
Type de 
réponses/Evidencen
écessaire
(Cocher une ou 
plusieurs, selon le cas)
Méthode de collecte de 
données
e.g. Documents, observation 
structurée, Entretiens avec des 
informateurs clés, mini-survey
Méthode de 
sélection ou 
d’échantillonn
age 
(Si nécessaire)
Méthodes d’Analyse 
des données
e.g. Distributions des 
fréquences, analyse des 
tendances, tableaux 
croisés, analyse de 
contenu
Sources de 
données Méthode
1.Dans quelle 
mesure OFOR a 
atteint ces 
objectifs dans le 
domaine 
a. Institutionnel et
b. managérial
(Gestion des 
contrats avec le 
secteur privé)
c. Quelles sont les 
forces et faiblesses 
Oui/Non -USAID
- OFOR
- DAGE
- CC / 
PEPAM
-AQUADEV
- Comités de 
pilotage
- Africa Lead
- Accès
- Banque 
Mondiale
- BAD
-CTB
- UE
- Entretiens avec 
les informateurs 
clés 
(Individuel/Groupe
)
- Revue des 
documents
Pas nécessaire
Qualitative, aucune 
comparaison 
statistique est 
nécessaire 
X Description
Comparaison
X
Explication 
(attribution)
Cadre de Travail de la capitalisation de la collaboration USAID-OFOR 5
de l’OFOR dans 
ces domaines ?
- Directions 
nationale et 
régionale de 
l’hydraulique
2. Dans quelle 
mesure OFOR a 
été capable de 
travailler avec le 
secteur privé pour 
atteindre ces 
objectifs.
Oui/Non -USAID
- OFOR
- DAGE
- CC / 
PEPAM
-AQUADEV
- Comités de 
pilotage
- Africa Lead
- Accès
- Banque 
Mondiale
- BAD
-CTB
- UE
- Entretiens avec 
les informateurs 
clés 
(Individuel/Groupe
)
- Revue des 
documents
- Visites de sites
Pas nécessaire
Qualitative, aucune 
comparaison 
statistique n’est 
nécessaire
X Description
Comparaison
X
Explication 
(attribution)
Les informations ci-dessous devront être incluses dans la méthodologie de l’équipe :
• Examen les documents avant la réunion de planification technique
• L’équipe est encouragée à utiliser au moins trois méthodes de collecte de données pour 
répondre à chacune des questions identifiées afin de trianguler les données. Les méthodes de 
collecte de données sont les suivantes : revue bibliographique, entretiens avec des informateurs 
clés et les focus groups.
• Le questionnaire d’enquête et les éléments d’observation seront analysés à l’aide d’un logiciel 
statistique. 
• Le sexe, la localisation géographique et la répartition des rôles (bénéficiaires, exécutants, 
prestataires de services) doivent être inclus dans l'analyse des données, le cas échéant.
2. Méthode de collecte des données
La méthodologie de collecte de données à utiliser par l’équipe de capitalisation comprendra deux 
phases : 
Phase 1 : Revue de la littérature
L’équipe examinera un large éventail de documents y compris la lettre d’exécution, , le plan de suivi￾évaluation, les rapports mensuels et semestriels, les rapports d’audits etc. pour comprendre le projet et 
les activités mises en œuvre. 
Phase 2 : La collecte de données qualitative
L’équipe de recherche effectuera des visites de sites dans la région du sud. Dans le cadre de ses 
recherches qualitatives, elle utilisera les instruments de recherche suivants : 
• Entretiens avec les informateurs clés : Questions ouvertes pour interroger les parties 
prenantes de l’activité : le partenaire d’exécution (OFOR), les autorités nationales et locales 
participantes et les représentants de l’USAID et les autres PTF de l’OFOR. 
• Focus ou discussion de groupes : Les focus ou discussions de groupes avec AQUADEV et 
les comités de pilotage à Diouloulou et Thionk Essil dans la région de Ziguinchor. 
Cadre de Travail de la capitalisation de la collaboration USAID-OFOR 6
D'autres sources de données, telles que les données secondaires disponibles à l’OFOR ou tout 
document du gouvernement du Sénégal seront également considérées. 
Tous les interviews et les groupes de discussion seront enregistrés et transcrits pour analyse.
10. FORCES ET LIMITES
Les points forts et les limites de cette capitalisation dépendront de la conception finale proposée par 
l'équipe de consultants en collaboration avec l'USAID et MEP. Le plan de travail détaillé élaboré par 
l'équipe de recherche ainsi que le rapport de l’étude décriront les points forts et les limites 
méthodologiques de cette capitalisation. Le tableau ci-dessous est un outil suggéré pour souligner les 
forces et les limites de la méthodologie utilisée pour chaque question de recherche.
QUESTIONS DE 
RECHERCHE
METHODE DE 
COLLECTE DE 
DONNEES
SOURCE(S) DE 
DONNEES
FORCES LIMITES
11. LIVRABLES
Les livrables de cette capitalisation incluent : 
• Le plan de travail : Le plan de travail détaillé indiquant la méthodologie, l'analyse des données, le 
calendrier détaillé et les outils de collecte de données. Le plan de travail sera soumis au COR de 
MEP et au point focal technique au sein de l’équipe Croissance Economique pour approbation avant 
le travail sur le terrain. 
• Rapport de progrès (ou d’étape) : Un bref rapport écrit sur les progrès de la collecte des données 
sur le terrain, couvrant les principales activités prévues, l'état d'avancement et les contraintes 
rencontrées au cours du processus de collecte des données.
• Revue des données / Présentation des constatations préliminaires : Une discussion, qui pourrait 
inclure une présentation PowerPoint, pour passer en revue les conclusions initiales de l'équipe de 
recherche avec des évidences et les données recueillies.
• Présentation initiale : Présentation PowerPoint des constatations et conclusions de l’étude. La 
présentation ne doit pas comporter plus de 15 diapositives. D’autres présentations pourraient être 
organisées afin d’impliquer les acteurs tels que les représentants du gouvernement, les partenaires 
d’exécution ou les PTF concernés. 
• Atelier(s) de recommandation(s) : Un atelier sera organisé avec le MHA, l’OFOR et l’USAID pour 
développer, discuter et valider les recommandations. Durant l’atelier, l’accent sera mis sur les 
points faibles de l’OFOR identifiés lors de la présentation initiale des constatations et des 
conclusions. 
• Soumission du projet (draft) du rapport : L'équipe soumettra un projet de rapport en français au 
COR de MEP et au point focal technique au sein de l’équipe Croissance Economique qui fourniront 
des commentaires pour la révision et la finalisation du rapport dix jours après la soumission du 
rapport.
• Rapport final : Ce sera un document électronique qui comprendra une table des matières, une 
méthodologie, des constatations, des conclusions, les leçons apprises et les recommandations. Un 
rapport final de 20-page sera soumis en français et en anglais avec une analyse claire des données et 
Cadre de Travail de la capitalisation de la collaboration USAID-OFOR 7
des évidences, les conclusions subséquentes suscitées par l'analyse des données et des évidences, les 
conclusions tirées par les résultats, et les recommandations (le cas échéant) générées à partir des 
conclusions. Les autres détails du rapport doivent être joints en annexe.
12. COMPOSITION DE L’EQUIPE
L’équipe de recherche sera dirigée par M. Mamadou Fall, spécialiste en diagnostic organisationnel et 
audit des institutions gouvernementales. Il sera appuyé par M. Madické Niang, spécialiste en S&E des 
projets en eau et assainissement. Les deux experts seront supervisés par la gestionnaire de la tâche au 
sein de MEP, en l’occurrence Mme Safyatou Diallo. Elle voyagera avec l’équipe et appuiera la préparation 
de la logistique et veillera à la conformité du travail de terrain avec les standards de qualité de MEP. 
Mme Sadio Coulibaly Savané, adjointe au chef de projet, appuiera l’équipe de recherche en qualité de 
conseillère technique et M. Nicholas Welch assistera l’équipe dans l’analyse des données issues des 
entretiens. Tous les membres confirmés de l'équipe sont tenus de fournir une déclaration signée 
attestant qu'ils n'ont aucun conflit d'intérêts ou décrivant tout conflit d'intérêts existant.
TACHES/ LIVRABLES ET LOE
Dates Tâches/Livrables
LOE estimé
(en jour)
Mamadou Fall Madické Niang Total
19 mars Signature du SOW - - -
20-21 
février au 
21 mars
Processus de 
contractualisation avec les 
consultants
- -
-
22-23 
mars
Revue documentaire et 
finalisation de la matrice 
« réponses aux questions 
avec les données 
secondaires »
2 2 4
26 mars Team Planning Meeting 1 1 2
27 au 29 
mars
Développement du plan de 
travail détaillé incluant la 
matrice G2A, le plan 
d’échantillonnage, le plan 
d’analyse des données, le 
calendrier du travail de 
terrain et les outils, 
l’examen des résultats du 
contrôle de la conformité
3 3 6
30 mars Présentation du plan de 
travail détaillé et les outils - -
Cadre de Travail de la capitalisation de la collaboration USAID-OFOR 8
Dates Tâches/Livrables
LOE estimé
(en jour)
Mamadou Fall Madické Niang Total
à l’USAID/ EGO ; 
commentaires de l’USAID
30 mars Finalisation du plan de 
travail et des outils 1 1 2
3 avril Approbation du plan de 
travail - -
3, 5-9 
avril
Interviews avec 
USAID/EGO, OFOR et les 
autres parties prenantes à 
Dakar
4 4 8
10 avril Départ pour Ziguinchor - -
11-12 
Avril
Collecte de données sur le 
terrain 2 2 4
13 Avril Retour à Dakar 1 1 2
3-15 avril Transcriptions des 
entretiens - -
16-20 
Avril
Analyse des données, 
préparation des 
constatations préliminaires, 
préparation du draft de la 
présentation
5 5 10
23 avril Restitution et consensus 
sur les constats 1 1 2
24 avril
Présentation des 
constatations préliminaires 
à l’USAID/EGO, MHA et 
OFOR
1 1 2
25 avril
Intégration des 
commentaires de l’USAID 1 1 2
26-27 
avril
Finalisation de l’analyse des 
données et consolidation 
de la table des 
constatations et 
conclusions
2 2 4
30 avril
Approbation de la table 
des constatations, 
conclusions
- - -
Cadre de Travail de la capitalisation de la collaboration USAID-OFOR 9
Dates Tâches/Livrables
LOE estimé
(en jour)
Mamadou Fall Madické Niang Total
2 mai Préparation de l’atelier de 
recommandations 1 1 2
3 mai Atelier de 
recommandations 1 1 2
4-11 mai Rédaction du draft de 
rapport
6 4 10
14-15 mai Révision du draft du 
rapport par MEP - - -
16 mai Intégration des 
commentaires de MEP 1 1 2
17-18 mai
Copie-édition, format + 
examen technique du 
rapport provisoire
- - -
21 mai Soumission du draft de 
rapport à l’USAID - - -
31 mai Réception des 
commentaires de l’USAID - - -
1-4 juin Intégration des 
commentaires de l’USAID 2 1 3
13 juin Soumission du rapport final - - -
TBD Préparation de l’Atelier de 
partage
1 - 1
TBD Atelier de partage 1 - 1
Total LOE 37 32 69
13. PARTICIPATION DU PERSONNEL ET DES 
PARTENAIRES DE L’USAID 
L’USAID / Sénégal et l’OFOR donneront leurs feedbacks sur le premier draft du SOW et sur les 
questions de recherche. L’USAID participera également à un premier briefing avec l'équipe de recherche 
au cours de la première journée de la réunion de planification de l'équipe. Le but de cette séance est de 
permettre à l'équipe de consultants de comprendre les objectifs de cette étude et de clarifier toutes les 
attentes de l’USAID par rapport à cette étude. Les constats découlant de la revue documentaire seront 
également discutés en vue de prioriser les objectifs de travail de terrain. Une fois le plan de travail et le 
développement de l'outil de collecte terminés, EGO devra participer à la présentation du plan de travail 
et des outils dans les bureaux du MEP. Dans le cadre de cette capitalisation USAID / EGO sera 
Cadre de Travail de la capitalisation de la collaboration USAID-OFOR 10
également interviewé, avec l’OFOR, la DAGE du Ministère de l’Hydraulique et de l’Assainissement et 
toute autre partie prenante. À la fin du travail sur le terrain, il est prévu que l'USAID participe à une 
revue des données avec l’équipe de recherche. Ensuite, une présentation des constats et conclusions 
préliminaires de l’étude sera faite à EGO et OFOR. Le MEP réunira les parties prenantes pour un atelier 
de recommandations qu’il facilitera afin de parvenir à un accord entre USAID, OFOR, MHA / DAGE et 
tout autre acteur concerné sur des recommandations pratiques pour améliorer les futurs accords G2G.
Les parties prenantes devront consacrer une journée entière pour prendre part à cet atelier. 
14. PLANIFICATION ET LOGISTIQUE
MEP-Sénégal se chargera de préparer toute la logistique nécessaire pour le travail de terrain. MEP￾Sénégal demandera à l'Equipe EGO de l'USAID / Sénégal d’envoyer des lettres pour introduire l'équipe 
de recherche à toutes les parties prenantes. Suivant ces introductions, tous les rendez-vous seront 
planifiés par le personnel du MEP Sénégal et les membres de l'équipe.
Comme le travail de terrain se fera à Ziguinchor, MEP s'assurera que tous les membres de l'équipe 
soient au courant de la situation en matière de sécurité. Une stratégie de sécurité sera définie et 
discutée avec l'équipe avant leur départ à Ziguinchor. MEP demandera au Bureau Croissance 
Economique de s’enquérir au niveau du bureau de la sécurité de l'ambassade des Etats-Unis la situation 
actuelle en matière de sécurité à Ziguinchor et les zones les plus sûres que l'équipe pourrait visiter. En 
outre, l'équipe de recherche sera invitée à faire une visite de courtoisie aux autorités locales 
(Gouverneur, préfet, sous-préfet et commandant de la base militaire). A cet effet, USAID/EGO devra 
fournir une lettre d’introduction de l’équipe aux autorités administratives et leur demander de fournir 
une escorte militaire si nécessaire.
15. DISSEMINATION
À la fin du travail de terrain, l'équipe de recherche présentera les premiers constats au Bureau 
Croissance Economique de l'USAID, puis à un plus grand auditoire au sein de la Mission de l'USAID. 
Suite à ces présentations, un atelier sera organisé avec OFOR et toute autre partie prenante impliquée 
dans l’Activité Mumelle Massette. D'autres réunions d'informations potentielles avec le gouvernement du 
Sénégal, et d'autres donateurs seront discutées avec l'USAID afin de maximiser les leçons apprises et les 
recommandations développées par cette étude. L'équipe de recherche produira un rapport qui sera 
partagé avec le bureau Croissance Economique de l'USAID, ainsi qu'avec le MHA, l’OFOR et les autres 
bailleurs de fonds.
16. EXIGENCES DU RAPPORT
Le rapport de capitalisation, une fois rédigé et finalisé, sera traduit en anglais. Le rapport lui-même ne 
devrait pas dépasser 20 pages au total, à l'exclusion des annexes. Le rapport sera formatté selon les 
exigences standard de l'USAID en matière de branding et sera formellement soumis au DEC à la suite de 
son approbation. Des exemplaires supplémentaires du rapport final en français seront mis à la 
disposition de tous les intervenants participant à l'atelier de présentation préliminaire des constats. Les 
copies en anglais seront partagées avec les bureaux de l'USG au sein de l'USAID Sénégal et toute autre 
agence du Gouvernement américain que cette étude pourrait intéresser.
Cadre de Travail de la capitalisation de la collaboration USAID-OFOR 11
16. DOCUMENTS DE REFERENCE JOINTS
Veuillez cocher tout ce qui s’applique ci-dessous :
X Budget 
X Matrice de la revue bibliographique 
Cadre de résultats
X Matrice de « Cheminement vers les réponses »
X Diagramme de Gantt
X CVs
Déclaration de Conflit d’intérêts
Cadre de Travail de la capitalisation de la collaboration USAID-OFOR 12
17. AUTORISATIONS
The undersigned hereby authorize the following items (checked below) for the Statement of Work 
(SOW) described above:
Completion of the SOW, as described above;
SOW staffing, as described above;
Concurrence with Contracting Officer’s Travel Approval for the Consultant(s), requested above (if 
received prior to review).
[COR to either sign below or indicate approval in a return email]
__________________________________________ ________________
Office Directeur Date
__________________________________________ ________________
Contracting Officer’s Representative (COR) Date
Fatou Thiam, or designate
DOCUMENT TITLE 13
ANNEXE I : BUDGET
DOCUMENT TITLE 14
ANNEXE II : MATRICE DE LA REVUE DES DOCUMENTS
Modèle d’Examen de document existant pour les équipes de recherche de MSI
N°de la 
question
Question de 
recherche
Constatations pertinentes / 
Réponses partielles dans les 
documents existants
Titre du 
Document Page
Gaps à combler 
par le travail de 
terrain
Q1
Q2
DOCUMENT TITLE 15
ANNEXE III : MATRICE DE « CHEMINEMENT VERS LES 
REPONSES »
Questions
de 
recherche
Type de 
réponse/Evidence 
nécessaire
(Check one or more, 
as appropriate)
Méthode de collecte de 
données
e.g. documents, observation 
structurée, entretiens avec 
les informateurs clés, mini￾enquête
Méthode de 
sélection ou 
d’échantillonnage
(Si necessaire)
Méthodes 
d’analyse des 
données
e.g. 
Distributions 
des fréquences, 
analyse de 
tendance, 
tableaux croisés, 
analyse de 
contenu
Source de 
données Méthode
1. Oui/Non
Description
Comparaison
Explication 
(attribution)
DOCUMENT TITLE 16
ANNEXE IV: DIAGRAMME GANTT
Le tableau ci-dessous est illustratif et devrait être complété en fonction des sous-tâches, livrables et dates planifiés pour cette tâche.
Etapes
Mars Avril Mai Juin
19-25 
mars
26 –
31 
mars
1-8 
avril 
9-15 
avril
16- 22 
avril
23-30 
avril
1- 6 
mai
7-13
mai
14- 20
mai
21- 31
mai
1-10 
juin
11- 17 
juin
Signature du SOW •
Processus de 
contractualisation avec 
les consultants
Revue documentaire et 
finalisation de la matrice 
« réponses aux 
questions avec les 
données secondaires »
Team Planning Meeting
Développement du plan 
de travail détaillé 
incluant la matrice G2A, 
le plan d’échantillonnage, 
le plan d’analyse des 
données, le calendrier du 
travail de terrain et les 
outils, l’examen des 
résultats du contrôle de
la conformité
Présentation du plan de 
travail détaillé et les 
outils à l’USAID/ EGO ; 
commentaires de 
l’USAID
*
DOCUMENT TITLE 17
Etapes
Mars Avril Mai Juin
19-25 
mars
26 –
31 
mars
1-8 
avril 
9-15 
avril
16- 22 
avril
23-30 
avril
1- 6 
mai
7-13
mai
14- 20
mai
21- 31
mai
1-10 
juin
11- 17 
juin
Finalisation du plan de 
travail et des outils
Approbation du plan de 
travail
Interviews avec
USAID/EGO, OFOR et 
les autres parties 
prenantes à Dakar
Départ pour Ziguinchor
Collecte de données sur 
le terrain
Retour à Dakar
Transcriptions des 
entretiens
Analyse des données et 
Préparation des 
constatations 
préliminaires
Restitution et consensus 
sur les constats
Présentation des 
constatations 
préliminaires à 
l’USAID/EGO et OFOR
*
Intégration des 
commentaires de 
l’USAID
DOCUMENT TITLE 18
Etapes
Mars Avril Mai Juin
19-25 
mars
26 –
31 
mars
1-8 
avril 
9-15 
avril
16- 22 
avril
23-30 
avril
1- 6 
mai
7-13
mai
14- 20
mai
21- 31
mai
1-10 
juin
11- 17 
juin
Finalisation de l’analyse 
des données et 
consolidation de la table 
des constatations et 
conclusions
Approbation de la table 
des constatations, 
conclusions
Préparation de l’atelier 
de recommandations
Atelier de 
recommandations
*
Rédaction du draft de 
rapport
Révision du draft du 
rapport par MEP
Intégration des 
commentaires de MEP
Copie-édition, format + 
examen technique du 
rapport provisoire
Soumission du draft de 
rapport à l’USAID
*
Réception des 
commentaires de 
l’USAID
DOCUMENT TITLE 19
Etapes
Mars Avril Mai Juin
19-25 
mars
26 –
31 
mars
1-8 
avril 
9-15 
avril
16- 22 
avril
23-30 
avril
1- 6 
mai
7-13
mai
14- 20
mai
21- 31
mai
1-10 
juin
11- 17 
juin
Intégration des 
commentaires de 
l’USAID
Soumission du rapport 
final
*
Préparation de l’Atelier 
de partage (TBD)
Atelier de partage (TBD)
* Livrable
DOCUMENT TITLE 20
ANNEXE V: CVS
Mamadou Fall – Expert-Comptable
Résumé
Avec une expérience pratique de plus de 18 ans, Monsieur FALL est spécialiste en diagnostic 
organisationnel. Il a eu à effectuer différentes missions en diagnostic organisationnel pour le compte pour 
de ministères au Sénégal et en Mauritanie. Il est Expert-Comptable diplômé de France (Paris) et a eu à 
mener des missions de contrôle interne, d’élaboration de manuel de procédures, de cartographie des 
risques, et de conseil pour des Ministères, des sociétés commerciales, des agences, des projets et 
programmes financés par les Partenaires Techniques et Financiers comme la Banque Mondiale, l’USAID, 
le PNUD, le Fonds Mondial, le Fonds Hollandais, l’Agence Française de Développement (AFD), le 
Millénium Challenge Corporation (MCC), et l’OFOR etc., De plus, Mr FALL est formateur dans de 
grandes écoles de la place telles le CESAG, l’Institut Supérieur de Management de Dakar (ISM), à 
l’Ecole Supérieure de Commerce de Dakar (Supdeco).
Monsieur FALL a soutenu son mémoire d’expertise comptable à Paris sur « l’audit des procédures de 
passation, d’exécution et de paiement des marchés publics dans l’espace UEMOA ».
Education
Diplôme d’Études Supérieures Comptables et Financières (DESCF) Institut universitaire de technologie 
de Grenoble II, France, 2007
Diplôme d’Études Comptables et Financières (DECF), Institut universitaire de technologie de Grenoble 
II, France, 2006
Diplôme d’Études Financières et Comptables (DEFC), Institut national des techniques économiques et 
comptables (Intec), France, 2006
Expérience
USAID/ MEP- Sénégal, consultant en audit organisationnel 2017
Evaluation du mécanisme de financement du Projet d’amélioration de la santé de la mère et de l’enfant et 
du système d’information sanitaire et social : volet contrôle interne et finance
Office des Forages Ruraux (OFOR), Consultant, 2017
• Elaboration d’un tableau de bord
• Contrôle et vérification du respect des procédures de passation des marchés
Agence de Développement Municipal : Financement Banque mondiale / Fonds Nordiques / BCI, 
Consultant en diagnostic organisationnel, 2016 - 2017
• Diagnostic de la structure organisationnelle et du cadre institutionnel
• Diagnostic de la stratégie et de la gouvernance
• Diagnostic des processus métiers et supports
Il s’agit de faire une analyse approfondie de la structure organisationnelle afin de déceler les forces, les 
faiblesses, les opportunités et les menaces (organigramme, processus décisionnels, métiers et supports, 
compétences, stratégie, gouvernance, système d’information, efficience de l’organisation, missions et 
fonctions, etc.)
DOCUMENT TITLE 21
Inspection interne du Ministère de l’Education Nationale de la République islamique de la 
Mauritanie : Financement Banque mondiale, consultant en diagnostic organisationnel, 2017
• Diagnostic institutionnel
• Diagnostic organisationnel
• Diagnostic technique
• Accompagnement à la mise en œuvre des recommandations
Cette mission portait sur la revue des textes législatifs et réglementaires qui régissent l’Inspection interne 
du Ministère de l’Economie et des Finances de la Mauritanie afin d’identifier les éventuels 
dysfonctionnements et de proposer des axes d’améliorations. Aussi, l’analyse de la structure 
organisationnelle notamment la revue de l’organigramme, les rôles et responsabilités, les qualifications et 
les compétences des inspecteurs internes ministériels, l’organisation et la conduite des missions. Enfin, le 
diagnostic technique s’intéressait sur la qualité des outils de travail notamment les guides de conduite des 
missions, la lettre de mission, la revue de qualité, le manuel de procédures, la cartographie des risques, les 
logiciels utilisés, la documentation des travaux, les dossiers de travail, la revue indépendante etc.
Autorité de Régulation des Marchés Publics (ARMP) Sénégal, Consultant en audit, 2016 – 2017
• Revue du cadre législatif et réglementaire des marchés publics
• Vérification du dispositif organisationnel des marchés publics
• Revue du plan de passation des marchés et des dossiers de marchés (appels d’offres,
• Demandes de renseignement et de prix, ententes directes, prestations intellectuelles)
• Revue de l’exécution des marchés (paiements, garanties, réceptions, etc.)
• Revue des litiges
• Synthèse et rapport
Agence Nationale de l’Aménagement du territoire (ANAT), Consultant en audit, 2016 – 2017
• Revue du cadre législatif et réglementaire des marchés publics
• Vérification du dispositif organisationnel des marchés publics
• Revue du plan de passation des marchés et des dossiers de marchés (appels d’offres,
• Demandes de renseignement et de prix, ententes directes, prestations intellectuelles)
• Revue de l’exécution des marchés (paiements, garanties, réceptions, etc.)
• Revue des litiges
• Synthèse et rapport
Ministère de L’Environnement et du Développement Durable, Consultant en audit, 2014
• Audit des états financiers du projet de Renforcement et de Coordination des Acquis (PRCA) ; 
Financement Fonds Hollandais
• Revue du cadre législatif et réglementaire des marchés publics
• Vérification du dispositif organisationnel des marchés publics
• Revue du plan de passation des marchés et des dossiers de marchés (appels d’offres,
• Demandes de renseignement et de prix, ententes directes, prestations intellectuelles)
• Revue de l’exécution des marchés (paiements, garanties, réceptions, etc.)
• Revue des litiges
• Synthèse et rapport
Mission de supervision Banque Mondiale : Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la recherche, 
Consultant, 2013
• Projet de Gouvernance et de Financement de l’Enseignement Supérieur axé sur les résultats 
(PGF/SUP) Universités du Sénégal (UCAD, Thiès, Bambey, Ziguinchor) et (ISEP, ANAQ, 
DGES)
DOCUMENT TITLE 22
• Revue du cadre législatif et réglementaire des marchés publics
• Vérification du dispositif organisationnel des marchés publics
• Revue du plan de passation des marchés et des dossiers de marchés
• Revue de l’exécution des marchés (paiements, garanties, réceptions, etc.)
• Revue des litiges
• Synthèse et rapport
Millennium Challenge Account Sénégal (MCA), Consultant, 2012
• Revue des lignes directrices de passation de marché du Programme MCC
• Vérification des marchés (passation, exécution et paiement)
• Matérialité des dépenses - Revue des litiges
Audit des états financiers du Fonds d’Entretien Routier Autonome (FERA) du Sénégal, Consultant, 
2011
• Revue du cadre législatif et réglementaire des marchés publics
• Vérification du dispositif organisationnel des marchés publics
• Revue du plan de passation des marchés et des dossiers de marchés (appels d’offres,
• Demandes de renseignement et de prix, ententes directes, prestations intellectuelles)
• Revue de l’exécution des marchés (paiements, garanties, réceptions, etc.)
• Revue des litiges
• Synthèse et rapport
Ministère de la culture du Sénégal, Consultant, 2011
• Revue du cadre législatif et réglementaire des marchés publics
• Vérification du dispositif organisationnel des marchés publics
• Revue du plan de passation des marchés et des dossiers de marchés (appels d’offres,
• Demandes de renseignement et de prix, ententes directes, prestations intellectuelles)
• Revue de l’exécution des marchés (paiements, garanties, réceptions, etc.)
• Revue des litiges
• Synthèse et rapport
Ministère de l’Economie et des Finances du Sénégal, Consultant, 2011
• Revue du cadre législatif et réglementaire des marchés publics
• Vérification du dispositif organisationnel des marchés publics
• Revue du plan de passation des marchés et des dossiers de marchés (appels d’offres,
• Demandes de renseignement et de prix, ententes directes, prestations intellectuelles)
• Revue de l’exécution des marchés (paiements, garanties, réceptions, etc.)
• Revue des litiges
• Synthèse et rapport
Projet Africain de lutte d’Urgence Contre le criquet pèlerin (AELP), Consultant, 2011
• Financement Banque Mondiale
• Revue des directives de passation des marchés
• Vérification du dispositif organisationnel des marchés publics
• Revue du plan de passation des marchés et des dossiers de marchés
• Revue de l’exécution des marchés (paiements, garanties, réceptions, etc.)
• Synthèse et rapport
Société Africaine de Raffinage (SAR), Consultant, 2011
• Diagnostic économique et financier
DOCUMENT TITLE 23
Audit du Projet OMVS/GEF accord de don IDA, Consultant, 2008 – 2011
• Financement Banque Mondiale
• Revue des directives de passation des marchés
• Vérification du dispositif organisationnel des marchés publics
• Revue du plan de passation des marchés et des dossiers de
• Revue de l’exécution des marchés (paiements, garanties, réceptions, etc.)
• Synthèse et rapport
Inspection interne du Ministère de l’Hydraulique et de l’Assainissement du Sénégal : Financement 
USAID, consultant en diagnostic organisationnel, 2010
• Diagnostic institutionnel
• Diagnostic organisationnel
• Diagnostic technique
• Accompagnement à la mise en œuvre des recommandations
Cette mission portait sur la revue des textes législatifs et réglementaires qui régissent l’Inspection interne 
du Ministère de l’Hydraulique et de l’Assainissement afin d’identifier les éventuels dysfonctionnements et 
de proposer des axes d’améliorations. Aussi, l’analyse de la structure organisationnelle notamment la revue 
de l’organigramme, les rôles et responsabilités, les qualifications et les compétences des inspecteurs 
internes ministériels, l’organisation et la conduite des missions. Enfin, le diagnostic technique s’intéressait 
sur la qualité des outils de travail notamment les guides de conduite des missions, la lettre de mission, la 
revue de qualité, le manuel de procédures, la cartographie des risques, les logiciels utilisés, la 
documentation des travaux, les dossiers de travail, la revue indépendante etc.
Conseil National de Lutte Contre le Sida (CNLS) Sénégal, Consultant, 2010
• Revue du cadre législatif et réglementaire des marchés publics
• Vérification du dispositif organisationnel des marchés publics
• Revue du plan de passation des marchés et des dossiers de marchés (appels d’offres,
• Demandes de renseignement et de prix, ententes directes, prestations intellectuelles)
• Revue de l’exécution des marchés (paiements, garanties, réceptions, etc.)
• Revue des litiges
• Synthèse et rapport
Ministère de l’Economie et des Finances du Burkina Faso, Consultant, 2010
• Revue du cadre législatif et réglementaire des marchés publics
• Vérification du dispositif organisationnel des marchés publics
• Revue du plan de passation des marchés et des dossiers de marchés
• Revue de l’exécution des marchés (paiements, garanties, réceptions, etc.)
• Revue des litiges
• Synthèse et rapport
Ministère de la Défense du Burkina Faso, Consultant, 2010
• Revue du cadre législatif et réglementaire des marchés publics
• Vérification du dispositif organisationnel des marchés publics
• Revue du plan de passation des marchés et des dossiers de marchés (appels d’offres,
• Demandes de renseignement et de prix, ententes directes, prestations intellectuelles)
• Revue de l’exécution des marchés (paiements, garanties, réceptions, etc.)
• Revue des litiges
• Synthèse et rapport
DOCUMENT TITLE 24
Ministère de l’Habitat et de l’Urbanisme du Burkina Faso, Consultant, 2010
• Revue du cadre législatif et réglementaire des marchés publics
• Vérification du dispositif organisationnel des marchés publics
• Revue du plan de passation des marchés et des dossiers de marchés (appels d’offres,
• Demandes de renseignement et de prix, ententes directes, prestations intellectuelles)
• Revue de l’exécution des marchés (paiements, garanties, réceptions, etc.)
• Revue des litiges
• Synthèse et rapport
Ministère des transports du Burkina Faso, Consultant, 2010
• Revue du cadre législatif et réglementaire des marchés publics
• Vérification du dispositif organisationnel des marchés publics
• Revue du plan de passation des marchés et des dossiers de marchés (appels d’offres,
• Demandes de renseignement et de prix, ententes directes, prestations intellectuelles)
• Revue de l’exécution des marchés (paiements, garanties, réceptions, etc.)
• Revue des litiges
• Synthèse et rapport
Ministère des Infrastructures et du Désenclavement du Burkina Faso, Consultant, 2010
• Revue du cadre législatif et réglementaire des marchés publics
• Vérification du dispositif organisationnel des marchés publics
• Revue du plan de passation des marchés et des dossiers de marchés (appels d’offres,
• Demandes de renseignement et de prix, ententes directes, prestations intellectuelles)
• Revue de l’exécution des marchés (paiements, garanties, réceptions, etc.)
• Revue des litiges
• Synthèse et rapport
Industries Chimiques du Sénégal (ICS), Consultant, 2007
• Diagnostic économique et financier
Agence de Développement Municipal, Consultant, 2017
• Cartographie des risques
Projet Pôle de Développement de la Casamance (PPDC), Consultant, 2016-2017
• Financement Banque Mondiale
• Cartographie des risques et audit interne
DOCUMENT TITLE 25
Madické Niang – Consultant Expert Suivi Evaluation en Eau et Assainissement
Résumé
M. Madické Niang est titulaire d’un Master en double Marketing et Management des Affaires 
Internationales obtenu à l’Université Cheikh Anta Diop de Dakar mais aussi en Commerce et Management 
des Affaires Internationales délivré par l’Université Lille1 en France. Il capitalise plus de 08 années 
d’expérience dans le domaine de la consultance. M. Niang, en tant qu’Economiste-statisticien, chercheur 
associé à l’Initiative Prospective Agricole et Rurale (IPAR), a été vacataire de cours en économétrie, en 
traitement et analyse de données à l’Ecole Supérieure d’Economie Appliquée (ESEA ex ENEA) avant 
d’occuper, successivement, les postes de Consultant Expert en Suivi-Evaluation pour l’Assistance 
Technique du Programme d’Amélioration des Services de l’Eau Potable en milieu Rural et enfin Consultant 
Expert en Suivi-Evaluation pour l’Assistance Technique du Programme PEPAM-UE en appui du Ministère 
de l’Hydraulique et de l’Assainissement (MHA) pour le passage au Contrat de Réforme Sectoriel (CRS) de 
l’UE.
Il a eu à effectuer plusieurs recherches et Consultations parmi lesquelles on peut citer entre autres: 
l’élaboration du plan de S&E et Apprentissage SENWASH avec MEP-Sénégal pour le compte de l’USAID, 
l’Etude des lieux de la situation de Mendicité des Enfants dans la région de Ziguinchor dans le cadre d’un 
projet de CHILDFUND mais également l’Etude sur la Mendicité des Enfants dans les régions de Dakar et 
Thiès dans le cadre du projet «Understanding Children’s work» (UCW) de l’Organisation Internationale du 
Travail (OIT).
Par ailleurs, en tant que Consultant, M. Niang a eu à assurer l’étude, le suivi évaluation, l’analyse des 
données et la rédaction des rapports de plusieurs structures et projets comme l’USAID (Feed the 
Future/Naatal Mbay USAID), le Cabinet Environnement, Déchets, Eaux (EDE) concernant l’étude de la 
« Définition des services d’eau en milieu rural au Sénégal : Etude de la demande » pour le compte de 
l’OFOR, la Direction de la protection des droits de l’enfant et de l’Unicef Sénégal, l’Organisation 
Internationale du Travail (OIT) etc… 
Education
• 2010-2011 : Master en double diplômes en Marketing et Management des Affaires Internationales 
(MMAI) délivré par l’UCAD/ESP, Sénégal et en Commerce et Management des Affaires 
Internationales (CMAI) délivré par l’Université Lille1, France
• 2009-2010 : Master en Marketing et Management, ISM, Sénégal.
• 2007-2007 : Master en méthodes Econométriques et Statistiques, UCAD, Sénégal
• 2002-2005 : Ingéniorat en Planification économique et gestion des organisations, ENEA, Sénégal
• 2001-2003 : Brevet de Technicien Supérieur en Informatique et Réseaux, CFPT Sénégal/Japon
• 1999-2000 : DUES1en Mathématiques et Physique (MP), Faculté des sciences et techniques de 
l’Université Cheikh Anta Diop (UCAD), Dakar, Sénégal
• 1998-1999 : Baccalauréat série S1, option mathématique et physique, Lycée SLL, Dakar, Sénégal
Recherches et consultations
• 2017 : Etude mis à jour de la situation de référence – Volet Genre du projet Feed the 
Future/Naatal Mbay USAID - sur l’autonomisation des femmes dans l’agriculture dans sa zone 
d’intervention (Vallée du fleuve Sénégal, Bassin arachidier et Casamance avec l’Initiative 
Prospective Agricole et Rurale (IPAR).
• 2017 : Evaluation midline du second phase de l’étude sur la situation de référence du projet 
Feed the Future/Naatal Mbay USAID dans sa zone d’intervention (Vallée du fleuve Sénégal, 
Bassin arachidier et Casamance).
DOCUMENT TITLE 26
• 2016 : Elaboration du Plan de Suivi & Evaluation et Apprentissage du Projet Eau et 
Assainissement SENWASH de l’USAID/Sénégal avec MEP-Sénégal 
• 2016 : Etude sur la situation de référence (baseline) – Volet Genre du projet Feed the 
Future/Naatal Mbay USAID dans sa zone d’intervention (Vallée du fleuve Sénégal, Bassin 
arachidier et Casamance avec l’Initiative Prospective Agricole et Rurale (IPAR), Direction 
d’enquêtes, Analyse des données et Rédaction du rapport (co-auteur)
• 2016 : « Définition des services d’eau en milieu rural au Sénégal : étude de la demande » pour 
l’Office des Forages Ruraux du Sénégal (OFOR) et pour le compte du Cabinet Environnement, 
Déchets, Eaux (EDE International), ARTELIA (France), SHER (Belgique). En cours Direction 
d’enquêtes, Analyse des données et Rédaction du rapport (auteur)
• 2015 : Etude sur la situation de référence (baseline) du projet Feed the Future/Naatal Mbay 
USAID dans sa zone d’intervention (Vallée du fleuve Sénégal, Bassin arachidier et Casamance 
avec l’Initiative Prospective Agricole et Rurale (IPAR). Direction d’enquêtes, Analyse des données 
et Rédaction du rapport (co-auteur)
• 2015 : Etude sur la révision de la grille tarifaire des services d’eau potable et d’assainissement 
en milieu urbain au Sénégal, pour le compte du cabinet Environnement, Déchets, Eaux (Sénégal) 
et ARTELIA (France) Directeur des enquêtes, Rédaction du rapport (co-auteur)
• 2014-15 : Etude sur « Mesurer le développement durable pour l’après-2015 au Sénégal » dans 
le cadre du programme Post-2015 Data test Country level experiences pour le compte de IPAR 
rapport avec NPSIA, Southern Voice and CPD (Bangladesh). Co-auteur
• 2014-15 : « Etude sur les coûts de protection des enfants vulnérables dans les départements 
de Guédiawaye et de Kolda » pour le compte de la Direction de la protection des droits de l’enfant 
et de l’Unicef Sénégal. Analyse des données et Rédaction du rapport (co-auteur)
• 2014 : Etude d’évaluation d’impact des ouvrages l’assainissement réalisés dans les quartiers 
périphériques dans la région de Dakar dans le cadre du projet Global Partnership for output￾based aid (GPOBA) pour le compte d’Impact Evaluation Group (IEG) de la Banque Mondiale. 
Direction d’enquêtes, Analyse des données et Rédaction du rapport (auteur)
• 2013-14 : Etude de la situation de référence du projet d’amélioration de l’accès à l’eau et à 
l’assainissement dans trois zones rurales du PEPAM-UE « Kolda, Sédhiou, Tambacounda » 
et élaboration du Plan de Suivi-Evaluation du projet pour le compte du cabinet Environnement, 
Déchets, Eaux (EDE). Direction d’enquêtes, Analyse des données et Rédaction du rapport (co￾auteur)
• 2013 : Projet de recherche sur l’« Emploi des jeunes ruraux et migration en Afrique de l’Ouest 
(EJMAO) » pour le compte de l’Initiative Prospective Agricole et Rurale (IPAR). En cours 
Direction d’enquêtes, Elaboration, Analyse des données et Rédaction du rapport (co-auteur)
• 2013 : Projet de recherche sur les « Stratégies d’adaptation des ménages ruraux (SAMER) » 
pour le compte de l’Initiative Prospective Agricole et Rurale (IPAR). en cours Direction 
d’enquêtes, Elaboration, Analyse des données et Rédaction du rapport (co-auteur)
• 2012 : Consultant à l’« Etude de base sur la filière foyers améliorés et les consommations en 
combustibles domestiques dans les régions de Diourbel, Kaffrine et Fatick » pour le compte 
pour du PERACOD /GTZ composante FASEN. Elaboration, Analyse des données et Rédaction du 
rapport (auteur)
• 2011-12 : Consultant à l’ « Etude sur la satisfaction des mères ou gardiennes d’enfants 
bénéficiaires du cash transfert » pour le compte de la Cellule de Lutte contre la Malnutrition 
(CLM) Elaboration, Analyse des données et Rédaction du rapport (co-auteur)
• 2011 : Consultant socioéconomique pour l’ «Audit environnemental de l’usine Mamelles Jaboot 
» pour le compte du Cabinet LQT Consulting. Elaboration, Analyse des données et Rédaction du 
rapport (co-auteur)
• 2010 : Consultant à l’«Etude de base du Programme d’Alphabétisation et d’Apprentissage de 
Métiers pour la Lutte contre la Pauvreté « PALAM/VOLIP» du Ministère de la famille en 
DOCUMENT TITLE 27
partenariat avec la Banque Islamique de Développement. Et pour le compte du Cabinet 
MS&Associés. Elaboration, Analyse des données et Rédaction du rapport (co-auteur)
• 2010 : Consultant à l’étude de l’«Etat des lieux de la situation de mendicité des enfants dans la 
région de Ziguinchor » dans le cadre d’un projet de CHILDFUND pour le compte du Cabinet 
MS&Associés. Elaboration, Analyse des données et Rédaction du rapport (co-auteur)
• 2010 : Consultant à l’ «Etude sur les conditions de travail dans le secteur agricole au Sénégal 
» dans le cadre du projet WIND de l’Organisation Internationale du Travail (OIT) pour le compte 
du Cabinet MS&Associés. Elaboration, Analyse des données et Rédaction du rapport (auteur)
• 2009-10 : Consultant à l’étude Unicef pour l’ « Analyse de la situation des ménages ruraux de 
la région de Kolda en vue d’un projet test de Transfert Monétaire (cash transfert) » dans le 
cadre de la mise en place du programme de Protection Sociale de l’UNICEF dans la région de 
Kolda. Cette recherche a été menée en marge de l’étude sur « l’impact des changements 
climatiques et la vulnérabilité des ménages ruraux » commanditée par la Banque Mondiale et 
exécutée par FAFO et ENEA. Analyse des données et Rédaction du rapport (co-auteur)
• 2009 : Consultant pour l’appui à la mise en place d’un système de suivi-évaluation pour le 
programme Initiative Think Tank (ITT) du CRDI, des Fondations William & Flora Hewlett et de 
Bill & Melinda Gates. Analyse des données et Rédaction du rapport (auteur)
• 2009 : Consultant à l’ « Etude sur les transferts d’argent et le développement local au Sénégal 
» pour le compte du centre de recherche italien CESPI dans le cadre du projet d’une fondation de 
quatre banques italiennes FONDAZIONI 4 AFRICA SENEGAL. Analyse des données et 
Rédaction du rapport (co-auteur)
• 2008-09 : Co-auteurs et chargé du traitement et de l’analyse des données de l’étude de recherche 
sur le « Changements structurels sur l’agriculture et le milieu rural au Sénégal» dans le cadre 
de la seconde phase du programme RuralStruc de la Banque Mondiale. Elaboration, Analyse des 
données et Rédaction du rapport (co-auteur)
• 2008 : Consultant à l’ « Etude sur la Petite restauration publique dans les régions de Dakar et 
de Thiès », commanditée par le Fonds de Développement de l’Enseignement Technique et de la 
Formation Professionnelle (FONDEF) Analyse des données et Rédaction du rapport (co-auteur)
• 2008 : Consultant à l’étude sur la mendicité des enfants dans les régions de Dakar, Sénégal dans 
le cadre du projet «Understanding Children’s Work » (UCW) de l’Organisation internationale du 
travail (OIT). Analyse des données
• 2008 : Consultant à l’étude sur la mendicité des enfants dans les régions de Thiès, Sénégal dans 
le cadre du projet «Understanding Children’s Work » (UCW) de l’Organisation internationale 
du travail (OIT). Analyse des données et Rédaction du rapport (co-auteur)
• 2007 : « Analyse des déterminants des importations de riz au Sénégal » pour l’obtention du 
master en méthodes statistiques et économétriques CREFDES/ Faculté des Sciences économiques 
de l’UCAD Sénégal. Analyse des données et Rédaction du rapport (auteur)
• 2006-07 : Consultant pour le PERACOD (Programme de Promotion de l’Electrification Rurale et 
de l’Approvisionnement Durable en Combustibles Domestiques) de la coopération technique 
allemande (GTZ) pour le compte du cabinet Ecolink : « Analyse des flux en bois énergie ». 
Analyse des données et Rédaction du rapport (auteur)
• 2006 : Consultant pour la formation à la création de bases de données, au traitement et à 
l’analyse de données des agents du PERACOD/GTZ dans le cadre du renforcement des capacités. 
Formation à la carte
• 2006 : Consultant dans la première phase de l’étude sur l’« Implications structurelles de la 
libéralisation sur l’agriculture et le développement rural au Sénégal. (1950 – 2006) » dans le 
cadre du programme RuralStruc de la Banque Mondiale. Analyse des données
• 2006 : Consultant pour l’« étude de marché et l’élaboration d’un projet sur la production et la 
commercialisation de plats cuisinés », pour African Development Fondation (ADF) Sénégal pour 
le compte de l’ENEA Rédaction du rapport (auteur)
DOCUMENT TITLE 28
• 2005 : Participation à l’ « étude sur les Pires formes de travail des enfants (PFTE) sur le Sénégal », 
commanditée par le Bureau international du travail (BIT) et réalisée pour le compte de l’ENEA. 
Participation à la collecte des données
• 2005 : « Etude socioéconomique et d’impact de l’exploitation du sel du lac Rose sur les 
populations environnantes dans la CR de Sangalkam » pour les besoins de la présentation d’un 
mémoire de fin de formation à l’ENEA, pour l’obtention d’un diplôme d’ingénieur en planification 
économique et de gestion des organisations. (Réalisé en binôme). Analyse des données et Rédaction 
du rapport (auteur)
• 2004 : « Etude sur la distribution de l’engrais dans le Bassin Arachidier au Sénégal » pour les 
besoins d’un pré mémoire à l’ENEA et en collaboration avec l'ISRA (Institut Sénégalais de 
Recherches Agricoles) et l'Université du Connecticut (USA) sous la supervision de Mr Hathie, 
Ph.D. Analyse des données et Rédaction du rapport (auteur)
• 2003 : Participation à l’élaboration d’un Plan Local de Développement (PLD), ENEA pour le 
compte de la Communauté Rurale de Latmingué, Sénégal, dans le cadre du stage de seconde année 
de formation à l’ENEA. Analyse des données et Rédaction du rapport (co-auteur)
• 2003 : Participation à l’élaboration d’une étude de faisabilité de la mise en place d’un Groupement 
d’Epargne et de Crédit (GEC), ENEA pour le compte de la Communauté Rurale de Médina 
Sabakh, Sénégal, dans le cadre du stage technique de seconde année de formation à l’ENEA. 
Analyse des données et Rédaction du rapport (co-auteur)
• 2002 : Participation à l’élaboration d’une étude monographique et de diagnostic d’un milieu sur 
le plan spatial, socioéconomique et de la dynamique organisationnelle au niveau du village de 
Campement, Sénégal, ENEA dans le cadre du stage de première année de formation à l’ENEA.
ANNEX XV: CONFLICT OF INTEREST STATEMENTS