29 de enero de 2014 
El presente informe de evaluación solicitado por la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional fue 
preparado de forma independiente por Dr. Michael Midling, Francisco Molina, Roy Sandoval, y Silvia López-Tull, bajo 
la Orden de Compra AID-519-O-14-00001 adjudicada a International Business & Technical Consultants, Inc.
Los puntos de vista expresados en la presente publicación son de los autores y no necesariamente reflejan las 
opiniones de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional ni del Gobierno de los Estados 
Unidos. 
INFORME DE LA EVALUACIÓN 
EVALUACIÓN FINAL DE DESEMPEÑO DEL
PROYECTO DE USAID PARA LA 
COMPETITIVIDAD MUNICIPAL EN EL SALVADOR
 
Foto: Celebración DF4D, Caluco, Diciembre de 2013. Foto de USAID 
 
EVALUACIÓN FINAL DE DESEMPEÑO 
DEL 
PROYECTO DE USAID PARA LA 
COMPETITIVIDAD MUNICIPAL EN EL 
SALVADOR 
 
INFORME DE LA EVALUACIÓN 
29 de enero de 2013 
Dr. Michael Midling
Francisco Molina
Roy Sandoval
Silvia López-Tull

i
TABLA DE CONTENIDO 
 
LISTA DE SIGLAS........................................................................................................................................... III
RESUMEN EJECUTIVO.................................................................................................................................. V
Recomendaciones....................................................................................................................................... vii
Conclusión ....................................................................................................................................................ix
1. PROPÓSITO DE LA EVALUACIÓN Y PREGUNTAS DE EVALUACIÓN ................................... 1
1.1 Propósito de la evaluación................................................................................................................... 1
1.2 Preguntas de evaluación ....................................................................................................................... 1
2. CONTEXTO DEL PROYECTO............................................................................................................... 2
3. MÉTODOS Y LIMITANTES DE LA EVALUACIÓN............................................................................ 3
3.1 Métodos de la evaluación..................................................................................................................... 3
3.2 Limitantes de la evaluación .................................................................................................................. 4
4. HALLAZGOS, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................................................... 4
4.1 Hallazgos.................................................................................................................................................. 4
¿Qué tan efectivo ha sido el PCM en la promoción de la competitividad municipal?............... 4
¿Cuáles actividades crearon de la mejor manera ambientes facilitadores de negocios a nivel 
municipal? ................................................................................................................................................ 12
¿Qué factores hicieron que fueran un éxito estas actividades para crear ambientes 
facilitadores de negocios a nivel municipal?..................................................................................... 14
¿ En qué grado, el componente DF4D, ha promovido la participación de los Comités de 
Competitividad Municipal en actividades de prevención del crimen en la comunidad ? ....... 16
¿Qué tanto se puede atribuir el incremento en la inversión a nivel municipal a las 
actividades del PCM? ............................................................................................................................ 21
¿A qué grado ha adoptado el Proyecto un enfoque de género?................................................. 22
4.2 Conclusiones.........................................................................................................................................24
4.3 Recomendaciones................................................................................................................................26
I. Recomendaciones generales....................................................................................................... 26
II. Asistencia técnica para los CCM. ............................................................................................... 27
III. Capacitación. ................................................................................................................................... 28
IV. Comunicar resultados dentro de los municipios.................................................................... 29
V. Impulsar la innovación por medio de subvenciones competitivas. ..................................... 29
VI. Temas de Género. ......................................................................................................................... 30
VII. Producción, gestión y diseminación del conocimiento......................................................... 30
VIII. Mejorar los ingresos municipales. ............................................................................................ 32
IX. Medición de la inversión a nivel municipal.............................................................................. 33
ii
ANEXOS. ........................................................................................................................................................ 36
ANEXO I: ALCANCE DE TRABAJO DE LA EVALUACIÓN........................................................... 37
ANEXO II: ANTECEDENTES DEL PROYECTO .................................................................................. 51
Obstáculos para el crecimiento económico.........................................................................................51
Implicaciones en las políticas....................................................................................................................54
Supuestos críticos.......................................................................................................................................55
El modelo PCM y los componentes del proyecto...............................................................................55
El modelo PCM para desarrollo municipal ...................................................................................... 55
Componente 1: Mejorando la efectividad y eficiencia municipal................................................ 57
Componente 2: Índice de competitividad municipal ..................................................................... 58
Componente 3: Involucramiento y diálogo del sector privado e inter-jurisdiccional............ 59
Componente 4: Finanzas Domésticas para el Desarrollo............................................................ 60
ANEXO 3: PLAN DE TRABAJO.............................................................................................................. 61
I. PROPÓSITO DE LA EVALUACIÓN .................................................................................................... 63
II. RESEÑA DEL PROYECTO.................................................................................................................... 63
III. COMPRENSIÓN DE LAS TEORÍAS DE CAMBIO DEL PROYECTO Y SU HIPÓTESIS DE 
DESARROLLO ............................................................................................................................................... 64
Implicaciones para las políticas................................................................................................................65
IV. PREGUNTAS DE EVALUACIÓN ....................................................................................................... 65
Proceso de evaluación...............................................................................................................................66
Limitantes de la evaluación.......................................................................................................................69
Fuentes de información........................................................................................................................ 70
Selección del Sitio Municipal ............................................................................................................... 71
Criterios de selección de sitios municipales................................................................................... 71
Protocolos para las entrevistas ...............................................................................................................75
ANEXO IV: MÉTODOS Y LIMITANTES DE LA EVALUACIÓN .................................................... 132
ANEXO V. MAPA DE LOS OBJETIVOS DE PROYECTO DEL ASOCIO PARA EL
CRECIMIENTO (ESTRATEGIA DE PAIS)............................................................................................. 138
ANEXO VI. MATRÍZ DE FUENTES Y BIBLIOGRAFÍA .................................................................... 141
Matríz de Fuentes.................................................................................................................................... 142
Bibliografía ................................................................................................................................................. 144
ANEXO VII: PROGRAMA Y PERSONAS ENTREVISTADAS .......................................................... 159
Programa completado ............................................................................................................................ 159
Personas entrevistadas........................................................................................................................... 161
ANEXO VIII: DECLARACIÓN DE CONFLICTO DE INTERESES ................................................. 176
 
 
iii
LISTA DE SIGLAS 
ADESMA Asociación para el Desarrollo de Mujer de Atiquizaya
APC Asocio para el Crecimiento
ARENA Alianza Republicana Nacionalista
ASITECHI Asociación de Municipios de la Sierra Tecapa Chinameca
ASMOT Asociación de Mujeres de Santa María Ostuma 
AT Asistencia Técnica
BCR
BID
Banco Central de Reserva de El Salvador
Banco Interamericano de Desarrollo
BPEACE Business Council for Peace
CVPP Proyecto de Prevención de la Violencia y del Crimen
CCM Comité de Competitividad Municipal
CCR Comité de Competitividad Regional
CCDL Consejo Ciudadano para el Desarrollo Local
CDMYPE Centro para el Desarrollo de la Micro y Pequeña Empresa
CIPV Comité Interinstitucional de Prevención de Violencia
CNR
DEL 
Centro Nacional de Registros
Desarrollo Económico Local
DF4D Finanzas Domésticas para el Desarrollo
DIGESTYC Dirección General de Estadística y Censo 
E3 USAID Oficina de Crecimiento Económico, Educació, y Medioambiente
EMPRE Enlace Municipal Para el Desarrollo Empresarial 
ESEN Escuela Superior de Economía y Negocios 
ET Equipo Técnico (RTI El Salvador)
FMLN Frente Farabundo Martí para la Liberación Nacional
FODA Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas
FODES Fondo para el Desarrollo Económico y Social de los Municipios de El 
Salvador
FUNDE Fundación Nacional para el Desarrollo 
FUNDES Fundación para el Desarrollo Sostenible 
GOES Government of El Salvador
GOUS Gobierno de los Estados Unidos
ICM Índice de Competitividad Municipal
ISDEM Instituto Salvadoreño de Desarrollo Municipal
IBTCI International Business & Technical Consultants, Inc.
IVA Impuesto al Valor Agregado
JCAP Plan de Acción Conjunta (El Salvador–Estados Unidos)
LAIP Ley de Acceso a Información Pública
MyE Monitoreo y Evaluación
OECD Organización para la Cooperación Económica y el Desarrollo
PAE Punto de Atención Empresarial
PCM Proyecto de Competitividad Municipal
PCMR Plan de Competitividad Microregional 
PfG Pacto para el Crecimiento
PIB Producto Interno Bruto
iv
PNC Policía Nacional Civil 
RIG Inspector General Regional
RTI RTI International
SACDEL Sistema de Asesoría y Capacitación para el Desarrollo Local
SDP Solicitud de Propuestas
SIMTRA Programa de Simplificación de Tramites
UAIP Unidad de Acceso a Información Pública
UATM Unidad de administracion tributaria municipal
INBI Índice de Necesidades Básicas Insatisfechas
UDE Unidad de Desarrollo Empresarial
USAID Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional
VVES Voces Vitales El Salvador
v
RESUMEN EJECUTIVO 
La evaluación de desempeño del Proyecto de USAID para la Competitividad Municipal (PCM) 
en El Salvador tiene como propósito documentar la efectividad del Proyecto desde su inicio en 
octubre de 2010 hasta septiembre 2013 e informar a USAID y a otros actores interesados en 
cuanto a posibilidades de inversión adicionales. La evaluación de desempeño se llevó a cabo de 
noviembre a diciembre de 2013 y la realizó un equipo de especialistas, uno originario de los 
Estados Unidos y tres de El Salvador.
El Proyecto de USAID para la Competitividad Municipal (PCM; “Proyecto”) en El Salvador es un 
proyecto de $11.2 millones diseñado para el mejoramiento de la competitividad de las 
municipalidades salvadoreñas desarrollando un modelo singular con una variedad de 
componentes interrelacionados diseñados para 1) ampliar la efectividad y eficiencia municipales; 
2) medir el clima de negocios a nivel local; 3) incentivar el involucramiento y diálogo público–
privado e inter-jurisdiccional; y 4) proporcionar fondos de incentivo para impulsar a que las 
municipalidades movilicen recursos financieros para el mejoramiento del desarrollo económico 
y la seguridad. El diseño del PCM surge en respuesta a los hallazgos del primer Índice de 
Competitividad Municipal (ICM) publicado en 2009. El Contratista y sus socios 
implementadores a nivel local trabajaron con 50 municipalidades y varias asociaciones como 
socias del PCM.
En apoyo al esfuerzo por revertir las tendencias actuales de crecimiento económico débil e 
inseguridad, el Gobierno de los Estados Unidos a través de su cooperación para El Salvador 
apoya el Plan de Acción Conjunto (JCAP) del Asocio para el Crecimiento (APC) entre los 
Estados Unidos y El Salvador y los objetivos estratégicos de la Misión de USAID en cuanto a 
impulsar leyes, políticas y normas regulatorias que promuevan el comercio, la inversión y la 
seguridad. El PCM está fundamentado en la premisa que un ambiente de apoyo a la empresa 
puede aumentar los niveles de vida, ayudar al desempeño comercial del sector privado, 
aumentar la inversión local y abrir oportunidades de empleo. En este respecto se espera que el 
mejoramiento de la seguridad pública a nivel municipal mejore el ambiente para la inversión.
Surgieron desafíos y retrasos, en particular durante el período inicial de la implementación del 
Proyecto. Los implementadores del proyecto subestimaron la complejidad y el tiempo 
requeridos para establecer los comités de competitividad municipal (CCM) públicos-privados 
que conforman el núcleo de la iniciativa y el espacio principal para el diálogo público-privado. Es 
más, las elecciones municipales de 2012 resultaron en una alta rotación de alcaldes, consejos 
municipales y personal técnico y en cierto grado los miembros de los CCM apoyados por el 
Proyecto. No obstante, PCM representó el primer esfuerzo de gran envergadura por impulsar 
el diálogo y las alianzas entre gobiernos locales y sector privado en El Salvador, y el Proyecto ha 
hecho una contribución importante en cuanto a iniciar, estimular y fortalecer el intercambio de 
ideas y la participación de empresarios y otros miembros de la sociedad civil en procesos de 
diálogo y toma de decisiones con gobiernos locales. En muchas de las 17 municipalidades que 
fueron visitadas como parte de la evaluación, la relación entre los miembros del CCM de 
sectores público y privado actualmente se basa en un nivel mucho mayor de confianza de lo que 
hubo previamente. Efectivamente, cuando dió inicio el Proyecto, el concepto de responsabilidad 
compartida entre sectores público-privado era sumamente innovador en el contexto 
vi
salvadoreño, y típicamente estos actores se miraban con arraigada desconfianza. Sin embargo, 
para septiembre de 2013, a finales del período de desempeño de la presente evaluación, la 
contribución del Proyecto había sido importante en cuanto al fortalecimiento de las 
municipalidades, facilitando la creación de un ambiente en el que se puede cultivar una alianza 
entre gobiernos locales y sector privado/sociedad civil. Asimismo, otro novedoso e importante 
precedente para El Salvador fue establecido dentro del contexto de los CCM, esto es, la 
participación no-partidaria en la toma de decisiones a nivel del gobierno local.
Además de los beneficios acumulados al facilitar dicho diálogo, el Proyecto, por medio de su 
labor conjunta con los socios implementadores y los CCM, contribuyó también de manera 
importante y concreta al desarrollo a nivel municipal. Entre los ejemplos de esto se cita la 
simplificación de trámites (SIMTRA) para empresas; la creación de “ventanillas únicas” para el 
registro de empresas; y la capacitación de personal para convertirse en “enlaces municipales 
para el desarrollo empresarial” (EMPRE); la promoción del acceso a la información pública; e 
iniciativas de incentivos para la competitividad, mayormente utilizados para fortalecer los 
servicios para empleadores y motivar el desarrollo de una base tributaria fortalecida a nivel 
municipal; subvenciones para creación de planes empresariales; capacitación para empresarias; y 
muchas actividades más que fueron diseñadas para el mejoramiento del ambiente empresarial a 
nivel local y para reforzar las alianzas público-privadas. Aunque hubo únicamente seis EMPRE 
establecidos durante el período de desempeño de la presente evaluación, el PCM tenía planes 
para ampliar a 16 EMPRE para finales del 2013. 
Las actividades subvencionadas por el Financiamiento Doméstico para el Desarrollo (DF4D) 
para la prevención de la violencia dieron inicio durante el período de desempeño de la 
evaluación. El equipo de evaluación visitó un número de municipalidades con proyectos DF4D 
activos, incluyendo algunas con presencia fuerte de pandillas y la resultante extorsión y otras 
actividades criminales. En cada una de las municipalidades, los miembros del CCM enfatizaron la 
importancia de dar seguimiento a las actividades para prevenir el delito e indicaron que el 
DF4D había estimulado el interés del CCM en la prevención del crimen. 
A los evaluadores se les solicitó además proporcionar recomendaciones para abordar dos 
limitantes estructurales al desarrollo a nivel municipal que se encuentran fuera del alcance del 
diseño actual del Proyecto, pero cuya importancia para fases subsecuentes del Proyecto fue 
señalada por USAID, esto es: 1) motivar a que las municipalidades aumenten sus ingresos; y 2) 
medir el nivel de inversión a nivel municipal.
La primera problemática, elevar los ingresos municipales, podría ser una contribución 
importante al Plan de Acción Conjunto del Asocio para el Crecimiento para alcanzar la meta 
de elevar los ingresos fiscales netos del país al 16% del PIB para 2015. En años recientes para 
los cuales existe disponibilidad de datos, se ha visto una reducción en la autonomía fiscal en 
términos de la tasa de ingresos generados a nivel local y subsidios del gobierno nacional para las 
municipalidades. Otros factores agravan esta problemática de falta de autonomía a nivel 
municipal, entre los cuales se mencionan la falta de incentivos, que conlleva a que las 
municipalidades tomen una posición pasiva de cara a buscar sus propios ingresos; un contexto 
nacional en el que el marco legal obstaculiza el proceso por el cual las municipalidades pueden 
aumentar ingresos, ya que la Asamblea Legislativa debe aprobar los cambios a cada código fiscal 
vii
municipal y sus tasas impositivas; la carencia de un impuesto a la propiedad, posible fuente 
importante de ingresos para las municipalidades; y los desincentivos políticos que militan contra 
el cobro del costo real de los servicios municipales. El incremento de ingresos municipales y 
disminución de sus gastos como resultado de la asistencia del proyecto contribuye a la 
consecución de la meta de incrementar los ingresos municipales.
La segunda problemática tiene que ver con medir la inversión a nivel municipal. Aunque el 
comportamiento de inversión en países industrializados ha sido ampliamente estudiado, 
establecer los niveles de inversión a nivel de las municipalidades particulares en El Salvador 
sigue siendo un desafío por falta de datos. Como por ejemplo, el último censo económico 
nacional fue realizado en 2005.
PCM adoptó un enfoque de género desde el diseño y las etapas iniciales de su implementación, 
y se alcanzaron las metas establecidas como resultado del análisis de evaluación de género de 
2011 del Proyecto. No obstante, una tarea – esto es, el desarrollo de una evaluación de línea 
base de mujeres dueñas de empresas y su participación en la toma de decisiones a nivel 
municipal en las 50 municipalidades de PCM– aunque se ha cumplido, resultó ser de alta 
dificultad por la falta de datos estadísticos actualizados y confiables sobre dueños de empresa 
desagregados por sexo. Una medida clave –la participación de las mujeres en los CCM– 
presenta un alza desde un 33% inicial a más de 40% a septiembre 2013. Ya que los CCM son la 
principal plataforma del diálogo público-privado, la participación en los mismos abre la 
oportunidad para la representatividad de mujeres en la toma de decisiones en sus comunidades. 
Como parte del esfuerzo por impulsar mayor participación de mujeres en los espacios 
económicos y políticos, el Proyecto contrató una organización que identifica, invierte y visibiliza 
a mujeres líderes en las empresas, el gobierno y la sociedad civil. La organización llamada Voces 
Vitales ha capacitado a casi 500 mujeres a nivel nacional con habilidades relacionadas con el 
liderazgo y emprendedurismo.
Recomendaciones 
La recomendación general es que el PCM o un programa similar debe continuar con cambios 
menores. Debido a las dificultades experimentadas como resultado de los cambios en los 
gobiernos municipales posterior a las elecciones de 2012, las actividades de asistencia técnica 
para 2014 deben continuar con la actual cohorte de municipalidades del PCM, y no se deben 
agregar nuevas hasta despúes de las elecciones municipales de 2015. Para conservar y focalizar 
recursos limitados, la asistencia técnica y financiera debe priorizase a las municipalidades que 
han demostrado un compromiso a la implementación de las actividades del plan de 
competitividad. Los evaluadores recomiendan además, que USAID dé continuidad a las 
actividades de fortalecimiento municipal en 2015 y años posteriores. Los esfuerzos que inicien 
en el 2015 deben apuntar a municipalidades que por el momento están fuera del actual PCM; 
deben ser seleccionadas después de las elecciones municipales de 2015 para evitar problemas 
operativos como los que experimentó el PCM poco después de las elecciones de 2012. 
Las recomendaciones específicas se enumeran a continuación en orden de prioridad: 
• Asistencia técnica para los CCM. Dar continuidad a la asistencia técnica (AT) debe ser la 
más alta prioridad. Para la cohorte actual, los socios implementadores deben: 1) dar 
viii
continuidad y reforzar la asistencia técnica para mejorar el funcionamiento y destrezas al 
interior de los CCM; 2) implementar mecanismos de monitoreo, rendición de cuentas y 
presentación de informes para la implementación del plan de competitividad municipal y 
otras actividades de los CCM; y 3) ampliar la capacidad de comunicación e incidencia 
efectiva de los CCM. En cuanto a las actividades de 2015 y años subsecuentes, 
recomendamos que las municipalidades nuevas detallen el monto de recursos municipales 
comprometidos para las actividades y detallen la naturaleza e involucramiento del alcalde y 
otros funcionarios claves en las actividades, e incluyan provisiones para cumplir con el 
monitoreo de los planes de competitividad.
• Capacitación. Además de la asistencia técnica in situ para los CCM descrita anteriormente, 
hay también necesidad de programas de capacitación continua. Para los CCM actuales y 
futuros, un proyecto debe: 1) capacitar a los miembros de los CCM en destrezas básicas 
para aumentar la efectividad y sostenibilidad de los CCM; y 2) apoyar programas de 
certificación y programas de títulos universitarios que promuevan el desarrollo económico 
local.
• Comunicación de resultados en las municipalidades. Pese a que muchas mejoras resultado 
de las actividades como SIMTRA han sido implementadas, no todos los empresarios en las 
municipalidades tienen conocimiento de dichos esfuerzos. A partir de 2015, las 
municipalidades deben implementar una estrategia de comunicación para los resultados de 
iniciativas de fortalecimiento municipal. Los planes deben incorporar el mejoramiento del 
acceso ciudadano a la información sobre mejoras en los servicios municipales y resultados 
de los CCM.
• Impulsar la innovación con subvenciones de competitividad. Muchos actores interesados han 
indicado que los concursos estimulan la participación del sector privado y revitalizan a los 
CCM. Las futuras actividades de desarrollo municipal con patrocinio de USAID deben 
continuar los procesos de concursos que han sido parte integral del PCM hasta la fecha, por 
tanto las actividades a futuro deben: 1) continuar el proceso de concursos abiertos; y 2) 
promover incentivos para que las municipalidades mejoren su desempeño. Con base en las 
mejores prácticas derivadas de esta fase piloto, y los resultados de otras subvenciones 
como DF4D, la implementación más amplia del programa nacional de subvenciones debe 
ser considerada. Con base en el éxito de las subvenciones con apoyo de USAID y para 
promover la sostenibilidad, debe promoverse legislación que permita que las organizaciones 
nacionales, como el Instituto Salvadoreño de Desarrollo Municipal (ISDEM) promueva y 
financie este proceso. 
• Género. El tema de equidad de género y el papel de las mujeres en el desarrollo es un eje 
transversal indispensable en todas las actividades que cuentan con financiamiento de USAID. 
La presente evaluación destaca el incremento en el rol de las mujeres durante le duración 
del Proyecto. Para 2014, el proyecto, o cualquier seguimiento, debe continuar 
proporcionando asistencia técnica específica a las mujeres y grupos de mujeres, y: 1) 
construir sobre la base de iniciativas de los socios implementadores, dando seguimiento a la 
cohorte de mujeres que han participado en talleres; 2) motivar a los CCM para que 
dediquen atención particular al papel de las mujeres en el desarrollo local en los planes de 
ix
competitividad; y 3) capacitar y dar apoyo de seguimiento para establecer empresas 
productivas para una nueva cohorte de empresarias.
• Producción, gestión y diseminación de conocimiento. El Proyecto ha acumulado un caudal 
de conocimiento no-estructurado sobre diferentes temas y poblaciones abordadas durante 
sus intervenciones. Porque el PCM tiene potencial para servir de modelo que puede ser 
adaptado por otras municipalidades en El Salvador y en otros países, es vital sistematizar la 
experiencia del Proyecto. Por esa razón, las futuras actividades deben abordar la 
documentación, sistematización y diseminación de la información sobre las experiencias del 
Proyecto, por medio de: 1) el desarrollo de una red de aprendizaje para compartir estudios 
de casos y otro conocimiento de utilidad; y 2) actividades que potencien la recolección 
efectiva del conocimiento, tales como talleres, comités intersectoriales, y modelos de 
investigación aplicada para facilitar mecanismos para compartir. Los informes y otra 
información debe ser producida y puesta a la disposición pública en inglés y español para 
lograr el mayor impacto posible. En particular, los evaluadores recomiendan estudios 
específicos sobre DF4D, ICM y género.
• Aumentar Ingresos Municipales. Ayudar a las municipalidades ha aprender a recaudar 
ingresos municipales es reconocido como un enfoque necesario para futuras actividades de 
USAID. A nivel nacional existen varias problemáticas relacionadas con la descentralización 
del financiamiento de gobiernos sub-nacionales, las cuales caen fuera del alcance del PCM. 
Las recomendaciones a nivel nacional son proporcionar asistencia técnica a la Asamblea 
Legislativa para actualizar y modernizar el marco legal que regula los tributos municipales y 
retirar las barreras innecesarias para la diversificación de las fuentes de financiamiento. A 
nivel local, las actividades deben abordar la expansión de la capacitación fiscal y articularla 
junto con la asistencia técnica de seguimiento al compromiso explícito de parte de los 
gobiernos municipales con la implementación de mejoras. Además, actividades futuras 
deben apoyar a otras iniciativas y planes de competitividad que ayuden a las municipalidades 
a recaudar ingresos.
• Medir la inversión a nivel municipal. Las actividades a futuro deberán incluir la medición de 
la inversión para proporcionar medidas de línea base. Como parte de las recomendaciones 
para la medición de la inversión al nivel municipal, los evaluadores sugieren tres métodos 
potencialmente complementarios para recolectar datos sobre indicadores económicos para 
la línea base. En un periodo más largo, empezando en 2015, USAID, idealmente en conjunto 
con otras agencias cooperantes, debe considerar: 1) apoyo para una Encuesta Económica 
DIGESTYC con la supervisión del Banco Central de Reserva (BCR); 2) incluir una encuesta 
de clima de negocios en un módulo del ICM; y 3) que la capacidad para medir la inversión 
sea desarrollada dentro de las municipalidades.
Conclusión 
PCM es sumamente innovador y su contribución al desarrollo municipal en El Salvador ha sido 
significativo. Aunque los logros descritos en este informe siguen tentativos en muchas 
municipalidades del PCM, las experiencias acumuladas del Proyecto tienen potencial como 
modelo para el desarrollo municipal a nivel internacional.
x
 
1
1. PROPÓSITO DE LA EVALUACIÓN Y PREGUNTAS DE EVALUACIÓN 
 
1.1 Propósito de la evaluación 
El propósito de esta evaluación final de desempeño del Proyecto para la Competitividad 
Municipal (PCM; “Proyecto”) en El Salvador es documentar el grado de efectividad del 
Proyecto desde su inicio en octubre de 2010 hasta septiembre de 2013 e informar a USAID y a 
otros actores interesados en cuanto a la posibilidad de inversiones adicionales. A continuación 
los principales objetivos de la evaluación:
• Documentar los éxitos y las carencias de los abordajes del PCM para establecer su 
efectividad en la promoción de la competitividad municipal y entornos facilitadores de 
negocios
• Recomendar las actividades prioritarias para garantizar la sostenibilidad e incrementar la 
participación del sector privado y mejorar la competitividad a nivel municipal
• Identificar el nivel de éxito del componente Finanzas Domésticas para el Desarrollo (DF4D) 
en la promoción de la participación del Comité de Competitividad Municipal (CCM) en 
actividades comunitarias de prevención de la delincuencia.
• Recomendar sobre las acciones del PCM para apoyar el aumento de los ingresos 
municipales
• Ofrecer sugerencias para medir el nivel de inversión a nivel municipal en el país
1.2 Preguntas de evaluación 
Articuladas a los objetivos antes descritos, se proponen seis preguntas originales en el Solicitud 
de Propuestas (SDP) en orden de importancia. Adicionalmente, el equipo de evaluación ha 
agregado una séptima pregunta sobre género. En el informe, las sub-preguntas generalmente se 
tratan como preguntas individuales. A continuación, las preguntas de evaluación:
1. ¿Qué tan efectivo ha sido el Proyecto para la Competitividad Municipal (PCM) en la 
promoción de la competitividad municipal? 
a. ¿Cuáles actividades han sido mejores en la creación de ambientes facilitadores de 
negocios a nivel municipal?
b. ¿Qué factores (incluyendo, entre otros, la sostenibilidad, integración del sector privado 
a las actividades municipales, costo/eficiencia) hicieron estas actividades (de la pregunta
1.a) exitosas en la creación de ambientes facilitadores de negocios a nivel municipal?
2. Con base en los resultados del PCM, ¿Cuáles son las recomendaciones para actividades 
futuras para la promoción de ambientes facilitadores de negocios a nivel municipal?
3. ¿Cuáles son las recomendaciones para USAID y otros actores interesados para promover la 
sostenibilidad a futuro de los Comités de Competitividad Municipal (CCM)?
4. ¿En qué grado ha promovido el componente DF4D la participación de los Comités de 
Competitividad Municipal en las actividades comunitarias de prevención de la delincuencia?
5. Con base en la iniciativa DF4D y otras actividades del PCM, ¿Qué recomendaciones se 
pueden hacer para incentivar a las municipalidades para que incrementen sus ingresos?
6. ¿Qué recomendaciones se pueden hacer para medir la inversión al nivel municipal en el 
país?
 
2
a. ¿En qué medida se puede atribuir el incremento en la inversión a nivel municipal a las
actividades del PCM?
b. ¿Qué indicador se puede usar para medir la inversión a nivel municipal?
7. ¿En qué grado ha adoptado el Proyecto un enfoque de género?
2. CONTEXTO DEL PROYECTO1
El Proyecto para la Competitividad Municipal en El Salvador es un proyecto de $11.2 millones 
bajo el Contrato EPP-I-00-04-00037-00 entre USAID y RTI International (RTI), diseñado para el 
mejoramiento de la competitividad de las municipalidades salvadoreñas por medio del 
desarrollo de capacidades y el incremento del diálogo con el sector privado, iniciativas en apoyo
al desarrollo económico y la prevención de la delincuencia, así como la promoción de alianzas
con el sector privado y con otras municipalidades. El diseño del PCM responde a los hallazgos
del Índice de Competitividad Municipal (ICM) de 2009. La Orden de Trabajo del PCM fue 
firmada el 23 de septiembre de 2010. En mayo de 2012, la Orden de Trabajo de RTI se
incrementó de $9.2 millones a $11.2 millones para incluir un componente adicional de $2
millones usado principalmente para subvenciones.2
 Al 30 de septiembre de 2013, según estima 
RTI, el Proyecto ha gastado $7.6 millones y posee un remanente presupuestario de $3.6 
millones para el periodo de octubre 2013 a marzo 2014.3
Figura 1: Presupuesto ($ US) al 30 de septiembre de 2013
Total del 
Presupuesto 
Estimado de 
Gastos
Remanente 
del Presup.
Costos de 
programa
$6,841,326 $4,531,065 $2,310,260 
Subcontratos $2,731,681 $2,345,000 $386,681 
Subvenciones $1,646,228 $751,375 $894,853 
Total $11,219,235 $7,627,440 $3,591,794 
RTI implementa el Proyecto con varios componentes interrelacionados diseñados para (1) 
potenciar la efectividad y eficiencia municipales; (2) medición del clima de negocios local; (3) 
alentar el involucramiento público-privado e inter-jurisdiccional; y (4) proveer fondos de
incentivo para alentar a las municipalidades a movilizar recursos financieros para mejorar el 
desarrollo económico y la seguridad (DF4D). RTI colabora con cuatro reconocidos socios 
1 El Anexo II contiene más detalles del contexto del Proyecto, las limitantes al crecimiento económico y las bases de políticas y 
las implicaciones del abordaje del PCM, y supuestos críticos para la implementación del Proyecto. Dado que el Proyecto ha 
evolucionado con el tiempo, en esa sección también se trata el “modelo” PCM en cuanto a sus componentes: Componente 1: 
Ampliar Efectividad y Eficiencia Municipal; Componente 2: Índice de Competitividad Municipal; Componente 3: Involucramiento 
y Diálogo Público-Privado e Inter-jurisdiccional; y, Componente 4: Finanzas Domésticas para el Desarrollo. 2 Durante el periodo de la presente evaluación y hasta el Informe Trimestral del Proyecto de septiembre de 2013, el concurso 
DF4D se consideraba actividad bajo el Componente 1, y no un componente aparte, como lo fue desde su incorporación. 3 La Figura 1, página 23, Tabla 29, presenta un resumen de los datos del Informe Trimestral de septiembre 2013. “Costos del 
Programa” incluye mano de obra, prestaciones, otros costos directos, costos indirectos, y tarifa fija. Gastos estimados hasta 
septiembre de 2013; presupuesto remanente octubre de 2013-marzo 2014 del Informe de Desempeño Trimestral, septiembre 
de 2013. Un desglose más detallado de costos se encuentra en el Informe de Desempeño Trimestral de septiembre de 2013.
3
implementadores salvadoreños: Fundación Nacional para el Desarrollo (FUNDE), Sistema de 
Capacitación y Asesoría para el Desarrollo (SACDEL), la Fundación para el Desarrollo 
Sostenible (FUNDES), y la Escuela Superior de Economía y Negocios (ESEN). El Proyecto está 
programado a finalizar el 31 de marzo de 2014. La evaluación ubica las actividades del Proyecto 
dentro de varios contextos importantes, incluyendo (1) el Asocio para el Crecimiento (APC) 
entre los gobiernos de los Estados Unidos y El Salvador; (2) el objetivo estratégico de USAID/El 
Salvador de “libertad económica: economías abiertas, diversificadas y en expansión” y los 
resultados intermedios relacionados a incentivar leyes, políticas y normas regulatorias que 
promuevan el comercio y la inversión y ayuden a crear empresas privadas más competitivas con 
orientación de mercado; y (3) un marco de resultados a nivel del Proyecto para apoyar la 
estrategia de USAID/El Salvador para incrementar la competitividad municipal.
3. MÉTODOS Y LIMITANTES DE LA EVALUACIÓN 
3.1 Métodos de la evaluación4
 
Se presenta a continuación un breve resumen de los métodos y las limitaciones. Para la 
presente evaluación, fueron seleccionados tres grupos principales de encuestados: (1) Socios 
implementadores y otras organizaciones no-gubernamentales participantes en el PCM; (2) 
funcionarios públicos de nivel municipal; y (3) representantes de empresas y asociaciones 
empresariales. La evaluación fue realizada por etapas en noviembre y diciembre de 2013, con 
las siguientes etapas preliminares: 1) revisión de documentos relevantes de USAID y del 
Proyecto, y consultas iniciales con USAID; 2) entrevistas semi-estructuradas iniciales con RTI y 
sus socios implementadores, con base en un marco de temas usando guías de entrevistas;
5
 y 3) 
desarrollo y pruebas de campo de los protocolos para entrevistas con informantes clave para 
miembros de comité gestor, alcaldes seleccionados, y otros entrevistados clave de la 
municipalidad y la selección preliminar de observaciones y entrevistas de los socios 
implementadores individuales. Terminadas las etapas iniciales de recolección de datos, se 
realizaron observaciones y entrevistas en 17 municipalidades seleccionadas para cubrir la gama 
más viablemente amplia en términos de ubicación geográfica y población para garantizar que se 
incluyeran municipalidades pequeñas, medianas y grandes así como las que implementaron la 
simplificación de trámites (SIMTRA), participaron en DF4D, e implementaron iniciativas para 
mejorar la competitividad. El equipo evaluador también se cercioró que fuera significativa la 
representación de mujeres entre las personas entrevistadas, y los datos relevantes fueron 
disgregados por sexo. Durante las dos últimas semanas del trabajo de campo en El Salvador, el 
13 de diciembre de 2013, el equipo evaluador convocó a los actores involucrados a una reunión 
para socializar los hallazgos preliminares. La retroalimentación producto de dicha reunión, a la 
 
4 Se detalla la metodología según fue desarrollada en el plan de trabajo en el Anexo IV del presente informe. 5 Las entrevistas semi-estructuradas, a comparación de grupos focales que suelen tener un conjunto limitado y formalizado de 
preguntas, son más flexibles, permiten que se hagan nuevas preguntas y que sigan nuevas avenidas de investigación durante la 
entrevista como resultado de las respuestas del entrevistado, y en el caso de entrevistas de grupo toman al grupo y no al 
individuo entrevistado como principal unidad de análisis. A diferencia de un abordaje por encuesta (con un conjunto de 
preguntas definidas se hacen a cada entrevistado o tipo de entrevistado), este abordaje no se presta a la disgregación de 
respuestas a nivel individual. Por tanto, es probable que la presente evaluación contenga menos declaraciones “x número de 
entrevistados indicaron que…” o “y % indican que…” Este método, sin embargo, es efectivo para identificar los patrones y por 
tanto su uso es apropiado para una evaluación de desempeño en la que la composición de los entrevistados y grupos es 
relativamente heterogénea. Los protocolos para entrevistas individuales y grupales han sido incluidas en un anexo.
4
que asistieron 34 personas de todo el país, incluyendo 4 personas del sector público, 14 de 
sectores privados, 14 de socios implementadores y 2 de USAID, ha sido incorporada al 
presente informe. Una reunión con USAID para la presentación y socialización de los hallazgos 
tomó lugar el 16 de diciembre de 2013, y el informe de evaluación fue presentado a USAID el 
28 de enero de 2014.
3.2 Limitantes de la evaluación 
No hubo limitantes inesperadas para la evaluación y las principales limitantes fueron las 
siguientes: 1) La evaluación utilizó una muestra dirigida (intencional). Además de usar factores 
demográficos y geográficos para la selección, la muestra fue seleccionada por la presencia de 
una variedad de actividades/ componentes del Proyecto. La selección con dichos criterios 
significó, coincidentemente que la mayoría de sitios (nueve de 17 municipios) fueron 
considerados por los socios implementadores entre los más avanzados en la implementación de 
sus planes de competitividad. 2) El trabajo de campo utilizó mayormente protocolos semi￾estructurados individuales y de grupo. La limitante de este abordaje, a diferencia del de una 
encuesta (en el que un conjunto definido de preguntas se aplica a cada encuestado) no permite 
la disgregación de las respuestas a nivel individual. 3) Idealmente, una evaluación de este tipo 
integra un rango de métodos estadísticos, como análisis de regresión, para demostrar los 
efectos con base en una variable independiente como inversión local o los efectos de las 
intervenciones en los rangos del ICM. Sin embargo, dada la falta de datos sobre inversión, el 
periodo de intervención relativamente corto del Proyecto, y el hecho que las intervenciones 
con apoyo de USAID suelen ser uno entre varios factores que afectan el cambio, la causalidad y 
la atribución no pueden ser determinadas con certeza y por tanto dichas pruebas no fueron 
realizadas.
6 4) Una limitante en todas las evaluaciones que involucran a más de un entrevistador 
es la fiabilidad entre evaluadores (“inter-rater reliability”). Sin embargo, como se describe en el 
Anexo IV, Métodos de Evaluación, varias medidas fueron tomadas para minimizar las amenazas 
a la validez. 
4. HALLAZGOS, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 
4.1 Hallazgos 
¿Qué tan efectivo ha sido el PCM en la promoción de la competitividad municipal?
 
La presente evaluación aborda la pregunta de la efectividad de la promoción de la 
competitividad municipal en dos partes. En esta sección, el enfoque es principalmente en el 
desempeño de indicadores seleccionados del PCM, denominados indicadores principales por los 
implementadores del Proyecto.
7 El tema de la efectividad también se aborda en un sentido más 
general, desde el punto de vista cualitativo en las conclusiones de este informe. Evaluar el 
progreso de las actividades del Proyecto hacia la consecución de las metas es parte esencial de 
la presente evaluación y requiere de una minuciosa revisión de la calidad y fiabilidad de los 
datos recolectados y compilados por el Proyecto. Además, es importante vincular estas 
medidas cuantitativas a los hallazgos cualitativos de la evaluación en temas como la apertura de 
 
6 A pesar de dichas limitantes, el equipo evaluador pudo postular una hipótesis plausible por la cual los cambios en una medida 
subíndice pudieran ser mejor medida de las intervenciones del Proyecto que los cambios en la medida agregada del ICM. 7 Ver, por ejemplo, Muestra 2: “Resumen de los principales indicadores PCM” en el Plan de Monitoreo y Evaluación del 
Desempeño del Proyecto (versión revisada diciembre de 2012).
5
los gobiernos municipales a la adopción de metodologías participativas, la relación entre la 
construcción de asocios y la sostenibilidad del Proyecto, y la fortaleza de dichos asocios. Todos 
estos temas tienen un impacto en la consecución de las metas del Proyecto y las 
recomendaciones para futura inversión de parte de USAID.
Progreso en alcanzar las metas 
Bajo el Componente I del Proyecto: “Aumentar la efectividad y eficiencia municipal”, cuatro de 
seis indicadores, incluyendo el número de empresas nuevas que registran las municipalidades 
apoyadas, ya excedieron las metas de la vida acumulada del Proyecto. En las entrevistas, los 
miembros de los CCM y socios implementadores expresaron que las metas restantes que no 
han sido alcanzadas las habrán alcanzado para el final del Proyecto durante el segundo trimestre 
del año fiscal 2014.
El PCM ha apoyado a 50 municipalidades seleccionadas desde abril de 2011.8 Sin embargo, el 
proyecto subestimó la complejidad de la tarea y el tiempo requerido para alcanzar el objetivo 
fundamental de construir alianzas entre los gobiernos locales y el sector privado dentro de los 
municipios. El problema fue exacerbado cuando a raíz de las elecciones municipales de 2012 
hubo cambios de un gran número de alcaldes, concejales y personal técnico, y hasta cierto 
grado miembros de los CCM. El problema de la rotación fue especialmente agudo en los 30 
municipios apoyados por FUNDE en las regiones oriental y central, en los que 12 gobiernos 
municipales (40%) alternaron partidos políticos. Esto suele significar que fue necesario volver a 
hacer esfuerzos de explicar y examinar la estrategia del Proyecto con nuevas cohortes de 
participantes. Esto a su vez, retrasó el cronograma del Proyecto para la implementación de 
componentes clave, como la firma de planes de competitividad, pactos de transparencia y 
actividades relacionadas con la simplificación de trámites (SIMTRA). Pese a estos desafíos, 36 –o 
casi el 75%– de los CCM funcionaban para 2012. Sin embargo, casi el 80% de los pactos de 
competitividad y transparencia (n=39) que responsabilizan a los gobiernos locales del trabajo 
con el sector privado para la implementación de actividades del PCM, no fueron firmados hasta 
2013. El cambio en los gobiernos impactó también los recursos financieros del Proyecto, 
cuando éste incurrió en gastos adicionales para proporcionar capacitación a los nuevos 
miembros de los CCM.
 
8 45 Planes de Competitividad Municipal completados en el año fiscal 2012 y cinco en 2013.
6
Figura 2. Indicadores del componente 1
Componente 1: Aumentar la efectividad 
y eficiencia municipales
2011 
2012 
2013 
Acumulado
Meta Vida
Proyecto
Progreso % 
1.1 Número de municipalidades con 
apoyo de PCM 50 50 50 50 50 100
1.2 Número de participantes en la 
capacitación sobre entorno empresarial 
y de inversión de PCM
595
M 360
F 235
1,863
M 1,066
F 797
3,283
M 1,502
F 1,781
5,741
M 2,928
F 2,813
3,600
M 2,160
F 1,440
133
M 109
F 169
1.3 Número de empresas nuevas
registradas en municipalidades con 
apoyo (indicador USAID)
15 900 1,266 2,181 1,450 153
1.4 Número de nuevos empleos creados
como resultado de cooperación de 
GOEU (indicador USAID)
24
10 M
14 W
3,209
M 1,491
F1,718
4,032
M2,042
F1,990 
7,265
M 3,543 
F 3,722 
5,000 
M 3,000
F 2000
145 
M 118
F 186
1.5 Número de municipalidades 
certificadas amigable a los negocios 
(indicador USAID)
0 0 0 0 25 0 
1.6 Número de municipalidades con 
apoyo PCM que simplificaron trámites 
de registro empresarial, permisos, y 
licencias vía SIMTRA (indicador USAID)
0 7 1 8 30 27
Fuente: RTI/USAID Plan para el Monitoreo y Evaluación del Desempeño e Informe Trimestral de 
Desempeño hasta septiembre de 2013
Al inicio de la implementación del Proyecto, se percibía que las 50 municipalidades necesitaban 
de capacitación en competitividad, su relación con el crecimiento económico, y el papel del 
gobierno local y el sector privado en el desarrollo económico. La meta original de esta 
actividad, que se señala en la Figura 3 como “1.2 capacitación sobre entorno empresarial y de 
inversión de PCM” originalmente se programó para un total de 500 personas capacitadas con 
50% mujeres y 50% hombres. Ya que la necesidad de capacitación era mucho mayor de lo 
anticipado, se estableció una nueva meta de 3,600 (60% hombres y 40% mujeres). Dado que el 
Proyecto pudo responder al incremento en la demanda de capacitación, sobrepasó la nueva 
meta en 2013 y alcanzó un número de participantes de 5,741 (51% hombres y 49% mujeres).
Superaron las metas planificadas revisadas de 1,450 para el número de empresas nuevas 
registradas en las municipalidades apoyadas por el Proyecto y 5,000 nuevos empleos creados 
como resultado de la cooperación del Gobierno de los Estados Unidos (2,181 y 7,265, 
respectivamente). Sin embargo, no existen datos de una línea de base, por lo que no se puede 
estimar la magnitud del impacto del Ppara estos dos elementos, pero como se explica en la 
sección de recomendaciones, estos datos sirven como línea de base para la generación de 
empleos y registro de empresas. 
En septiembre de 2013, únicamente ocho de las municipalidades (27%) habían simplificado los 
trámites para el registro, permisos y licencias para empresas (SIMTRA). El número de 
municipalidades que implementan SIMTRA aumentó de forma importante en octubre y 
7
noviembre de 2013. En 17 municipalidades visitadas por la evaluación, 15 tenían un sistema de 
“ventanilla única” SIMTRA y más del 50% habían abierto al público a finales de noviembre. Según 
RTI, el 19 de diciembre de 2013, había un total de 34 instalaciones de SIMTRA abiertas al 
público, 13% por encima de la meta para la vida del Proyecto.
La Certificación Amigable con los Negocios ha sido postergada hasta enero de 2014 por varias 
razones. Según los gerentes de Proyecto de RTI, los criterios originalmente propuestos por su 
socio implementador local (FUNDES) duplicaban los que se midieron con el ICM. Para 
ahorrarse los costos de realizar esfuerzos de medición similares, RTI decidió que era más 
apropiado incluir los datos de ICM 2013 con criterios de evaluación adicionales como la 
existencia de un Enlace Municipal para el Desarrollo Empresarial (EMPRE) apoyado por el 
Proyecto o una Unidad de Desarrollo Empresarial sin apoyo del Proyecto; la naturaleza del 
diálogo público-privado; el grado de ejecución del plan de competitividad; la regularidad de las 
reuniones del comité de competitividad municipal; y las acciones municipales para promover la 
igualdad de género y el apoyo a las problemáticas de las mujeres. Según RTI, 25 solicitudes de 
Certificación Amigable con los Negocios fueron evaluadas en diciembre de 2013, y los 
resultados de las municipalidades que cumplen con los criterios y requisitos para certificación 
por FUNDES serán presentados en enero de 2014.
En la Figura 3 a continuación se señala que bajo el Componente 2, desde el inicio del PCM se 
han llevado a cabo dos rondas del Índice de Competitividad Municipal (ICM). Los resultados del 
ICM de 2013 que fueron publicados en octubre de 2013, y los cálculos sobre el número de 
municipalidades con apoyo de PCM que han aumentado en su competitividad no estaban 
disponibles al momento de la evaluación. El Proyecto utilizó la mejora en la clasificación del ICM 
como medida de desempeño para su informe a USAID; sin embargo, ha cambiado la 
metodología de ICM para 2013, por tanto ya no es posible una comparación directa, y este 
indicador dejó de ser aplicable. A la vez, los 50 planes de competitividad municipales incluyen la 
mejora del clima de inversión como medida de un aumento en el ICM de la encuesta pasada 
como objetivo del plan, y cursos de capacitación como los diplomados ofrecidos a través del 
Programa, cubren medidas potenciales para la mejora del desempeño municipal en el ICM.
9
Figura 3. Rondas del ICM
Componente 2: ICM 
2011 
2012 
2013 
Acumul. 
Meta Vida 
Proyecto
Progreso 
% 
2.1 Rondas ICM implementadas en 2011 y 2013 1 0 1 2 2 100
2.2 Número de municipalidades con apoyo PCM con aumento de 
competitividad en servicios empresariales e inversiones como lo 
determina el Índice de Competitividad Municipal (indicador USAID)
0 0 0 0 50 0 
Fuente: RTI/USAID Plan para el Monitoreo y Evaluación del Desempeño e Informe Trimestral de Desempeño 
hasta septiembre de 2013
 
9 Fuente para ICM en planes de competitividad: entrevistas con FUNDE y SACDEL
8
Aparte de ser componente del Proyecto en general, ni el alcance de trabajo de la evaluación, el 
diseño de la evaluación, o los protocolos de entrevista (a excepción del protocolo diseñado 
para discusión de los resultados del ICM con el principal investigador ICM de la ESEN) se 
enfocaron preguntas específicas para las personas entrevistadas sobre el ICM. Más bien, fue 
durante las visitas del equipo evaluador a los municipios que los alcaldes y miembros del CCM 
del sector público en al menos seis municipalidades (representando aproximadamente el 35% 
de los municipios visitados) incluyendo Atiquizaya, calificado como #1 en ICM de 2013, 
compartieron que perciben una desconexión entre los resultados de ICM y sus esfuerzos, 
como parte del PCM, por implementar actividades para mejorar la competitividad municipal.
 10
Los autores del ICM de 2013 advierten que la recolección de datos en 2013 incorpora cambios 
metodológicos,
11 y que el ICM de 2013 no es directamente comparable a los de 2009 y 2011.
12
Igualmente, los entrevistados en los municipios suelen carecer de claridad en cuanto a la 
relación entre actividades del Proyecto y el cambio de posición (en cualquier dirección) en el 
ICM, y tienden a ignorar el tema de la no-comparabilidad, enfocándose en su posición relativa a 
otras municipalidades y cambios en sus categorías y puntajes.
En la Figura 4 vemos que 8 de 17 municipios visitados por el equipo evaluador mejoraron su 
puntaje (y posición) general de ICM en 2013. El puntaje de nueve municipios era menor en 
2013 a comparación de 2011. No sorprende que cayera el puntaje ICM de Ciudad Delgado, 
municipio sin un CCM operando. Por otro lado, con base en la diversidad de actividades de 
cuatro municipalidades diseñadas para incrementar su competitividad y el entusiasmo de sus 
CCM, difícilmente se podría concluir que La Libertad, Chalatenango, Santa Ana y Olocuilta, los 
cuales experimentaron un deterioro en sus puntajes agregados, sean de alguna manera 
“fracasados”. San Martín, municipio que también experimentó una caída en su puntaje del 
índice, también estaba muy activo en cuanto a la participación en varias actividades del 
Proyecto, con un CCM empoderado, centro de trámites administrativos operativo y 
simplificado (SIMTRA), y DF4D. Además, sin apoyo del Proyecto, la municipalidad desarrolló 
una oficina de servicios empresariales activa que proporciona servicios como los de seis Enlaces 
Municipales para Desarrollo Empresarial (EMPRE) con apoyo del Proyecto. De hecho, los 
socios implementadores locales (FUNDE y SACDEL) consideran que estos cuatro municipios 
(La Libertad, Chalatenango, Santa Ana y Olocuilta) son ejemplos de municipios más avanzados 
en cuanto a la implementación del PCM y su habilidad de sostener la implementación sin 
asistencia técnica, opinión confirmada independientemente por los evaluadores.13
 
10 Las visitas de evaluación a los sitios en las municipalidades tomaron lugar en el mismo período en el que se publicaron y 
diseminaron los datos del ICM de 2013. Seguramente, esto contribuyó al hecho que la calificación de ICM surgiera como tema 
de discusión en varias municipalidades.
11 En el informe se explica la razón de los cambios: “El nuevo ICM hace una mejor medición los atributos del clima de negocios 
local y sirve de línea de base para comparación de mediciones futuras por los actores. La metodología del ICM 2013 permite 
clasificar a los municipios en un terreno igual, pese a las diferencias en recursos y etapas de desarrollo… (y) focaliza los 
aspectos económicos locales que controlan de alguna manera los gobiernos municipales y proporciona información sobre la 
cual pueden actuar todos los gobiernos locales”.
12 Debido a los cambios metodológicos, la no-comparabilidad declarada es una importante advertencia al comparar datos entre 
estos años. Sin embargo, pese a las advertencias, según entrevistas con el autor principal del estudio en la ESEN, los métodos 
estadísticos pueden ser usados con éxito para garantizar que los resultados sean ampliamente comparables.
13 Ver anexos de informes de los socios implementadores sobre las municipalidades con los que trabajan y criterios para 
categorizar a las municipalidades en términos de sus avances en el proceso.
9
 
Figura 4: Resultados agregados del ICM y resultados del subíndice para los servicios municipales en la 
muestra de municipios, 2011 y 2013 
Municipio Resultados generales ICM Subíndice de servicios 
municipales 
2011 2013 Cambio
2011-13 
2011 2013 Cambio
2011-13 
1. San Salvador* 6.6 6.9 Mejoró 4.5 7.8 Mejoró 
2. Ciudad Delgado+ 6.0 5.5 Empeoró 3.1 4.2 Mejoró 
3. San Martín 5.8 5.5 Empeoró 2.8 3.2 Mejoró
4. Panchimalco* 5.8 6.2 Mejoró 2.1 6.6 Mejoró 
5. Santa Tecla 7.5 5.8 Empeoró 6.0 6.9 Mejoró 
6. La Libertad* 7.8 6.2 Empeoró 6.8 6.5 Empeoró
7. Olocuilta* 6.1 5.3 Empeoró 3.6 4.7 Mejoró 
8. Chalatenango* 6.9 6.0 Empeoró 3.6 6.5 Mejoró 
9. Suchitoto 6.5 6.4 Empeoró 7.3 7.6 Mejoró
10. Santa Ana* 6.5 5.1 Empeoró 2.4 3.6 Mejoró 
11. Izalco* 5.6 6.0 Mejoró 1.9 6.3 Mejoró 
12. Atiquizaya* 6.2 7.7 Mejoró 4.1 8.8 Mejoró 
13. Chinameca 5.4 6.5 Mejoró 2.5 7.7 Mejoró
14. Ciudad Barrios 5.5 6.5 Mejoró 2.1 6.8 Mejoró 
15. Jucuapa 5.6 5.5 Empeoró 1.8 4.8 Mejoró 
16. Alegría 5.1 7.2 Mejoró 3.9 9.4 Mejoró 
17. Nueva 
Concepción* 
5.8 6.5 Mejoró 3.1 7.7 Mejoró 
* Clasifica entre los más avanzados implementando PCM por socios implementadores
+ Clasifica entre los menos avanzados implementando PCM por socios implementadores
De una muestra de 17 municipios, 9 fueron identificados por los implementadores del Proyecto 
con niveles avanzados de implementación de sus planes de competitividad.
14 Cinco de estas 
localidades de alto desempeño, incluyendo Atiquizaya calificada #1 en ICM 2013, vieron 
mejoras en sus puntajes generales de ICM. Sin embargo, 8 de 17 municipios en la muestra de 
evaluación experimentaron un deterioro en su competitividad según la calificación de puntajes 
compuestos de ICM, pese a que muchos de sus comités de competitividad documentaron 
logros. A continuación, explicaciones de esta disociación entre las actividades del Proyecto y los 
puntajes de ICM: 
• Los implementadores del Proyecto han diseminado los resultados del ICM en varias 
regiones del país en un intento de comunicar los mismos de manera efectiva. A pesar de 
dichos esfuerzos, hay una “desconexión” entre el PCM y los resultados del ICM con base en 
el hecho que los resultados del ICM no miden, ni es su intención medir, el progreso de la 
implementación del Proyecto. Sin embargo, la mejora en los puntajes del ICM, en términos 
generales o en sub-índices seleccionados han sido incluidos como objetivos estratégicos 
 
14 La descripción de los métodos usados para estas determinaciones está en los Anexos sobre metodología y los informes de 
socios implementadores FUNDE y SACDEL presentados a solicitud de los evaluadores.
10
dentro de los planes de competitividad municipal y han sido incluidos entre los indicadores 
de desempeño de USAID para el PCM.
15
• El ICM es una foto instantánea del clima empresarial en un momento dado. El impacto de 
las actividades del Proyecto no necesariamente toma lugar a la par de la encuesta de ICM.
Es interesante notar que a diferencia de la aparente falta de correlación entre las actividades del 
Proyecto y los puntajes agregados del ICM, el subíndice de servicios municipales encaja mucho 
más en cuanto al impacto del Proyecto en la competitividad municipal.
16 La tabla anterior 
presenta que en 16 de 17 municipios de la muestra (todos receptores de asistencia técnica del 
PCM), el puntaje mejoró en 2013 con respecto a 2011. Es más, en el único caso que registra un 
declive, La Libertad, fue relativamente menor, de un puntaje de 6.8 a 6.5, y probablemente 
dentro de un margen de error plausible. En contraste, las ganancias promedio entre los otros 
16 municipios fueron relativamente mayores. Como por ejemplo, Alegría, un municipio con un 
dinámico alcalde dedicado al mejoramiento de los servicios municipales,
17 aumentó de 5.1 a 7.2 
en la escala compuesta, y progresó notablemente de 3.9 a un puntaje casi perfecto de 9.4 en la 
escala ICM de servicios municipales, poniéndose en primer lugar.
El Índice de servicios municipales probablemente sea un indicador más sensible al tiempo que 
muchos de los demás subíndices. Las calles limpias y con buen mantenimiento, recolección de 
basura periódica, y otros servicios municipales rutinarios que fueron medidos son muchos más 
visibles y apreciados por el público que muchos de los demás subíndices que fueron medidos 
como por ejemplo la transparencia o la proactividad como medidas de apertura y dinamismo de 
los gobiernos municipales; pagos ilícitos; tiempo para completar tareas como inspecciones de 
empresas; o el costo del tiempo y la facilidad de tramitar y empezar operaciones de una 
empresa. Muchos de estos subíndices pueden ser entendidos por una pequeña fracción de los 
miembros de la comunidad y empresas entrevistadas para el ICM.
El principal objetivo del Componente 3 es fortalecer las asociaciones municipales regionales 
para facilitar la colaboración y las actividades promotoras de inversiones conjuntas. La meta de 
ayudar a cuatro asociaciones municipales ha sido alcanzada.
 
15 Los evaluadores concuerdan con los comentarios de USAID en un borrador del informe de evaluación anterior que “el 
enfoque debe ser que el ICM es una herramienta (como el Informe del Banco Mundial “Doing Business”) no como indicador de 
éxito para el Proyecto. Sin embargo, bajo el Resultado Intermedio 2: Índice de Competitividad Municipal (ICM), el número de 
municipios PCM con incremento de competitividad como se determina en el ICM, es considerado un indicador de USAID (p. 
75 del PCM USAID Informe de Desempeño Trimestral 1 de julio–30 de septiembre de 2013). USAID ha indicado que después 
de los cambios en la metodología del ICM 2013, este indicador ya no es aplicable. 16 Como exponemos en el anexo metodológico, aunque esta evaluación señala lo que aparentemente es una tendencia clara del 
PCM y el subíndice de servicios municipales del ICM, dadas las advertencias contra comparar datos del ICM 2011 y 2013, se 
necesitan más estudios estadísticos para descartar la posibilidad de dicha correlación sea anómala o artefacto de cambios en los 
métodos de recolección y análisis de datos. 17 Bajo el actual alcalde de Alegría, el municipio posee un ambicioso plan de reciclar el 75% de los desechos sólidos del 
municipio, compuesto principalmente de material orgánico, lo cual deja el 25% para rellenos sanitarios. Este programa de 
compostaje propuesto, potencialmente beneficia el ingreso municipal de Alegría convirtiendo la actividad a una generadora de 
ingresos. 
11
Figura 5: Involucramiento del Sector Privado e Inter-Jurisdiccional 
Componente 3: involucramiento del sector 
privado e inter-jurisdiccional 
2011 
2012 
2013 
Acumul. 
Meta Vida 
de 
Proyecto 
Progreso
 % 
4.1 Número de asociaciones municipales asistidas y 
fortalecidas por el apoyo técnico de PCM 2 - 2 4 4 100
Fuente: Plan de Monitoreo y Evaluación de Desempeño e Informe de Desempeño Trimestral, Sept. 2013
Como ejemplo, los evaluadores entrevistaron al alcalde municipal de Alegría y presidente de 
una de las asociaciones regionales apoyadas por el Proyecto que comparten área geográfica y 
clima, la asociación intermunicipal de la sierra Tecapa-Chinameca (ASITECHI). En años 
recientes el turismo ha incrementado en importancia en lo relacionado a la actividad 
económica. Alegría, Jucuapa y otros municipios de la región mensualmente tienen ferias 
artesanales rotativas y reciben ingresos por impuestos de las ventas. Los alcaldes del área, 
como miembros de una diferente microrregión, han llegado a la misma conclusión: “Si se 
resuelve un problema en un municipio, se resuelve para todos”. Como ejemplo concreto, los 
alcaldes miembros de ASITECHI se reunieron con el Subsecretario para Desarrollo Territorial 
para lograr apoyo para fortalecer a las municipalidades y la asociación y para participar en 
cursos de Manejo de Políticas Públicas. Como una organización más fortalecida los miembros 
de la asociación unánimemente rechazaron la construcción de una prisión de máxima seguridad 
en una comunidad miembro de la asociación (Jucuapa, otra municipalidad en esta muestra de 
evaluación). Como resultado de realizar gestiones y reuniones con el Vice-Ministro de Ciencia y 
Tecnología, los miembros de la asociación tuvieron éxito convenciendo al Ministro de Justicia y 
Seguridad para que transfiera tierras anteriormente designadas para la prisión al Ministerio de 
Educación (MINED) para construir un campus educativo que proporciona el apoyo técnico y 
vocacional que requiere el plan de competitividad de Jucuapa, así como otros planes de 
desarrollo regional, y garantizar los recursos necesarios para actividades de construcción.
Calidad de los datos recolectados por el Programa. El plan de monitoreo y evaluación (MyE) da 
muestras de esmero en la recolección y el monitoreo de los resultados con retroalimentación y 
participación del personal del Proyecto y subcontratistas. Los datos fueron organizados según 
una estructura adecuada y relevante, con procesos de verificación adecuados y registros 
detallados y bien documentados de los indicadores reportados a USAID. Los datos facilitan la 
medición útil del grado al cual los objetivos de la actividad fueron cumplidos incluyendo 
medidas de desempeño con base en plantillas normalizadas. En general, el abordaje 
metodológico en la producción de datos y su análisis es sólido y apropiado para los requisitos 
del Programa. Asimismo, el Programa mantiene información detallada de todos los eventos de 
capacitación, incluyendo el nombre y género de los beneficiarios, lugar del evento, tipo de 
entrenamiento, fotografías, y material impreso relacionado. En su mayoría, las responsabilidades 
de MyE las llevan las tres personas del equipo técnico de RTI, responsables también por la 
supervisión y apoyo de los socios implementadores en todo el país.
12
¿Cuáles actividades crearon de la mejor manera ambientes facilitadores de negocios a nivel 
municipal? 
El Proyecto cuenta con muchas actividades que contribuyen a la mejoría del clima empresarial y 
la promoción de la actividad económica. A todas luces, sin embargo, la contribución más 
importante del Proyecto ha sido iniciar, estimular y fortalecer el intercambio de ideas y la 
participación de empresarios y otros miembros de la sociedad civil en el diálogo y toma de 
decisiones del gobierno local. La idea de que tal colaboración pudiera existir de manera 
palpable entre los actores públicos y privados que se miraban con desconfianza arraigada era 
tan innovadora en el contexto salvadoreño que tomó tiempo cimentar la confianza para que la 
iniciativa diera fruto. Con el tiempo, hubo un consenso dentro de las municipalidades de la 
muestra que el abordaje podría funcionar. Al momento de las visitas de evaluación en el 
terreno a final de 2013, funcionaban los comités en 16 de 17 municipalidades.
La mayor contribución del Proyecto, por ende, fue facilitar la creación de un ambiente en el 
cual era posible cultivar una alianza entre gobierno y sector privado/sociedad civil a nivel local. 
Es más, se sentó un precedente extremadamente importante dentro del contexto de los CCM, 
a saber, el de la participación no-partidista en la toma de decisiones de gobierno local. 
Anteriormente, los alcaldes sólo incluían en sus concejos municipales a hombres y mujeres que 
fueran partidarios o amigos políticos. En palabras de un miembro del CCM de Chalatenango, 
sólo había dos momentos en los que los gobiernos locales trataban de acercarse a los 
ciudadanos; “cuando venían las elecciones, o si alguien estaba en mora con sus impuestos”.
Evidentemente, el proceso de establecer los CCM fue largo y a menudo arduo, comenzando 
con la capacitación y asistencia técnica para organizar y construir la estructura del CCM, 
seguido de la facilitación y más asistencia técnica para la elaboración de planes de trabajo 
multianuales. El Proyecto seguía progresivamente la expansión de su alcance, iniciando un 
programa de entrenamiento intenso con temas como el papel del diálogo sobre políticas, y los 
tipos de actividades que se requieren para construir un ambiente que nutra el desarrollo local y 
mejore el clima empresarial local por medio del comercio y la inversión. 
Otras actividades también contribuyeron a dichos esfuerzos, entre los que se incluyen la 
simplificación de trámites y la creación de “ventanillas únicas” para el registro de empresas bajo 
el componente SIMTRA; la creación e implementación de Enlaces Municipales para el 
Desarrollo Empresarial (EMPRE) y la capacitación del personal EMPRE; la promoción del acceso 
a la información pública; iniciativas de incentivos para la competitividad, usados a menudo para 
fortalecer los servicios para los empresarios y estimular el desarrollo de una base fiscal 
municipal fortalecida (aunque, como se describirá después, quedan importantes temas 
estructurales por abordar a nivel nacional y local en este respecto); subvenciones para planes 
de negocios; y capacitaciones para empresarias entre muchas otras actividades diseñadas para 
mejorar el ambiente empresarial local y reforzar la alianza público-privada. 
Alianza de sector privado/sociedad civil con el gobierno local. Este Proyecto fue de los 
primeros en ofrecer un “paquete” integral de servicios promoviendo el diálogo público-privado 
para el desarrollo económico local.
18 Dentro de este contexto fue difícil prever los obstáculos 
 
18 La descripción del modelo PCM y sus componentes está en el Anexo II de este informe. El único otro ejemplo bien 
documentado para poder hacer comparaciones es Vietnam, donde USAID ha proporcionado asistencia técnica para mejorar la 
competitividad de Vietnam desde 2001. Según auditoría, primero hubo un proyecto piloto, seguido de una Iniciativa de 
13
y aseverar con mucha confianza lo que se podía lograr en un tiempo relativamente corto. El 
proyecto enfrentó muchas tareas difíciles para promover la alianza. Un primer obstáculo por 
superar fue el cambio de mentalidad de ambos lados, desde “¿Por qué nos necesitamos el uno 
al otro?” a “¿Por qué necesitamos trabajar conjuntamente?” hasta “¿Qué podemos hacer juntos 
para mejorar la comunidad para todos?” Según un alcalde entrevistado, él y sus pares obviaban 
articularse con la comunidad empresarial y subestimaban la importancia de mejorar el clima de 
negocios.
Dentro de un ambiente políticamente muy fragmentado, la percepción ampliamente difundida 
que USAID es neutral y no-partidaria resultó ser un importante elemento en el proceso de 
desarrollo del PCM. Según varios entrevistados, el apoyo de USAID brindó la necesaria 
credibilidad al proceso. Según el alcalde de Nueva Concepción, el espectro político está muy 
polarizado y fue difícil persuadir al sector privado para que trabajase con un alcalde del FMLN, 
ya que el partido está asociado a la izquierda política.
19
Los CCM de Chalatenango, Atiquizaya, Olocuilta, San Martín, y Nueva Concepción, entre 
otros, consideraron la mayor contribución del Proyecto para mejorar el clima empresarial fue 
el legado de crear condiciones favorables para promover una alianza entre sectores privado y 
público. En Olocuilta, los miembros del CCM del sector privado establecieron fuertes vínculos 
con la municipalidad, a veces participaron en las discusiones del concejo municipal en torno a 
políticas municipales. Ahora señalan que sus necesidades y sugerencias son tomadas en cuenta. 
Estos miembros perciben esta situación como una de ganar-ganar que nunca hubieran 
imaginado antes del Proyecto.
Aunque los CCM se enorgullecen de sus logros al involucrar a la comunidad empresarial, y 
varios municipios incluyendo Olocuilta, han involucrado a empresas como socios en actividades 
puntuales (ver más al respecto en secciones a continuación), a los CCM se les dificultó 
involucrar a grandes empresas. Las empresas grandes no se benefician del mismo modo que las 
pequeñas al participar en los CCM, ya que típicamente tienen acceso a información y capital y 
no necesariamente necesitan el apoyo de las municipalidades para sus actividades.
Existe además una necesidad continua de fortalecer la comunicación entre gobiernos 
municipales y la población residente. Por ejemplo, si los residentes no saben que los 
procedimientos municipales para registro de nuevas empresas se han simplificado, podrán 
responder que los procedimientos toman demasiado tiempo (como es el caso de la 
implementación de SIMTRA) y siguen el tiempo que toma gestionar la documentación como 
obstáculo para la inversión empresarial.
 
oo
Competitividad de Vietnam Fase I (VNCI-I) de 2003 a 2008, que trabajó áreas de reforma legal y gobernanza económica. 
Aunque a las reformas se les designó “grandes logros” bajo el programa, la implementación de normas y procedimientos 
administrativos para mejorar la competitividad fue “pobre a nivel nacional y en las provincias, donde interactúan a diario 
empresas y funcionarios de gobierno”. Para abordar este problema, USAID/Vietnam adjudicó un contrato de 4½-años, de $12.4 
millones a DAI/Nathan Group, desde Octubre 2008 a Febrero 2013, para implementar VNCI-II (USAID/RIG 2011). 19 Nueva Concepción tiene un comité muy diverso que incluye, entre otros, a un pastor local. El FMLN, otrora coalición de 
cinco organismos guerrilleros, se formó como partido en 1980. El partido de derecha Alianza Republicana Nacionalista 
(ARENA) también se fundó en 1980. El FMLN y ARENA son ahora las dos fuerzas políticas mayoritarias del país.
14
¿Qué factores hicieron que fueran un éxito estas actividades para crear ambientes facilitadores 
de negocios a nivel municipal? 
La contribución más significativa del proyecto con relación a la creación de ambientes 
facilitadores de negocios a nivel municipal ha sido el desarrollo de mecanismos efectivos para la 
colaboración público-privada. A su vez esto ha impulsado 1) una actitud más proactiva de parte 
de la municipalidad hacia promover las empresas; 2) desarrollo de EMPRE como modelo 
específico de desarrollo empresarial; 3) reducciones en costos de registro; y 4) reducciones en 
costos operativos empresariales.
La colaboración efectiva de sectores privado-público ha sido alcanzada en gran medida al 
integrar al sector privado en el municipio con procesos de consenso (PCM) y plataformas para 
la colaboración (CCM). Esto ha contribuido a la creación de un ambiente facilitador de negocios 
de las siguientes maneras: 
• Cambio en el abordaje municipal de proveedor de servicios a gestor de desarrollo 
económico. El diálogo construyó un consenso sobre problemas, prioridades y cursos de 
acción estratégica según se describen en los planes de competitividad. Ejemplos de los sitios 
de evaluación incluyen Izalco, Nueva Concepción, Atiquizaya, Panchimalco, pero esto 
también sucedió en otros municipios donde los CCM no necesariamente alcanzaron los 
resultados deseados.
• Medio para obtener la participación de multi-actores interesados. En el CCM hay una 
diversidad de sectores: comercial (Panchimalco, San Martín), educación (Santa Ana), 
religioso (Nueva Concepción), industrial (Nahuizalco), servicio (Olocuilta, Izalco) y 
agricultura (Nueva Concepción). Esta diversidad en la membresía posibilitó que algunos 
CCM apalancaran recursos humanos y desarrollaran una base mayor de conocimientos. 
Esto resultó en municipios más dinámicos, inyectó mayor variedad de opiniones, 
conocimientos y experiencias a la creación de políticas – lo cual sensibilizó a los 
funcionarios a las necesidades del sector privado, lo cual llevó a ideas de desarrollo 
innovadoras. Por ejemplo, el coordinador del CCM en La Libertad presentó el concepto de 
financiar sistemas de filtrado de agua a bajo costo, $180 por unidad, en cada escuela del 
municipio; y Ciudad Barrios, donde se había estancado el CCM, se ha dado cuenta que 
remplazar a los miembros del comité que no participaban con los ganadores locales del 
desafío empresarial ha revitalizado el comité.
• Cooperación mejorada entre socios del sector privado. Un resultado indirecto imprevisto 
ha sido que los miembros del CCM del sector privado ahora gozan de mayor acceso a sus 
colegas empresarios. Esto conlleva al fortalecimiento de redes empresariales locales con 
base en relaciones de confianza, que pueden ser usadas para solicitar subvenciones y 
desarrollar proyectos locales. En Olocuilta, los miembros del CCM gestionaron con 
empresas textiles para proporcionar maquinaria industrial para que los equipos de asistencia 
técnica financiados por el Proyecto pudieran capacitar a trabajadores. En San Salvador, los 
miembros del sector privado consiguieron la cooperación de socios del sector privado no￾miembros del CCM, contribuyendo al bienestar de la comunidad por medio de donaciones 
15
en especie y otras para mejorar caminos–todo como resultado del trabajo de uno de los 
subcomités de CCM en un distrito de San Salvador.
20
El Enlace Municipal para el Desarrollo Empresarial (EMPRE) es una persona (o potencialmente 
un integrante de una unidad de desarrollo empresarial grande) que da apoyo a empresarios, 
empresarias y unidades de desarrollo económico local para el desarrollo de habilidades 
productivas, comerciales y de gestión, e identificar nuevas oportunidades de inversión y de 
negocios. El EMPRE proporciona información y vincula a los empresarios con organizaciones de 
desarrollo empresarial para apalancar el desarrollo de operaciones. Como resultado, ayuda a 
impulsar las economías locales con financiamiento de varios actores (USAID, PCM, las 
municipalidades y proveedores de servicio de desarrollo empresarial). Además, los EMPRE 
suelen funcionar como coordinadores o referentes de los comités de competitividad municipal, 
y proporcionan un servicio esencial documentando y dando seguimiento a los comités donde el 
EMPRE está presente.21 A juicio de los entrevistados, en los sitios visitados como parte de la 
presente evaluación, los EMPRE han construido su credibilidad entre la comunidad empresarial, 
y suelen servir de “rostro” de proactividad en el desarrollo empresarial dentro de sus
respectivos municipios.
La reducción de costos de entrada para empresas es otro resultado importante de la 
simplificación de trámites (SIMTRA), con el resultado de una reducción significativa de los 
tiempos de los procesos para empresas y reducción en las oportunidades de soborno y otras 
prácticas no-transparentes. En varios municipios donde hay ventanillas únicas, los entrevistados 
del CCM y los beneficiarios del sector privado declararon que los procesos que antes 
normalmente tomaban días ahora pueden ser completados en una sola visita. En Santa Ana, por 
ejemplo, la mayoría de los procesos fueron reducidos de varios días a lo que el jefe de la 
ventanilla única del municipio indicó ser un promedio de 7 minutos para la mayoría de trámites, 
si toda la documentación esta completa, y 15 minutos para los clientes empresariales que 
requieran de asistencia con el proceso de documentación. Sólo algunos de los procesos toman 
varios días–por ejemplo, el procedimiento para obtener licencias de venta de alcohol, que 
requiere de una inspección del sitio para determinar el cumplimiento con normas municipales 
como la distancia de los centros educativos y otras instalaciones públicas.
Reducciones en el costo de hacer negocios. Como se trata en mayor detalle en la siguiente 
sección, la participación del CCM ha promovido actividades de prevención de la delincuencia. 
Los miembros de los CCM de Izalco y de Nueva Concepción indicaron que el Proyecto revivió 
las iniciativas de prevención del crimen que existían pero estaban inactivas. Izalco ha trabajado 
por crear más “espacios defendibles” con mayor iluminación y más patrullajes, donde pueden 
promover la actividad socioeconómica. En Nueva Concepción, el CCM trabajó con la 
municipalidad que se declaró “libre de violencia,” e indicó que las acciones estratégicas 
establecidas en su plan de competitividad han llevado a la reducción significativa del crimen 
violento. Los miembros de los comités en estos municipios indicaron haberse incrementado la 
actividad económica a raíz de estos esfuerzos.
 
20 Por su tamaño, San Salvador es el único con subcomités CCM a nivel de distrito, reportándose a un CCM superior a nivel 
municipal.
21 Desde el periodo de desempeño, el Proyecto apoyó dos fases de EMPRE, primero en los municipios de La Libertad y 
Panchimalco; segundo en Atiquizaya, Izalco, Nueva Concepción, y Olocuilta, con otros nueve programados para una tercer fase 
hasta noviembre de 2013.

16
Pese a la miríada de beneficios, los CCM requieren de más fortalecimiento. El grado de apoyo 
proporcionado por municipalidades anfitrionas ha hecho una gran diferencia en cuanto a la 
efectividad de los CCM. En las municipalidades donde los socios implementadores identifican 
que existe un fuerte apoyo de parte del alcalde y miembros de la comunidad (ej. Nueva 
Concepción, Atiquizaya e Izalco) ha ocurrido un importante progreso hacia el logro de los 
planes de competitividad. En otros municipios con menos apoyo de los alcaldes, los CCM 
señalan una falta de fondos para realizar iniciativas o carencia de medios para garantizar la 
transparencia y rendición de cuentas en la implementación de actividades para financiar los 
Proyectos. Los encuestados en San Salvador, por ejemplo, señalaron la falta de fondos para 
realizar todas las actividades del plan de competitividad, y la falta de fundamento legal del CCM 
para poder recibir donaciones de manera transparente y fiable. Indicaron que si los fondos se 
entregaran a la municipalidad, por ejemplo, estos podrían ser desviados para otros propósitos.
Muchos miembros de CCM mencionaron la falta de acciones de seguimiento, a veces debido a 
algo simple como la falta de herramientas básicas de organización, como el tomar notas en las 
reuniones de comité. En dichos casos, la discusión repetida de puntos de agenda sin darles 
seguimiento puede llevar a la frustración o apatía, particularmente entre los participantes del 
sector privado, los cuales le restan tiempo a sus actividades generadoras de ingresos para 
participar en el CCM.
¿ En qué grado, el componente DF4D, ha promovido la participación de los Comités de 
Competitividad Municipal en actividades de prevención del crimen en la comunidad ? 
En junio de 2012, el contrato del PCM fue modificado para añadir financiamiento para el 
desarrollo del Concurso de Apoyo para Iniciativas de Prevención del Crimen y la Violencia con 
fondos del programa Finanzas Domésticas para el Desarrollo (DF4D), abriendo una ventana de 
oportunidad para que los municipios del PCM (y tres municipios más con altos índices de 
criminalidad incluidos en el ICM) presentaran propuestas para prevenir el crimen y la violencia. 
El DF4D fue bien evaluado por los ganadores. Para las municipalidades entre las principales 
limitantes para su crecimiento, particularmente en municipios pequeños y medianos con pocos 
ingresos, está encontrar los recursos financieros para contribuir de manera significativa a la 
reducción del crimen y la violencia. El DF4D ha contribuido en poner la prevención del crimen 
y la violencia, en primera posición de la lista de prioridades en municipalidades que fueron 
premiadas.22
Los municipios visitados por el equipo evaluador incluyeron algunos con una fuerte presencia 
de pandillas y extorsiones, incluyendo Ciudad Delgado, Panchimalco y Ciudad Barrios.
23 En cada 
municipio que visitó el equipo evaluador, los miembros del CCM enfatizaron la importancia de 
 
22 Según sus puntajes, se seleccionaron 20 municipios ganadores para acceder a fondos DF4D para realizar algunas de las 
actividades de prevención de la violencia y actividades de seguridad/protección ciudadana contempladas en sus planes de 
competitividad. El equipo evaluador visitó a 45% (nueve de 20) de los ganadores de DF4D. Los montos que recibieron los 
ganadores en nuestra muestra son: $100,000 (Izalco, Olocuilta, Panchimalco y Santa Tecla), $75,000 (San Martín, Atiquizaya y 
Suchitoto) y $50,000 (La Libertad y Chalatenango). Los 29 proyectos los implementan organizaciones no-gubernamentales 
(ONG) seleccionadas y aprobadas por los CCM. 23 En Cuidad Delgado, por ejemplo, la ex-secretaria del CCM, que tiene un pequeño almacén de repuestos con su esposo, 
señaló que su principal motivación para estar en el CCM tiene que ver con sus propias experiencias confrontando las demandas 
continuas de las pandillas criminales organizadas (maras). Actualmente, paga $200 semanales para la “protección” de su 
empresa. Es tan elevado el monto que no puede pagar la educación de sus hijos. Hace tres años las maras quemaron su 
depósito, dejándolos con una deuda $70,000 pendiente, pagando un inmueble que ya no existe.
17
continuar las actividades de prevención del crimen en la comunidad, e indicaron que el DF4D 
había motivado el interés del CCM en la prevención del crimen.
Según el alcalde de San Martín, fue difícil motivar al sector privado para que participara en el 
CCM. Sin embargo, paulatinamente los miembros del sector privado y el gobierno local 
desarrollaron confianza. Como comité, atacaron la problemática de la presencia pandilleril con 
una cantidad de actividades para la prevención del crimen desarrolladas como elementos del 
plan de competitividad municipal que fueron implementadas como metas clave en 2013. Éstas 
incluyen: incremento en el número de policías municipales, y proporcionarle más vehículos y 
motos y también tres motocicletas, seis bicicletas, neumáticos y gasolina a la Policía Nacional 
Civil para facilitar sus patrullas municipales.
24
El municipio de San Martín también quiere equipar sus nuevos centros vocacionales con equipo: 
informático, de panadería y carpintería. Según el alcalde, el nuevo centro será de suma 
importancia para prevenir el crimen, proporcionando la oportunidad de aprender nuevas 
destrezas y mejorar las oportunidades para encontrar un empleo o volverse empresario. A la 
par del centro vocacional que inició operaciones en 2014, el municipio casi termina la 
renovación de otro edificio que será usado como centro deportivo para jóvenes. El centro 
vocacional y el centro deportivo serán usados como imán para mantener ocupados a los y las 
jóvenes, aprendiendo nuevas destrezas y jugando deportes. Como ejemplo, después de salir de 
bachillerato en Panchimalco hace dos años, Laura y José describieron sus vidas como “pasar el 
tiempo” porque las oportunidades de empleo eran escasas. Ambos fueron capacitados como 
artesanos como parte de DF4D y ahora manifiestan su agrado con USAID y el gobierno local 
porque están activos y han aprendido nuevas destrezas.
En Chalatenango, por ejemplo, uno de los más importantes impedimentos de la inversión ha 
sido el crimen y la violencia. Según relatan miembros del sector privado del CCM Chalatenango 
que se entrevistaron junto con funcionarios del gobierno local, antes del Proyecto la actividad 
criminal y pandilleril estaba en alza, pero el gobierno local no tomaba una postura fuerte en la 
prevención del crimen, ni apoyaba los esfuerzos del sector privado en este sentido. Por esta 
razón, la asociación local del sector privado, sin apoyo del gobierno local, se reunió con 
funcionarios del gobierno central de la Policía Nacional Civil (PNC) y el Ministerio de Justicia y 
Seguridad solicitando un incremento en las patrullas policiales y mayor seguridad en las 
cercanías de la penitenciaría. Sin embargo, al instituirse los CCM, el sector privado tenía un 
foro para incidir en pro de la prevención del crimen. Como resultado directo de la incidencia 
del CCM, actualmente son fondos del gobierno municipal y otros que sufragan la presencia 
policial ampliada y las cámaras de vigilancia colocadas en el centro de la ciudad, creando una 
“zona segura” para las actividades comerciales.
En Atiquizaya, el estimular el turismo fue parte clave del plan de competitividad municipal pero 
para volverse competitivo una de las medidas necesarias más importantes fue fortalecer la 
 
24 Los esfuerzos por combatir el crimen no han sido totalmente exitosos. Por ejemplo, dos días después de la visita del equipo 
evaluador a San Martín, asesinaron a dos mujeres en un tiroteo cerca del mercado público que estaba siendo rehabilitado para 
su uso como centro de jóvenes con fondos DF4D.
18
prevención del crimen. En 2013, la municipalidad tomó varias acciones para prevenir la 
delincuencia, la más importante fue el establecimiento de un cuerpo de policía municipal.
Olocuilta también presentó un abordaje interesante para la prevención del crimen y del 
incremento de oportunidades para mujeres y jóvenes. Como parte del diálogo público-privado 
impulsado por el Proyecto, los empleados municipales conversaron con representantes de una 
empresa local de textiles. Se enteraron que la industria tenía necesidad de trabajadores 
calificados y que estaba en disposición de participar en un programa de capacitación para 
mujeres y jóvenes. La municipalidad ofreció capacitar a mujeres y jóvenes de la localidad en la 
operación de la maquinaria industrial para la manufactura de textiles. La empresa de textiles 
proporcionó el equipo y el Proyecto costeó la capacitación, transporte y alimentación. Según la 
municipalidad, casi la mitad de las mujeres y jóvenes de la capacitación pasaron a ser 
contratadas. Otra idea innovadora fue el uso de los fondos de DF4D para comprar 11 
computadoras portátiles. La municipalidad, con sus propios recursos, compró un camión y un 
vagón, instalando computadoras portátiles y aire acondicionado. Con este centro informático 
móvil (“Compu-móvil”) la municipalidad de Olocuilta ahora da capacitación en informática a los 
jóvenes en las áreas rurales más retiradas bajo su jurisdicción administrativa.
Relata el coordinador de DF4D en el Centro para la Capacitación y Promoción de la 
Democracia (CECADE)–ONG implementadora de DF4D en Panchimalco, que a pesar la 
presencia extensa de las pandillas en dicha municipalidad, el gobierno local no tenía actividades 
integrales de prevención del crimen para los jóvenes en riesgo. En el concurso de DF4D, el 
CCM jugó un papel importante en determinar la ubicación de la capacitación, concentrando los 
cursos para jóvenes en riesgo en las áreas habitacionales con altos índices de violencia. Además, 
el DF4D enfocó la cooperación en la capacitación de jóvenes de 18 años o mayores que no 
trabajaban, ni estudiaban, ni buscaban empelo, y que estaban en riesgo inminente de 
involucramiento en violencia o pandillas. Los jóvenes en riesgo se están capacitando como 
artesanos (barro, madera y pintura). Después de la capacitación recibirán cursos empresariales 
y de desarrollo de negocios.
Incremento de los ingresos municipales 
Incrementar los ingresos municipales podría ser una importante contribución a la meta del Plan 
de Acción Conjunto del Asocio para el Crecimiento de incrementar los ingresos fiscales netos 
al 16% del PIB para 2015. Como se señaló en la introducción, este compromiso se hizo dentro 
de un contexto de bajos niveles de tasación y consecuente insuficiencia de ingresos para 
enfrentar la demanda necesaria de inversión pública y servicios públicos. Actualmente, en su 
mayoría las municipalidades dependen de las transferencias del gobierno central para satisfacer 
sus necesidades de inversión. Debido al relativamente reducido ingreso fiscal entre 
municipalidades de El Salvador, la autonomía fiscal decayó entre 2004 y 2008. Si bien en 2004 
los gobiernos municipales en promedio financiaban el 61% de sus gastos totales con sus propios 
ingresos, para 2008 esta proporción decayó a 48%, principalmente por incrementarse más 
rápidamente el crecimiento de los subsidios del gobierno central versus el crecimiento de 
impuestos y otros ingresos municipales por servicios públicos. Según Sabatini, una falta de 
incentivos llevó a las municipalidades a tener una actitud negligente en cuanto a buscar sus 
propios ingresos (Sabatini, 2010).25
 
25 En cuanto a la autonomía fiscal, ver, Blöchliger y otros (2009).
19
Es más, el actual marco legal impide el proceso por el cual las municipalidades pueden buscar 
ingresos. Las leyes nacionales que norman los impuestos municipales requieren que los cambios 
en las tasas impositivas sean aprobados en la Asamblea Legislativa. Dicha precondición 
obstaculiza la actualización de las tasas impositivas y el establecimiento de nuevos impuestos.
26
Por ejemplo, uno de los municipios visitados para la presente evaluación optó por el uso de una 
ley antigua de actividad económica con tasas impositivas extremadamente bajas en vez de verse 
embrollados con presentar la solicitud de actualizar las tasas a la Asamblea Legislativa. La 
estructura fiscal actual es regresiva, y por tanto disuade la inversión. Es más, la falta de un 
impuesto predial en el país, lo ubica en una posición más débil que, por ejemplo a, Guatemala, 
Panamá y Colombia, donde el impuesto predial trae ingresos de 0.18%, 0.41% y 0.61% del PIB 
respectivamente.
 27 Esta iniciativa en El Salvador requeriría de la actualización de catastros 
municipales. Una iniciativa potencial para impulsar la mejora de la efectividad y eficiencia de 
servicios municipales ha sido implementada recientemente en Perú como parte de la legislación 
del Plan de Gestión y Modernización Municipal de 2013. Este Plan codifica una iniciativa anterior 
diseñada para motivar y compensar a los gobiernos locales financieramente por mejoras en la 
gestión municipal en áreas como seguridad vial, espacios públicos y transporte no-motorizado 
(Colin, 2013).
Pese a la evidente necesidad de incrementar el nivel municipal de fuentes adicionales de 
ingresos y la conveniencia de reducir subsidios nacionales hacia las municipalidades, ninguna de 
las propuestas llevadas ante la Asamblea Legislativa para establecer un impuesto predial tuvo 
suficiente apoyo como para merecer trabajar por la aprobación de la legislación. Por tanto, El 
Salvador queda como el único país en Centroamérica sin impuesto predial, un ejemplo más de 
la falta de compromiso político con la descentralización de las finanzas públicas.
No obstante, el Proyecto ha registrado la receptividad de gobiernos locales a los incentivos y 
las oportunidades para mejorar la recaudación de ingresos. Las iniciativas del Proyecto como 
los concursos de iniciativas de competitividad, promover la asociación, y la participación en 
DF4D fueron además oportunidades que permitieron que las municipalidades usaran ingresos 
adicionales para actividades que de otra manera no hubieran sido financiadas. Como se habló en 
la sección anterior, DF4D concientizó y fomentó esfuerzos por resolver problemas financieros 
debido a los requerimientos del concurso. Los concursos de iniciativas de competitividad le 
dieron la oportunidad a las municipalidades para que hicieran uso de fondos en áreas que 
mejorasen sus habilidades para recaudar ingresos. Los ganadores de competencias dentro de 
nuestra muestra como las municipalidades de Izalco, Nueva Concepción y Santa Ana, usaron los 
fondos del Proyecto para mejorar la recolección y el registro de contribuyentes y para 
actualizar los sistemas de información, sus paquetes informáticos, y el equipo.
 
26 Anaya (2009) señala que en 2001 la Asamblea Legislativa rechazó 107 documentos actualizando tasas impositivas por no
seguir los principios y normas en la Ley General Tributaria Municipal. En 2007, la Comisión especial para Asuntos Municipales 
de la Asamblea seguía analizando 40 iniciativas de actualizar tasas impositivas o pasar leyes tributarias de distintos Concejos
Municipales entre 2001 y 2007. 27 Fuente: Zapata (2012). En todos los casos, esos ingresos han aumentado con el tiempo, en particular en Colombia y Panamá
con crecimiento significativo en el sector inmobiliario. Los ingresos reducidos en Guatemala se deben al recién establecido 
impuesto predial y algunos problemas en el diseño del sistema de impuesto predial en ese país.
20
El personal municipal de varias municipalidades fue capacitado en materia de precios por 
servicios públicos y análisis de balances financieros. Esto ha ayudado a esos empleados a 
entender mejor las formas de mejorar la gestión de impuestos y servicios públicos, en particular 
los métodos para actualizar los sistemas de registro de contribuyentes, tasas impositivas, y 
tarifas de usuarios. Sin embargo, aunque algunos concejos municipales han considerado adoptar 
medidas para reducir su déficit con acciones como actualizar leyes y ordenanzas fiscales, en 
otros municipios, pese a la capacitación del personal en métodos de establecer precios para 
servicios municipales, los gobiernos locales no actualizaron las tarifas por servicios públicos por 
consideraciones políticas.
28 Los encuestados en un municipio que se visitó como parte de la 
presente evaluación indicaron que uno de sus servicios públicos tiene subsidio por más del 50% 
de su costo. Por consideraciones políticas, la municipalidad ha mantenido intencionalmente sus 
servicios públicos con precios muy bajos y ha evitado desarrollar una política explícita con 
respecto a los sectores de la población que deben ser beneficiados con servicios públicos 
subsidiados ni en cuanto debieran equivaler dichos subsidios. Estas prácticas siguen presentando 
desafíos para los cambios reales en las prácticas tributarias municipales.
Finalmente, los encuestados de todos los municipios de la muestra señalaron que son 
insuficientes los fondos disponibles para todas las inversiones públicas demandadas a nivel local. 
Señalaron que existen proyectos para fomentar la actividad económica, como el desarrollo del 
turismo y el emprendedurismo, así como oportunidades en potencia para mejorar los ingresos 
municipales con el uso de tarifas o impuestos. Sin embargo, obtener préstamos u otros 
recursos financieros para financiar un proyecto se dificulta para las municipalidades. Dichas 
dificultades no sólo vienen de los riesgos inherentes comparados con los retornos proyectados, 
pero también por la falta de conocimiento de fuentes alternativas de financiamiento, como 
cooperación internacional o filantropía particular. Estos temas han sido abordados como parte 
de la asistencia técnica para el socio implementador en varios CCM, pero como notaron 
miembros del comité de San Salvador, aunque los CCM pudieran obtener subvenciones o 
donaciones, en general carecen de mecanismos de auditoría para recibirlos directamente y 
garantizar la transparencia plena.
Medir la inversión a nivel municipal 
Aunque el comportamiento de la inversión privada en los países industrializados ha sido 
estudiado extensamente, queda como desafío por la falta de datos el determinar los niveles de 
inversión en las municipalidades de El Salvador. Como señaló USAID/El Salvador en su 
respuesta al informe del Inspector Regional General de USAID de 2013, los implementadores 
del Proyecto encontraron que “medir la inversión en las municipalidades PCM no puede ser 
usado razonablemente para determinar el impacto del Proyecto en (la inversión) –aseveración 
con la que más tarde estuviera de acuerdo el inspector general regional (RIG). La inherente 
debilidad en la recolección de datos a nivel municipal en El Salvador es reflejo de lo que a 
mayor escala el gerente director del FMI denominó la necesidad de “estadísticas financieras 
monetarias globales que sean exactas, integrales, comparables entre países, y ampliamente 
disponibles de manera oportuna”.
 
28 A diferencia de la participación en SIMTRA, que requería de un compromiso explícito de la municipalidad para que 
simplificase los procesos administrativos, la capacitación sobre cómo fijar los precios para los trabajadores de servicio público
no incluía dicho compromiso, ni hubo componente de seguimiento en cuanto a implementación, es decir, no requirió ningún
compromiso de la municipalidad receptora. 
21
En los niveles subnacionales, la habilidad de recoger estadísticas de inversión suele ser limitada 
– hasta los datos que se requieren para evaluar los inmuebles para impuestos y cargos por 
servicios suelen estar incompletos y desactualizados. Un ejemplo de El Salvador, el último censo 
económico lo realizó la Dirección General de Estadística y Censo (DIGESTYC) en 2005, y aun 
cuando otro censo económico se programó para el 2012, este no fue implementado por 
limitantes financieras. La encuesta ICM de 2013 incluye algunas preguntas sobre los planes de 
inversión empresarial pero los datos no se incluyeron en el informe de 2013.
Otras dificultades incluyen la ausencia de un sistema regional de cuentas; la falta de consistencia 
en mantener sistemas de información integrales, actualizados y precisos a nivel municipal; y 
tener personal a nivel municipal que sepa como gestionar la recolección de datos. Cuando el 
equipo evaluador hizo la pregunta “¿cómo se mide actualmente la inversión a nivel municipal en 
El Salvador?” en las municipalidades visitadas, no se reveló una metodología clara. Una 
institución capaz de medir las inversiones es el Banco Central de Reserva (BCR). El BCR ya 
publica sus datos de inversión basados en encuestas económicas y procesados según las 
directrices del FMI. DIGESTYC es la agencia que lleva a cabo la recolección de datos y publica.
29
¿Qué tanto se puede atribuir el incremento en la inversión a nivel municipal a las actividades del 
PCM? 
En varios municipios de la muestra que fueron visitados, los miembros de CCM y otros 
entrevistados dijeron que percibían que el PCM había estimulado la inversión. Sin embargo, en
su mayoría los encuestados no proporcionaron ejemplos concretos ni explicaron como se 
relacionaba la inversión al Proyecto. Algunos encuestados, por ejemplo, los del municipio de 
Nueva Concepción, señalaron la apertura de nuevos establecimientos, la ampliación de otros y 
la intención dos cadenas comerciales nacionales de invertir localmente. En particular, los 
entrevistados en Nueva Concepción lo atribuían claramente a las actividades de prevención del 
crimen que apoyó el Proyecto. Sin embargo, en este caso, y para el Proyecto como un todo, las 
afirmaciones de que hubo relación causal no se podían verificar de manera independiente.
Actualmente, hay poca capacidad en las municipalidades para medir la inversión. Las únicas dos 
variables que mide el Proyecto relacionadas con el grado de actividad económica son empleos 
nuevos y registro de nuevos negocios. El uso del empleo, por muy impreciso, está justificado en 
la teoría económica, a saber, que a mayor número de empleos creados, mayor será la confianza 
de los consumidores que a su vez conlleva a una mayor actividad económica lo cual es favorable 
a la inversión. Por dicha razón, los economistas suelen tratar al empleo como indicador líder. 
Asimismo, la existencia de nuevas empresas puede indicar que hay nuevas inversiones y puede 
ayudar a rastrear la inversión de activos fijos de manera limitada (maquinaria, equipo, 
construcción, etc.).
Sin embargo, ambos indicadores tienen una debilidad significativa. Aunque el uso del empleo 
puede ser considerado indicador líder de la actividad económica en general, es una medida 
sustituta bastante imprecisa. Asimismo, aunque medir el número de nuevos negocios puede 
indicar que hay inversión, puede variar mucho el tamaño de los establecimientos lo cual implica 
 
29 Otras instituciones importantes en medir inversión son PROESA, agencia a cargo de promover exportaciones e inversión, y 
la Oficina de Inversión Nacional creada bajo la Ley de Inversión, que registra todas las inversiones extranjeras en el país.
22
montos de inversión bastante variados. Aunque cada uno se registra como un nuevo negocio, la 
inversión de una microempresa en comparación a la de una cadena comercial nacional 
probablemente sea de diferentes órdenes de magnitud.
¿A qué grado ha adoptado el Proyecto un enfoque de género? 
Los principales pasos que ha tomado el Proyecto para abordar los asuntos de género incluyen: 
• Los consultores del Proyecto completaron un análisis de evaluación de género en enero de 
2011 con base en entrevistas con RTI, otros socios implementadores y otros miembros de 
la sociedad civil y el Gobierno de El Salvador.
• La especialista en género de RTI realizó actividades de observación en el terreno en abril de 
2012, en estrecha colaboración con el equipo técnico de PCM para desarrollar un plan de 
acción de género. Los temas de las visitas de campo del equipo incluyeron discusión y 
observación con empresarias, muchas de las cuales dividen su tiempo entre actividades 
generadoras de ingresos y atender a sus hijos e hijas y otras responsabilidades del hogar.
• Una primera versión del plan de acción de género fue completado en junio de 2012, y la 
versión final fue aprobada por USAID en abril de 2012.
30 Aunque originalmente fue incluido 
como elemento del componente 2: (ICM) en el plan de trabajo,
31 según el personal del 
Proyecto, el género ha sido un compromiso transversal del PCM, y el plan de género está 
siendo implementado en los tres componentes del PCM y monitoreado por el equipo 
técnico de PCM. 
En el análisis de evaluación de género de 2011,
32 cinco grandes áreas de trabajo fueron 
recomendadas. Estas recomendaciones de actividades y la condición actual de estas actividades33
se resumen a continuación: 
Recomendaciones Condición actual 
1. Crear una evaluación de línea de 
base de dueñas de empresa y 
participación en la toma de 
decisiones municipales en cada 
municipalidad. 
Hubo dificultades en la creación de la línea de base por la falta 
de información estadística. El personal del proyecto usó los 
datos recolectados por ICM 2009 y 2011, generó una línea de 
base de dueños de negocios disgregado por sexo en los 50 
municipios PCM. Esto se presentó a USAID en agosto de 2012. 
Logrado.
2. Identificar y comunicarse con 
grupos y asociaciones de mujeres en 
El Salvador.
El PCM ha apoyado a dos asociaciones de mujeres desde el inicio 
del proyecto: ADESMA en Atiquizaya y ASMOT en Santa María 
Ostuma. Logrado.
3. Aumentar el enfoque de género y 
la recolección de datos de género. 
Introducir la “cultura de género” en el trabajo de los socios 
implementadores: incluso una columna para marcar el sexo de 
las personas en las listas de asistencia de las capacitaciones, para 
mejorar el acceso al entrenamiento de las mujeres; Proveer 
oportunidades iguales. Logrado.
 
30 Relata el personal de RTI que los retrasos se debieron a las modificaciones en los cursos de capacitación y cambios en socios 
implementadores, con reajustes al Plan con cada cambio. 31 Plan Annual de Trabajo del PCM (2010), p. 12. “Año 1 Plan de Trabajo: Calendario de Actividades”. 32 Proyecto de USAID de Competitividad Municipal (PCM) Análisis de la Evaluación de Género, 14 de enero de 2011. 33 Con base en entrevistas con la especialista de género del Proyecto e informes trimestrales y recientes, en especial el informe 
anual y trimestral combinado hasta septiembre de 2013.
23
4. Uso de indicadores de género en 
el plan de monitoreo y evaluación y 
en la implementación.
Logrado
5. Crear Plan de PCM para la 
Integración de Género.
Logrado
El cuadro anterior indica que las metas establecidas en el análisis de la evaluación de género de 
2011 se han cumplido en general. Sin embargo, el primer apartado del cuadro, a saber, el 
desarrollo de una evaluación de línea de base sobre dueñas de negocio y participación de 
mujeres en la toma de decisiones municipales en 50 municipios PCM fue tarea muy difícil. 
Como se describe en secciones anteriores, no hay censo económico del país desde el 2005. 
Por esta razón, la alternativa más rentable fue la de crear una muestra del ICM 2009 y 2011 con 
base en la proporción de dueños y dueñas de negocio. Este ejercicio hizo posible establecer una 
línea de base que había sido un requisito de los auditores del RIG. El informe de línea de base 
fue presentado el 21 de agosto de 2013. A medida que el proyecto se desarrolla a través del 
tiempo, la participación de mujeres en los CCM ha crecido de un 33% inicial a más de 40%. 
Como los CCM son la principal plataforma para el diálogo público-privado, la participación les 
ha abierto la oportunidad a las mujeres para estar representadas en la toma de decisiones en 
sus comunidades.
Como parte del esfuerzo por impulsar la participación de las mujeres en espacios políticos y 
económicos, el Proyecto suscribió un contrato con el capítulo de Voces Vitales en El Salvador 
(VVES) cuyo enfoque es identificar, invertir y visibilizar a lideresas en empresa, gobierno y 
sociedad civil a nivel global.
34 Como ejemplo, el equipo evaluador visitó una asociación de 
mujeres en el pequeño Caserío Las Crucitas que recibió apoyo del Proyecto y del municipio 
para un proyecto de producción de huevos. Estas mujeres señalaron que si se les equipase de 
conocimientos, asesoría técnica y apoyo económico y seguimiento, las mujeres podrían alcanzar 
grandes logros y mejorarían su autoestima y situación económica. Su nueva autopercepción 
como seres capaces tiene un gran impacto en sus vidas tanto económicamente como 
psicológicamente; indicaron que ahora se sienten representadas y que el abordaje de género ha 
impactado sus vidas de forma positiva en cuanto a autoestima y empoderamiento económico. 
Reconocen, sin embargo, que los cambios en los patrones culturales basados en formas de 
pensar patriarcales solamente pueden lograrse un paso a la vez. Para ellas, este es un proceso 
continuo–su asociación todavía no es reconocida por algunos hombres como organización de 
mujeres legalmente registrada; más bien, son percibidas simplemente como un grupo de 
mujeres tratando de hacer algo para sobrevivir en la comunidad.
Según registros del Proyecto y las encuestadas del VVES, la organización implementó seis 
talleres de capacitación para empresarias de los 50 municipios del PCM. La meta original de 300 
capacitadas en 6 talleres fue sobrepasada; 465 mujeres fueron capacitadas a nivel nacional en 
empoderamiento, liderazgo y emprendedurismo. El Proyecto actualmente proporciona 
asistencia técnica a dos asociaciones de mujeres: la Asociación para el Desarrollo de las Mujeres 
de Atiquizaya (ADESMA) y la Asociación de Mujeres de Santa María Ostuma (ASMOT). El 
autoestima de las mujeres ha surgido como uno de los temas importantes de todos los talleres 
 
34 Voces Vitales es una ONG que se desprende la Iniciativa del Gobierno de los Estados Unidos Voces Vitales de Democracia
de1997. En El Salvador, el capítulo fue lanzado en 2009 y apoya a lideresas y empresarias con capacitaciones y programas 
enfocados en emprendedurismo y desarrollo profesional para empoderar lideresas emergentes. 
24
de VVES así como en sus actividades de asistencia técnica. Un beneficio inesperado que se logró 
durante los talleres fue la creación de una red de comunicación de empresarias para compartir 
conocimientos y experiencias.
4.2 Conclusiones 
La conclusión general de la presente evaluación es que el PCM es altamente innovador y ha 
contribuido de forma significativa al desarrollo municipal en El Salvador. Evidentemente, el 
desarrollo de un ambiente facilitador de negocios en el que las áreas locales desarrollan una 
cultura de competitividad es un proceso de largo plazo y es un proceso que probablemente 
requiera de intervenciones sostenidas de parte de USAID y otros socios para el desarrollo. 
Aunque los logros descritos en el presente informe son tentativos en muchos municipios del 
PCM, las experiencias acumuladas por el Proyecto tienen potencial para servir de modelo para 
el desarrollo municipal a nivel internacional para aquellos países que persiguen estrategias 
municipales o subnacionales de desarrollo que requieran de un grado de descentralización.35 
Cuando fue diseñado el PCM, tenía varios supuestos críticos, incluyendo: 1) existencia de 
seguridad y estabilidad adecuados para el personal del Proyecto; 2) la apertura de los gobiernos 
municipales para adoptar y aceptar la metodología participativa trabajando en colaboración con 
empresas locales; 3) disponibilidad y entusiasmo del sector privado para involucrarse en 
diálogos para crear un ambiente amigable para los negocios; y 4) que las elecciones municipales 
de 2012 no descarrilarían el proceso del PCM. Es más, varios de estos factores impactaron de 
hecho la implementación del Proyecto.
Este Proyecto fue el primero en su clase en El Salvador que hizo un esfuerzo sostenido por 
involucrar un diálogo público-privado en el contexto del desarrollo económico local. Había 
poco conocimiento del tiempo real que tomaría, ya que los procesos de formación de CCM 
operativos era desconocido y fueron subestimados. Además, cuando el proceso de formación 
de asocios público-privados comenzaba a consolidarse, las elecciones municipales de 2012 
demoraron aún más la implementación. Esto, a su vez, hizo necesaria una nueva ronda de 
asistencia técnica y capacitación para los CCM en muchas de los municipios del PCM. Como 
resultado, y particularmente a inicios del periodo de implementación, las actividades 
programadas fueron demoradas ya que el periodo inicial de capacitación y asistencia técnica 
resultaron ser mucho más intensos, complejos y de larga duración de lo que se previó.
Sin embargo, al momento de la presente evaluación, el Proyecto había contribuido de gran 
manera al desarrollo de un modelo para el diálogo entre sectores público-privado e 
implementado un programa coherente en apoyo a la agenda municipal de competitividad. La 
mayor contribución del Proyecto fue facilitar el desarrollo de alianzas entre gobiernos locales y 
miembros del sector privado. Dichas alianzas, reflejadas en el trabajo de los CCM, se basan en 
una relación de confianza alcanzada construyendo una visión compartida, planes de 
competitividad municipal y un compromiso a trabajar juntos por el cambio positivo. El 
establecimiento de esta plataforma con base a un proceso de planificación de la competitividad 
le ha ayudado a las municipalidades a volverse instituciones más proactivas que conjuntamente 
 
35 Elementos de este modelo se describen en mayor detalle en el Anexo II del presente informe.
25
con la participación del sector privado definen un curso de acción estratégica con base en una 
visión compartida. Esta plataforma ha fomentado la participación del sector privado en el 
municipio acumulando otras contribuciones del sector privado para el mejoramiento del 
municipio. Este proceso ayudó a cambiar la disposición tanto de gobiernos municipales y 
sectores empresariales con respecto a los posibles beneficios de colaborar para el desarrollo 
municipal. Además, el Proyecto contribuye en:
• Un cambio de énfasis y abordaje de los gobiernos locales, a saber, de concebirse 
principalmente como proveedores de servicios básicos a verse como agentes de desarrollo 
económico. 
• Abrir espacios para la participación ciudadana en el proceso municipal de toma de 
decisiones en el CCM, con el resultado indirecto de participación ciudadana pluralista en los 
consejos municipales. También se posibilita el involucramiento de múltiples actores para 
apalancar recursos humanos infundiendo a los comités mayor dinamismo y base de 
conocimientos.
Con la evolución del Proyecto durante el período de implementación, una serie de actividades 
han contribuido de alguna forma a promover de forma progresiva más proactividad de parte de 
las municipalidades y en hacerlas más “amigables hacia los negocios” incluyendo la simplificación 
de procesos administrativos (SIMTRA), la creación de “ventanillas únicas”, la creación e 
implementación del EMPRE y la capacitación del personal; subvenciones para la prevención de la 
violencia; promoción del acceso a la información pública; iniciativas de incentivos de 
competitividad; subvenciones para la creación de planes de negocios; capacitación para 
empresarias entre muchas otras actividades diseñadas para mejorar el ambiente empresarial 
local y reforzar la alianza de los sectores público-privado. Un aspecto clave del éxito y de 
primera importancia en la implementación es el apoyo del alcalde para el trabajo de los comités 
de competitividad y para las reformas internas al gobierno municipal.
Aunque los implementadores del Proyecto actualmente siguen con la capacitación de los CCM, 
se necesita seguir dinamizando a los CCM, con la mayoría de miembros de CCM señalando la 
necesidad de continuar con más capacitación, asistencia técnica y financiamiento para el 
desarrollo comunitario con proyectos de desarrollo económico. Una carencia importante en 
algunos CCM es la falta de una estructura de apoyo administrativo. El EMPRE puede ayudar con 
este proceso apoyando a los comerciantes y las empresarias y fungiendo como secretaría 
técnica de los comités de competitividad municipal. Sin embargo, de los 50 sitios del PCM, 
pocos tienen al momento EMPRE.
36
Otra limitante un tanto estructural para el desarrollo a nivel municipal es el poder local para 
recaudar ingresos. Estos problemas requieren de modernización a nivel nacional y están, por 
tanto, fuera del alcance de este Proyecto con su diseño actual. Retirar o al menos reducir los 
obstáculos –como los actuales prerrequisitos de aprobación en la Asamblea Legislativa para 
actualizar las leyes municipales tributarias– es lo que requieren las municipalidades para 
empezar a ser motores de desarrollo económico. Fuentes alternas de financiamiento, como el 
impuesto predial, también pueden contribuir de manera importante al aumento de los ingresos 
 
36 Durante esta evaluación sólo había seis EMPRE en operación, con otros nueve municipios programados para el 
modelo EMPRE durante el periodo de visitas en noviembre de 2013.
26
municipales. A falta de dichas acciones, persistirá la falta de recursos propios en las 
municipalidades para implementar planes de competitividad y para otras demandas de inversión. 
El adecuado costeo y cobro de servicios públicos junto con sistemas actualizados de registro de 
contribuyentes podrían mejorar los ingresos, pero las consideraciones políticas suelen derrotar 
estas metas. Sin embargo, los incentivos del Proyecto para modernizar y aumentar la eficiencia 
probablemente incrementaron la receptividad de las municipalidades a considerar dichos 
esfuerzos de modernización.
Es más, a las municipalidades actualmente les falta la habilidad de medir niveles de inversión 
local, dificultando así que los proyectos como el PCM midan su efectividad en cuanto a los 
resultados deseados. Ninguno de los indicadores que usa el Proyecto –a saber, empleos nuevos 
y empresas nuevas registradas– proporcionan información completa sobre la inversión; lo más 
que pueden ser considerados son variables sucedáneas para la inversión con importantes 
limitantes. Evidencia anecdótica dispersa apoya la vinculación de actividades del PCM y la 
inversión a nivel municipal, pero a falta de mediciones de línea base de la inversión, resulta 
imposible suponer una atribución causal. Además, aunque asumamos que los datos de línea de 
base estén disponibles, (y hacemos varias recomendaciones respondiendo a la pregunta sobre 
métodos para medir la inversión a nivel municipal), es importante reconocer que no hay 
expectativa que muchas actividades del Proyecto tengan efectos discernibles en un marco corto 
de tiempo.
Al inicio del Proyecto había consciencia de la importancia del género desde su diseño y fase 
temprana de implementación, y en este informe se ha notado varios indicadores de que el 
género se está volviendo un aspecto progresivamente más importante. Es más, el número de 
mujeres que participan en los CCM y como beneficiarias del proyecto es alto y ha aumentado 
en términos relativos y absolutos; segundo, el involucramiento de los grupos de incidencia en 
pro de las mujeres ha contribuido a motivar la participación activa de mujeres en producción y 
otras actividades económicas.
4.3 Recomendaciones 
Dado que hasta los municipios de bajo desempeño mejoraron su habilidad de brindar servicios 
a empresarios y otros ciudadanos con base en las observaciones y los hallazgos del equipo 
evaluador, la recomendación general es: 
El PCM o programa similar debe continuar con cambios menores
Las recomendaciones en la presente sección están organizadas temáticamente, y cada tema es 
presentado por orden de prioridad. Varias recomendaciones contienen además sugerencias 
para la secuencia de actividades. 
I. Recomendaciones generales 
1. Según sea factible, las actividades de asistencia técnica en 2014 deben continuar con la 
cohorte actual de municipios PCM. 
A principios de 2014, las actividades para la actual cohorte están llegando a su fin. Según la 
disponibilidad de recursos financieros, la asistencia técnica y financiera debe ser priorizada a 
27
favor de los municipios que han demostrado su compromiso con implementar las actividades 
del plan de competitividad.
37 
2. USAID debería continuar las actividades de fortalecimiento municipal en 2015 y años 
siguientes. 
Aunque todavía no se puede predecir cuales municipalidades, si las hubiera, en la cohorte actual 
puedan necesitar más cooperación posterior a 2014, para ser incluidas en futuras cohortes, los 
evaluadores recomiendan que la mayoría de –si no todos– los esfuerzos que inicien en 2015 
apunten a municipios que no se encuentren en el actual PCM. Cuando se haya determinado que 
seguirán las actividades, deben iniciarse los preparativos para solicitudes de nuevas propuestas o 
de extensiones del Proyecto. Sin embargo, la selección final de nuevas municipalidades debe 
tomar lugar después de las elecciones municipales de 2015 para evitar impactos en las 
operaciones resultado de cambios en las administraciones, como fue el caso del PCM después 
de las elecciones de 2012 (ej.: fue necesario reintroducir el Proyecto y recapacitar al personal 
clave y a nuevos miembros de CCM).
II. Asistencia técnica para los CCM. 
La continuación de la asistencia técnica (AT) debe quedar como la más alta prioridad. La AT, 
generalmente ofrecida in situ y personalizada a las necesidades particulares de los CCM 
individuales, debe apuntar al refuerzo de la plataforma de asocio público-privado. Con base en 
un diagnóstico y la resultante clasificación de los actuales municipios PCM que recomendamos 
más adelante, deben ser enfatizadas varias actividades. A modo de ejemplo, varios CCM en la 
muestra de evaluación indicaron que carecen de herramientas organizativas esenciales para 
operaciones internas (ej.: nota de actas, mecanismos de seguimiento a acciones). En tales casos, 
los socios implementadores deben: 
1. Continuar y reforzar la asistencia técnica para mejorar el funcionamiento interno y las 
destrezas del CCM. 
Las actividades con nuevas cohortes deben apuntar al desarrollo y capacitación sobre un manual 
operativo de CCM con el propósito de hacer de los CCM organismos más efectivos, 
políticamente viables y sostenibles. Por tanto, durante el 2014, el proyecto debe seguir la 
asistencia técnica personalizada a miembros de los CCM sobre métodos para implementar 
herramientas y destrezas organizativas esenciales como: planificación orientada hacia resultados, 
planificación de agenda, registro de actas de reuniones, designación de responsabilidades para la 
toma de acción sobre acuerdos, y establecer los medios para verificar la implementación. Con 
relación a ayudar a los CCM con el monitoreo interno de la implementación del plan, existe la 
necesidad de que los implementadores del Proyecto también desarrollen un sistema efectivo 
para que los CCM:
2. Implementar mecanismos de monitoreo, rendición de cuentas y de presentación de 
informes sobre la implementación del plan de competitividad municipal y otras 
actividades del CCM. 
 
37 A solicitud de los evaluadores, los socios implementadores locales FUNDE y SACDEL proporcionaron insumos sobre sus 
percepciones sobre el nivel de implementación de compromiso público y privado de las 50 municipalidades PCM. Estos 
informes han sido presentados a USAID. La prioridad de escoger las municipalidades que seguirán recibiendo apoyo mutuo en 
2014, debe ser con base en criterios definidos explícitamente, sobre la base de criterios previos desarrollados para premios 
competitivos y para la Certificación de Amigable con los Negocios.
28
A futuro las actividades deben comenzar por establecer indicadores con base en desempeño 
para actividades de los CCM. Los indicadores, idealmente, deben incluir criterios y objetivos 
intermedios para los componentes del plan de competitividad ejecutados; mediciones sobre el 
número y costo de proyectos financiados con fondos que no provengan del presupuesto 
municipal, y otras estadísticas que puedan ser usadas para demostrar resultados positivos (ej., la 
reducción en las tasas de criminalidad, aumento de nuevos negocios, etc.). Comenzando en 
2015, dichos mecanismos deben ser incorporados a las directrices operativas de los CCM. 
Debido a que los CCM son mayormente organismos voluntarios sin personería jurídica, 
dependen del apoyo de los alcaldes y otros líderes municipales. Por ende, los evaluadores 
recomiendan que los socios implementadores realicen las siguientes actividades:
3. Ampliar la capacidad de comunicación e incidencia efectiva de los CCM. 
Para el Año Fiscal 2014, los socios implementadores deben impulsar actividades con miras al 
aumento de la capacidad de los CCM para comunicar efectivamente sus metas y resultados. 
Uno de los hallazgos específicos de la evaluación fue que, en los municipios de la muestra, el 
grado de apoyo e involucramiento de alcaldes en el trabajo de los CCM fue crucial en términos 
de la implementación de actividades del plan. En aquellos municipios donde falte el apoyo oficial, 
los socios implementadores deben fortalecer las capacidades de los CCM para garantizar que 
puedan comunicar metas clave y motivar a los funcionarios y CCM para mejorar resultados. 
Por tanto, las nuevas municipalidades que participen en las actividades en 2015 y años 
posteriores, cualquier acuerdo hecho con fondos o asistencia técnica de USAID debe:
4. Especificar el compromiso municipal en cuanto a recursos y el involucramiento de 
funcionarios clave, e incluir disposiciones para monitoreo de cumplimiento. 
III. Capacitación. 
Es necesario continuar los programas de capacitación. Idealmente, los miembros de CCM 
deben compartir un conjunto de destrezas, algunas acumuladas por un modelo de capacitación 
de capacitadores; otras destrezas se ganarán con capacitación directa y asistencia técnica de 
parte de socios implementadores. Consiguientemente, se recomienda a los CCM actuales y 
futuros: 
1. Capacitar a los miembros de CCM con destrezas básicas para incrementar la efectividad 
y sostenibilidad de los CCM. 
Dicha capacitación debe incluir las bases de desarrollo económico local, la negociación, 
adquisición, financiamiento y otras áreas de destrezas identificadas como resultado de las 
experiencias recientes del Proyecto.
Los diplomados y titulación patrocinados por el Proyecto fueron bien recibidos de manera 
unánime por los participantes entrevistados. Por lo tanto para futuras actividades se 
recomienda: 
2. Apoyar diplomados y carreras que promuevan el desarrollo económico local. 
Esta capacitación debe ser, en orden de prioridad, para miembros del CCM, otro personal 
municipal (no del CCM) y participantes del sector privado no miembros del CCM en los 
municipios participantes. Un efecto indirecto es que como resultado de su experiencia con el 
diplomado en desarrollo económico local, las instituciones de educación superior participantes 
están ampliando las materias sobre desarrollo económico local a nivel de carrera y de 
posgrado. Echando mano de este momentum y de la sinergia con otras actividades apoyadas 
29
por USAID en la educación superior, las experiencias del PCM pueden darle oportunidad a los 
docentes y el personal universitarios para investigar y enseñar el fortalecimiento y la 
competitividad municipal como parte de la planificación urbana y regional y el desarrollo 
económico. 
IV. Comunicar resultados dentro de los municipios. 
Aunque muchas mejoras han sido implementadas como resultado de las actividades como 
SIMTRA, hay gran necesidad de que se conozca de manera más generalizada la mejora en la 
transparencia, mejoras en otros aspectos relacionados con facilitar a las empresas, mejorar el 
clima de inversión y ampliar los servicios municipales para la ciudadanía en general. Por tanto, la 
recomendación es que iniciando en 2015:
1. Las municipalidades implementen estrategias de comunicación de los resultados de 
iniciativas de fortalecimiento municipal. 
Los acuerdos a futuro deben incluir cláusulas sobre el incremento de la participación de los 
departamentos de comunicación municipales. Los Planes deben incorporar como meta la 
mejora del acceso ciudadano a la información sobre mejoras en los servicios municipales y 
resultados del CCM.
V. Impulsar la innovación por medio de subvenciones competitivas. 
Muchos actores interesados han señalado que los concursos estimulan la participación del 
sector privado y revitalizan a los CCM, lo cual a su vez contribuye al fortalecimiento de la 
alianza entre sector público y el sector privado. Como ejemplos de concursos PCM con apoyo 
de USAID se pueden citar “Ideas de Negocios” e “Iniciativas de Competitividad”. Estas 
competencias motivaron y ayudaron a mantener el interés de los miembros de comité en el 
Proyecto. Otro efecto indirecto es que en al menos un caso, a los ganadores de “Ideas de 
Negocios” los están integrando como miembros de su comité local, mejorando y revitalizando 
así el diálogo público-privado en su municipio. En actividades futuras de desarrollo municipal 
con apoyo de USAID debe continuar el proceso de competencias que ha sido parte integral de 
PCM hasta la fecha, por lo tanto se recomienda: 
1. Continuar el proceso de concursos abiertos. 
Iniciativas recientes como el plan de gestión y modernización municipal del Perú que estimula a 
gobiernos locales y los compensa financieramente por mejoras en la gestión, podrían servir de 
modelo puntual para dicha actividad. Como parte de sus actividades continuas de desarrollo 
municipal para el Año fiscal 2014, se recomienda: 
2. Promover incentivos para que las municipalidades mejoren su desempeño. 
Usando el proceso de subvención desarrollado como parte de DF4D y otros concursos, las 
actividades de USAID deben proporcionar subvenciones por desempeño y ayuda técnica, con 
evaluación formativa y sumativa de los resultados de dichas subvenciones. Con base en las 
mejores prácticas derivadas de esta fase piloto, y los resultados de otras subvenciones como 
DF4D, la implementación más amplia del programa nacional de subvenciones podría iniciar en el 
Año Fiscal 2015, con la solicitud de la subvención después de las elecciones del 2015. Para 
promover la sostenibilidad, USAID también deben considerar impulsar legislación que permita 
que el Instituto Nacional de Desarrollo Municipal (ISDEM) por medio de su administración del 
Fondo para el Desarrollo Económico y Social de las Municipalidades de El Salvador (FODES) 
promueva y proporcione financiamiento a este proceso después de la fase piloto.
30
 
VI. Temas de Género. 
Dado que abordar las cuestiones de equidad de género y el papel de las mujeres en el 
desarrollo es un componente transversal en todas las actividades financiadas por USAID, este 
no encaja fácilmente en ningún sistema de priorización. Esta evaluación señaló que el rol de la 
mujer aumentó con el tiempo en el Proyecto, tanto en términos de números como en el énfasis 
la participación de las mujeres en el desarrollo local adoptado por el Proyecto y sus socios 
implementadores. Para 2014, la recomendación es que el Proyecto debe seguir dando asistencia 
técnica a las mujeres y a los grupos de mujeres y:
1. Construir sobre la base de las iniciativas de los socios implementadores con 
seguimiento para la cohorte de mujeres que asistieron a los talleres. 
Como ejemplo clave, las 465 mujeres capacitadas en emprendedurismo por Voces Vitales ahora 
entran a la nueva fase de desarrollo. Muchas enfrentan desafíos para que prosperen sus nuevos 
negocios y se beneficiarían si hay continuidad en la capacitación y asistencia técnica. A largo 
plazo, de 2015 en adelante, se recomienda que los socios implementadores: 
2. Motivar a los CCM para que pongan particular atención al papel de las mujeres en el 
desarrollo local en los planes de competitividad municipal. 
y 
3. Capacitar y dar seguimiento al establecimiento de negocios productivos con un nuevo 
grupo de empresarias. 
VII. Producción, gestión y diseminación del conocimiento. 
El Proyecto ha acumulado un acervo de conocimiento no estructurado sobre diferentes 
cuestiones y poblaciones abordadas en estas intervenciones. Ya que el PCM tiene potencial 
como modelo para uso en otras municipalidades de El Salvador así como en otros países, es de 
particular importancia sistematizar las experiencias del Proyecto. Por ende, el Proyecto puede 
contribuir de manera significativa dedicando esfuerzos importantes a trabajar conjuntamente 
con implementadores locales (es decir FUNDE, SACDEL) promoviendo la transferencia de 
conocimiento. En actividades futuras se deberá abordar la sistematización y documentación de 
la experiencia del Proyecto. Los informes sobre la sistematización de la experiencia del 
Proyecto deben ponerse ampliamente a la disposición del público.
1. Desarrollar una red de aprendizaje para compartir estudios de caso y otra transferencia 
de conocimientos útiles. 
Algunas actividades relacionadas con la recomendación comenzaron recientemente. Durante el 
año fiscal 2013, el PCM estableció la “Red de Aprendizaje de Competitividad Municipal”, 
diseñada y compartida en el sitio web del Proyecto. Desde el primer trimestre del año fiscal 
2014, el PCM buscará poblar la red con estudios de casos, historias de éxito, y otras 
informaciones.38
 
38 En sus comentarios a un borrador anterior al presente informe, RTI dice que este recurso “proporcionará datos y 
referencias comparativas de ICM y otros, incluyendo mejores prácticas y otros recursos de información. Se espera que los 
representantes de los sectores municipal y privado y de otras organizaciones compartan problemas en común y construyan 
juntos las soluciones para superarlos. Los mentores municipales compartirán abordajes y experiencias que faciliten el 
mejoramiento del entorno empresarial”. 
31
Con relación al esfuerzo de producir conocimientos adicionales y una presencia en línea, las 
actividades a futuro también deberán:
2. Apoyar actividades que permitan la recolección efectiva de conocimiento. 
Entre las actividades, se deben incluir: talleres, comités trans-sectoriales, y modelos de 
investigación aplicada para facilitar los mecanismos para compartir, socializar y aplicar; 
identificar los usuarios principales de la información técnica adquirida en la implementación; 
impulsar y en un inicio patrocinar las contribuciones sostenidas de actores clave y garantizar 
que la información sea actualizada y relevante; dar apoyo a la formación de una comunidad de 
práctica que fomente el intercambio de información entre pares, y su entrenamiento. Los 
informes y otras informaciones se deben producir y poner a la disposición del público tanto en 
inglés como en español. En especial, los evaluadores recomiendan que se hagan estudios 
específicos sobre DF4D, ICM y género. Una iniciativa clave que debe ser enfatizada bajo la 
rúbrica de recolección de conocimientos es la implementación de DF4D. Éste tomó lugar en 
una etapa temprana durante el período de desempeño para la presente evaluación, y por tanto 
no fue posible sacar conclusiones definitivas sobre los resultados de DF4D. Sin embargo, como 
se señaló en este informe, el proceso de DF4D motivó a los CCM y a otros actores clave de 
los municipios subvencionados para que abordasen proactivamente cuestiones relacionadas a la 
seguridad ciudadana. Ya que DF4D es un componente importante que originalmente fue 
introducido como piloto, como parte de las actividades continuas financiadas por USAID en 
2014, se recomienda lo siguiente: 
• Documentar el componente DF4D, con énfasis en particular en los resultados y 
lecciones aprendidas. 
La documentación deberá incluir: un estudio de línea base sobre la ocurrencia de crímenes 
violentos y tasas de homicidio para 2013 y 2014 en los municipios de DF4D y una comparación 
con otros municipios PCM similares que no recibieron financiamiento bajo DF4D; hacer 
recomendaciones con base en los resultados de los componentes DF4D; y sacar lecciones de 
los distintos resultados y las experiencias relacionadas con el mejoramiento de la seguridad 
ciudadana. 
Otra brecha de conocimientos clave es que los municipios del PCM, en particular donde hay 
comités activos, perciben una fuerte desconexión entre los resultados del ICM y su propio 
progreso en la implementación de planes de competitividad. La presente evaluación de 
desempeño es limitada en su capacidad de realizar un análisis de impacto, pero los evaluadores 
sugieren que hay una posible relación causal que se podría medir entre el Proyecto y un 
subíndice, denominado “servicios municipales”. Sin embargo, esta hipótesis, y otras posibles 
hipótesis requieren de ensayos científicos rigurosos.
39 La presente evaluación ha señalado que el 
PCM proporciona un modelo útil para replicar más ampliamente en El Salvador y otros países 
que enfrentan problemáticas similares con relación a la descentralización económica. Sin 
embargo, no obstante los esfuerzos por diseminar los resultados del ICM, hay una aparente 
“desconexión” entre el más amplio PCM y los resultados del ICM. Esto se debe en gran parte a 
que el ICM no fue diseñado originalmente para medir el progreso de la implementación de 
 
32
actividades específicas de proyecto, pero, no obstante se ha vuelto la medición de hecho por la 
cual las municipalidades evalúan su progreso en términos de la implementación del PCM. Los 
evaluadores recomiendan por tanto que a partir del 2014, USAID por medio de los socios 
implementadores, haga lo siguiente: 
• Realizar estudio riguroso multi-método de la relación de los resultados de una muestra 
de municipios PCM al ICM. 
Dicho estudio deberá incluir datos cualitativos sobre las estrategias y acciones para aumentar la 
competitividad de municipios PCM muestreados para el agregado de ICM de 2013 y resultados 
de subíndice. Aunque los resultados de 2011 y 2013 no se puedan comparar directamente, 
debieran aplicarse modelos estadísticos para que los cambios que se dieron durante este 
periodo puedan ser medidos correctamente contra las estrategias y actividades del PCM según 
sea posible.
Además, para 2015, una tercera recomendación con respecto a la producción de conocimiento: 
• Realizar una evaluación de género en un subconjunto de nuevas municipalidades con 
apoyo para el fortalecimiento y competitividad municipales. 
Idealmente dicho estudio aprovecharía en gran medida los métodos etnográficos de estudio de 
caso para documentar la vida diaria de las empresarias en un número limitado de municipios (3-
5) y documentaría las barreras enfrentadas para construir una empresa viable o 
alternativamente, para participar en asuntos políticos y económicos y las estrategias que 
utilizaron para superar dichas barreras. El informe deberá documentar estrategias exitosas de 
empoderamiento a mujeres en el contexto de la promoción de un ambiente facilitador de 
negocios a niveles municipal y sub-municipal (en particular la comunidad rural). Esta evaluación 
sería complemento de las investigaciones existentes realizadas como parte del PCM y 
proporcionaría entendimiento con mayor profundidad sobre los tipos de capacitación y 
asistencia técnica (incluyendo destrezas básicas como alfabetización y matemáticas) que 
requieren las mujeres para formar empresas y/o asociaciones productivas de mujeres y para 
prepararlas de mejor manera para participar en importantes actividades económicas y sociales 
como ferias regionales.
VIII. Mejorar los ingresos municipales. 
Ayudar a las municipalidades a que aprendan a recaudar ingresos municipales es un enfoque que 
necesitan de sobremanera las actividades a futuro de USAID. A nivel nacional existen varias 
problemáticas relacionadas con la descentralización del financiamiento de los gobiernos 
subnacionales, todas fuera del alcance actual del Proyecto. Estas recomendaciones a nivel 
nacional son las siguientes: 
1. Proporcionar asistencia técnica a la Asamblea Legislativa para actualizar y modernizar el 
marco legal que rige los tributos municipales. 
Como parte del compromiso del Plan de Acción Conjunta del APC al incremento de ingresos a 
16% de PIB, USAID, según sea factible, con el apoyo de otras agencias del Gobierno de los 
Estados Unidoso donantes bilaterales y multilaterales, deberá ampliar su asistencia técnica para 
que incluya trabajar con la Asamblea Legislativa en retirar las barreras innecesarias y lograr que 
las municipalidades puedan recaudar ingresos o incorporar otras iniciativas para diversificar sus 
fuentes de financiamiento.
33
Idealmente, la ley general tributaria municipal debe ser enmendada para crear un conjunto de 
condiciones por las cuales los cambios en las tasas impositivas pueden ser adoptadas por medio 
de ordenanza municipal sin necesidad de la aprobación de la Asamblea Legislativa. A más corto 
plazo, comenzando con el año actual del programa como parte de las continuas iniciativas de 
competitividad municipal, USAID debería financiar asistencia técnica para que las 
municipalidades diseñen códigos tributarios actualizados y que sean aprobados.
40 Ya hay 
bastante investigación sobre la factibilidad de promover un impuesto predial a nivel municipal, 
pero la legislación que autoriza el impuesto predial no ha sido aprobado en la Asamblea 
Legislativa. Por tanto, como parte de los esfuerzos continuos por fortalecer las municipalidades, 
existe la necesidad en un primer lugar de concientizar sobre los beneficios de permitir que sean 
las municipalidades las que establezcan el impuesto predial, y proporcionar a las municipalidades 
asistencia técnica para que la legislación apropiada sea aprobada. Las actividades en marcha de 
USAID deben seguir ayudando a las municipalidades a mejorar la gestión de ingresos y la 
recaudación. Las actividades a futuro deben incluir: 
2. Expansión de la capacitación fiscal y consiguiente asistencia técnica vinculantes a la 
implementación de mejoras. 
Actividades de asistencia técnica, relacionadas con la valoración de los servicios públicos y al 
análisis de estados financieros en aquellas municipalidades donde el personal ya fue capacitado, 
pueden ser enfocadas en ayudar a las municipalidades a superar las barreras políticas y a otras 
que afectan la implementación de cambios en las tarifas. En la capacitación y asistencia técnica 
futuras, la administración financiera municipal también debiera ayudar a las municipalidades a 
desarrollar actividades de proyección y estrategias de concientización que les permitan a los 
funcionarios públicos mejorar los ingresos. Estos programas tendrán mayor posibilidad de éxito 
en la medida que se vinculen al incremento de transparencia y de dar mejor respuesta en 
términos de la provisión de servicios. Además, las actividades a futuro deben hacer lo siguiente: 
3. Apoyo para otras iniciativas y planes de competitividad para ayudar a las municipalidades a 
que recauden ingresos. 
Deben promoverse los planes de competitividad que contengan metas que conlleven al 
aumento de ingresos para ayudar a dar soporte a las actividades de desarrollo. Los ingresos 
adicionales pueden ser usados para promover bienes públicos como la asociatividad, el turismo, 
ferias artesanales y ferias de empleo. El Proyecto deberá seguir ayudando a la cohorte actual de 
municipalidades donde los esfuerzos continúan en marcha y deberían ampliar dichas actividades 
a nuevas municipalidades del Proyecto a futuro. Ayudar a los CCM y a las municipalidades a 
obtener financiamiento y cooperación de donantes para proyectos planificados debe hacerse 
concurrentemente con la capacitación y asistencia técnica sobre mecanismos legales y de 
rendición de cuentas para que apliquen el uso transparente y correcto de fondos públicos.
IX. Medición de la inversión a nivel municipal. 
Una de las preguntas de evaluación que se nos encomendó abordar era: “¿Puede la inversión a 
nivel municipal atribuírsele a las actividades del PCM en el futuro?” Como se señala en la 
presente evaluación, el Proyecto no pudo determinar sus impactos en la inversión a nivel 
municipal. Por ende, deben asignarse suficientes fondos para implementar acciones que 
 
40 Poner particular atención a la ayuda otorgada a municipalidades pequeñas, que suelen carecer de recursos técnicos para 
redactar legislación que cumpla con los requisitos actuales para aprobación en la Asamblea Legislativa.
34
promuevan la medición de inversión, y para proporcionar mediciones de referencia para 
comparaciones a futuro. Además, medir la atribución causal merece atención esmerada para el 
diseño de estudios de impacto, incluyendo capturar otras variables explicativas para controlar 
su influencia. Como parte de las recomendaciones para medir la inversión a nivel municipal, los 
evaluadores sugieren tres métodos potencialmente complementarios para la recolección de 
datos de referencia de los indicadores económicos. Estas propuestas fueron desarrolladas 
usando tres perspectivas sobre la información requerida en términos de exactitud de la 
medición y su cobertura.
41 Por esta razón, los evaluadores recomiendan en un periodo de más 
largo plazo iniciando en 2015, USAID haga lo siguiente: 
1. Proporcionar apoyo para tres métodos potencialmente complementarios para medir la 
inversión a nivel municipal: 1) apoyo para la Encuesta económica de la DIGESTYC bajo 
directrices del Banco Central de Reserva; 2) incluir módulo que encueste sobre el ambiente 
de negocios en el ICM; y 3) desarrollar la capacidad dentro de las municipalidades para 
medir la inversión. 
Ya que se sugiere que sean métodos complementarios, no se encuentran en orden de prioridad 
sino por costos esperados, del más alto al más bajo.
• El primer componente de esta recomendación es que USAID, idealmente con otros 
financiadores como los bancos de desarrollo (ej.: el Banco Interamericano de Desarrollo, el 
Banco Mundial) u otros cooperantes bilaterales apoyen la Encuesta económica de 
DIGESTYC con directrices del BCR. El método más exacto para medir la inversión privada 
sería por medio de una encuesta realizada por la DIGESTYC bajo la supervisión y 
capacitación del BCR. La DIGESTYC ya tiene capacidad para realizar censos y encuestas 
económicas y el BCR hace estimaciones sobre la inversión regularmente a nivel nacional 
con base en las encuestas de la DIGESTYC. Debido al alto costo, suscitado por la intensidad 
en la recolección de datos requerida, pero también por los retornos potencialmente altos 
en términos de datos útiles y exactos, los evaluadores recomiendan que se adopte un 
enfoque de consorcio.
 
• Módulo de encuesta sobre clima de negocios. Otro método, menos caro pero también 
menos exacto, es la captura la intención de invertir ampliando las preguntas del ICM que 
tienen que ver con la percepción del clima de negocios. Estas preguntas capturarían la 
intención del sector privado de invertir en el año siguiente (ej., si han aumentado la 
motivación y el financiamiento para la inversión, si han declinado o si están igual en 
comparación del año anterior), y otra información pertinente. Aunque los niveles exactos 
de inversión no se miden con exactitud a través de este tipo de pregunta, el método es 
fuente de valiosa información en cuanto a las expectativas. Esta alternativa tiene la ventaja 
de usar la base muestral municipal existente, y tiene la habilidad de relacionar preguntas de 
la encuesta al sector empresarial con intención de invertir. Dado que ESEN ha accedido a
asumir el financiamiento del ICM empezando en 2015, USAID puede limitar su participación 
financiera a una parte de los costos totales por el costo marginal de incluir un módulo de 
“entorno de negocios” orientado al futuro, y a la vez seguir contribuyendo a la 
 
41 Aunque la pregunta de evaluación no especifica inversión pública o privada, hay clara intención de mejorar la capacidad 
municipal de atraer inversión privada (ej., MCP SOW p. 3) y por tanto esta sección apunta a la inversión privada. 
35
sostenibilidad del ICM.
• Promover la capacidad de las municipalidades para recolectar y analizar datos sobre la 
inversión. Un tercer método, pero el cual requiere un período más largo de gestación como 
también la disponibilidad local de involucrarse en el proceso, es el de fortalecer la capacidad 
del personal municipal de capturar la información sobre la inversión dentro de sus 
respectivos municipios. Esto requiere fortalecer a la municipalidad y al personal con la 
capacidad para llevar a cabo las tareas relacionadas.
42 Aunque este abordaje podrá capturar 
algunos de los componentes de la inversión privada, existen también importantes limitantes. 
La más importante de estas limitantes es que las municipalidades probablemente sólo 
puedan proporcionar una medición parcial de la inversión local, y a diferencia del primer 
método de encuesta descrito, no necesariamente capturan otros factores importantes 
relacionados con la inversión como las variaciones en el inventario. La ventaja del método 
es que se construiría sobre el actual componente de asistencia técnica del Proyecto 
correspondiente al fortalecimiento de capacidades y entrenamiento (Componente 1).
 
 
42 Ej., la habilidad de captura de fuentes de datos ya disponibles, incluyendo estados financieros y declaraciones de impuestos, o 
permisos para construcción o desarrollo inmobiliario.
36
 
ANEXOS. 
37
ANEXO I: ALCANCE DE TRABAJO DE LA EVALUACIÓN 
 
Evaluación Final del Desempeño 
Declaración del Trabajo 
Programa para la Competitividad Municipal (PCM) en El Salvador 
8 de mayo de 2013 
 
I. Propósito de la evaluación 
El propósito de esta evaluación final del desempeño (según define la in Política de Evaluación de 
USAID) para el Proyecto para la Competitividad Municipal (PCM) documentar la efectividad de 
los abordajes a la competitividad municipal que hizo proyecto e informar a USAID y a otros 
actores interesados sobre las oportunidades para adicionar inversiones. La evaluación cubre la 
implementación desde el inicio del PCM en octubre de 2010 hasta septiembre de 2013.
Los objetivos de la evaluación son
• Documentar los éxitos y las carencias de los abordajes del PCM para establecer su 
efectividad en la promoción de la competitividad municipal y entornos facilitadores de 
negocios
• Recomendar las actividades prioritarias para garantizar la sostenibilidad e incrementar la 
participación del sector privado y mejorar la competitividad a nivel municipal
• Identificar el nivel de éxito del componente Finanzas Domésticas para el Desarrollo (DF4D) 
en la promoción de la participación del Comité de Competitividad Municipal (CCM) en 
actividades comunitarias de prevención de la delincuencia.
• Recomendar sobre las acciones del PCM para apoyar el aumento de los ingresos 
municipales
• Ofrecer sugerencias para medir el nivel de inversión a nivel municipal para el país
Los participantes incluyen al Gobierno de El Salvador (GOES), en concreto los gobiernos 
municipales; el socio implementador Research Triangle Institute, Inc. (RTI); los cuatro 
subcontratistas estratégicos para PCM: Fundación Nacional para el Desarrollo (FUNDE), 
Sistema de Asesoría y Capacitación para el Desarrollo Local (SACDEL), Fundación para el 
Desarrollo Sostenible (FUNDES), la Escuela Superior de Economía y Negocios (ESEN), y 
USAID. La evaluación servirá como evaluación independiente del PCM y será utilizado por 
USAID para informar inversiones a futuro. La evaluación será compartida con los actores 
interesados incluyendo Gobierno de El Salvador (GOES), en particular los gobiernos 
municipales para uso en la planificación del Asocio para el Crecimiento y del municipio.
38
II. Antecedentes del proyecto
Nombre del proyecto: Proyecto para la Competitividad Municipal en El Salvador
Número del contrato: EPP-I-00-04-00037-00
Implementa: Research Triangle Institute, Inc. (RTI)
Fechas del Contrato: Septiembre de 2010 – Marzo 2014
Financiamiento: $ 11.2 millones ($2 millones que corresponde a las intervenciones 
DF4D – ver a continuación para mayor información)
El Proyecto de USAID para la Competitividad Municipal en El Salvador, bajo el Contrato EPP-I￾00-04-00037-00 con Research Triangle Institute Inc., es un proyecto de $11.2 millones en pos 
de mejorar la competitividad de las municipalidades salvadoreñas por medio de la capacitación y
del aumento del diálogo con el sector privado, iniciativas que apoyan al desarrollo económico y
la prevención del crimen, y promueven alianzas con el sector privado y otras municipalidades. 
La Orden de Tareas fue firmada el 23 de septiembre de 2010, y termina el 22 de marzo de 
2014. La presente evaluación cubre la implementación del PCM de octubre 2010 a septiembre 
2013. 
La estrategia de USAID es de ayudar a El Salvador a alcanzar el objetivo estratégico de “libertad 
económica: economías abiertas, diversificadas y en expansión.” El PCM contribuye a dicho 
objetivo al trabajar con gobiernos municipales que buscan servir de mejor manera las 
necesidades del sector privado y mejorar las políticas y prácticas municipales que crean un 
ambiente seguro, más abierto a la inversión. El PCM contribuye al Resultado Intermedio No. 1 
“Leyes, Políticas y Normas que Promueven el Comercio y la Inversión,” y el Resultado 
Intermedio No. 2 “Empresas Privadas Más Competitivas, Orientadas al Mercado,” generando 
empleos y atrayendo inversión. 
En 2009, USAID diseñó un Proyecto de Índice de Competitividad Municipal (ICM) para medir 
los climas empresariales en los 100 municipios (de un total de 262) más poblados de El 
Salvador. El ICM recogió datos de línea de base sobre el ambiente empresarial al nivel local para 
los sub-índices: Transparencia, Servicios Municipales, Proactividad, Pagos Informales, Seguridad 
Pública, Tiempo para el Cumplimiento, Tarifas y Tasas, Costos de Entrada y Normas 
Municipales. El ICM analiza resultados para identificar las limitantes administrativas y 
regulatorias al desarrollo del sector privado. El ICM fue implementado por RTI en conjunto con 
la Escuela Superior de Economía y Negocios (ESEN), actual sub-contratista bajo el PCM. Un 
hallazgo (ver Índice de Competitividad Municipal 2009) fue que, a pesar de que hay mucha 
variación en el ambiente empresarial del país, todos los municipios podían mejorar. 
El PCM fue diseñado como respuesta a los hallazgos del ICM de 2009. La meta del PCM es 
fortalecer la competitividad de los municipios salvadoreños expandiendo su capacidad de 
gestión y de proveer servicios, cultivando en los alcaldes la habilidad para promover la actividad 
económica, y fomentando alianzas entre las municipalidades y el sector privado para promover 
la inversión y el comercio, como también aumentar el crecimiento económico y el empleo.
39
En 2011, el PCM completó el segundo ICM (ver Índice de Competitividad Municipal 2011), en el 
que fueron incluidos los 100 municipios originales y ocho adicionales. El Índice visualizó mejoras 
para las 100 municipalidades en cuanto a su competitividad entre 2009 y 2011. RTI/ESEN 
comenzaron las actividades de recolección de datos para el ICM de 2013, el cual se prevé para 
septiembre de 2013.
El 31 de mayo de 2012, el contrato PCM fue modificado para incrementar el costo total 
estimado de la orden de tarea de $9,219,234 a $11,219,234 para incluir un componente 
adicional: la iniciativa Finanzas Domésticas para el Desarrollo (DF4D). El objetivo de esta 
iniciativa de US$ 2 millones, el Programa Concurso de Subvención, es implementar un 
programa de subvenciones competitivas para incentivar las mejoras en la gestión de recursos 
financieros a nivel municipal y dar soporte a las actividades de combate a la delincuencia.
Cincuenta y tres municipios participaron de un proceso competitivo de seis meses llamado 
“Concurso de Apoyo para Iniciativas de Prevención del Crimen y la Violencia”. La meta del 
concurso era motivar a que los participantes obtuvieran ingresos adicionales, construyeran su 
capacidad para combatir la delincuencia, y crearan un ambiente más seguro para el desarrollo 
económico. Según la competencia, a los municipios los evaluaron por las mejoras en la 
generación de ingresos fiscales y la presentación de proyectos de prevención del crimen 
diseñados en colaboración con organizaciones no-gubernamentales (ONG). En febrero de 
2013, veinte municipios fueron seleccionados para recibir subvenciones desde $50,000 hasta 
$100,000 para promover sus actividades de prevención del crimen. La implementación de los 
proyectos tomó lugar de junio a diciembre de 2013.
El mayor componente del abordaje estratégico y programático de USAID es el Plan de Acción 
Conjunta (JCAP) del Asocio para el Crecimiento (APC) de El Salvador y los Estados Unidos, 
firmado en noviembre de 2011 (ver JCAP). El JCAP identificó dos puntos clave que limitan el 
crecimiento del país: baja productividad en el sector de bienes transables así como el crimen y 
la inseguridad. Las actividades del PCM están alineadas con la Meta #5 bajo la limitante de 
Transables, sin desmerecer que el PCM contribuye a varias metas más incluyendo mejorar los 
ingresos fiscales, reducción de la delincuencia y la creación de un clima de inversión mejorado. 
(Ver Anexo 1: Lista de Contribuciones del PCM a las Metas). La competitividad y la seguridad 
siguen siendo extremadamente importantes para el crecimiento de El Salvador y la estrategia de 
USAID. 
Descripción Técnica 
El PCM tiene cuatro componentes técnicos: 1) Aumentar la eficiencia y eficacia municipales; 2) 
el Índice de Competitividad Municipal; y 3) el involucramiento del sector privado e inter￾jurisdiccional, y 4) el DF4D iniciativa de incentivos financieros (Ver Anexo 2: PCM Declaración 
de Trabajo, Anexo 3: Presentación del DF4D, Anexo 4: Planes Anuales de Trabajo del PCM).
RTI es responsable del soporte técnico, operativo y de gestión del PCM y trabaja directamente 
con cuatro subcontratistas locales: FUNDE, SACDEL, FUNDES y ESEN. FUNDE y SACDEL 
facilitan la integración de los Comités de Competitividad Municipal y el desarrollo de Planes de 
Acción Municipales. RTI y FUNDES trabajan con el programa de Certificación Amigable para los 
Negocios, y Programa de Simplificación de Trámites (SIMTRA) en 39 de 50 municipios para 
40
implementar iniciativas de ventanilla única.43 RTI y ESEN coordinan para la recolección de datos 
y producción de los Índices de Competitividad Municipal (2011 y 2013). RTI es responsable de 
gestionar e implementar la iniciativa DF4D. 
La hipótesis de desarrollo del PCM es: si se proporciona asistencia técnica y financiera a las 
municipalidades que están dispuestas a realizar cambios y se articula la asistencia y el diálogo 
con el sector privado e iniciativas de reducción del crimen, las municipalidades mejorarán su 
competitividad y seguridad, conllevando un aumento de los ingresos, del empleo y de la 
inversión privada en la localidad.
El PCM utiliza las siguientes definiciones: Competitividad – la capacidad de competir por los 
bienes y servicios en los mercados. Gobernabilidad económica – el proceso de proveer soporte 
a la actividad económica y las transacciones económicas por medio de la protección de los 
derechos de propiedad, aplicación de los contratos y acción colectiva para garantizar 
infraestructura física y organizativa apropiada.
Componente 1: Mejorando la efectividad y eficiencia municipales 
El Componente 1 incluye un Programa de Asistencia Técnica central para los municipios de 
PCM, según identificado en los Planes de Competitividad Municipal bajo el PCM. Además, el 
Programa de Certificación de Amigable para los Negocios, y el Programa SIMTRA fueron 
desarrollados e implementados por medio de FUNDES bajo este componente.
 
Componente 2- Índice de Competitividad Municipal (ICM) 
La herramienta ICM 2009 midió el clima empresarial local en cuanto a nueve áreas y se repitió 
en 2011 en 108 municipios (incluyendo ocho municipios adicionales que están entre los más 
pobres del país). RTI trabajó con la ESEN para recoger datos y publicar el ICM 2011. En marzo 
de 2013, comenzaron a recoger datos para el ICM 2013. El 19 de abril de 2013, en un evento 
público se anunció el lanzamiento del ICM 2013. El índice final estará disponible en septiembre 
de 2013. La ESEN cubre el 50% del costo total del ICM 2013 y está comprometido con 
financiar futuros índices.
Componente 3: Involucramiento y diálogo del sector privado e inter-jurisdiccional 
RTI y sus subcontratistas tienen responsabilidad de trabajar con las municipalidades 
proporcionando capacitación y desarrollando los Planes de Competitividad Municipal y 
organizando reuniones de diálogo sobre políticas en las municipalidades objetivo para presentar 
el PCM a las comunidades e incluir la participación del sector privado en el desarrollo de los 
Planes. El PCM es responsable por reunir a alcaldes y otros funcionarios gubernamentales 
electos en un proceso para facilitar la interacción entre municipios y microrregiones que servirá 
para realizar actividades identificadas en los Planes de Competitividad Municipal. Los Planes son 
evaluados por la comunidad local y los Consejos de Competitividad Municipal. El PCM también 
creó un Comité de Coordinación Técnica con donantes y otros socios PCM y un Comité 
Consultor en el que los representantes del Gobierno de El Salvador, sub-contratistas del PCM y 
otros se reúnen para discutir el progreso que se ha logrado con estos Planes. (Ver Anexo 5: 
 
43 El contrato de PCM establece que RTI implemente SIMTRA en 15 municipios; sin embargo, el número aumentó a 39 en 
los planes de trabajo del proyecto debido al éxito en los 15 iniciales. 
41
Guía Metodológica para la Elaboración de Planes para la Mejora de la Competitividad, Anexo 6: 
Muestra de Plan de Competitividad Municipal, Anexo 7: Muestra de Plan para la Transparencia.)
En particular, el socio implementador FUNDE ha trabajado con la Asociación de la Sierra 
Tecapa Chinameca (ASITECHI) y la Asociación Los Nonualcos (ALN), dos asociaciones de 
municipalidades regionales. SACDEL continúa trabajando con las microrregiones de la 
Asociación de Municipios del Valle de San Andrés (AMUVASAN, incluye las municipalidades de 
Sacacoyo, San Juan Opico, Ciudad Arce, Colón, y Armenia) y BÁLSAMO (con Sacacoyo, 
Tepecoyo, Talnique, y Jayaque) para mejorar la competitividad. Los alcaldes de ambas 
microrregiones expresaron interés en presentar el PCM a sus concejos municipales. 
Componente 4: Finanzas Domésticas para el Desarrollo 
RTI esta administrando US $2 millones en fondos de incentivo para motivar a distintas 
municipalidades en todo El Salvador para que movilicen sus recursos financieros para mejorar el 
desarrollo económico y la seguridad. Veinte ganadores del Concurso para Apoyar las 
Actividades de Prevención de Crimen y Violencia fueron anunciados el 14 de febrero de 2013. 
Premios de $100,000 fueron otorgados a ocho municipalidades que demostraron progreso 
significativo en sus finanzas y que habían recibido los puntajes más altos del comité evaluador; 
premios de $75,000 fueron otorgados a siete municipalidades y premios de $50,000 a cinco 
municipalidades. El PCM trabajó con los 20 ganadores de subvención DF4D, 16 posibles ONG 
implementadoras y los Comités locales de Competitividad o Prevención de Crimen para 
seleccionar los proyectos que se completarían como resultado de obtener sus premios. Las 
propuestas más prometedoras fueron seleccionadas con base en presupuesto, factibilidad, 
tiempo para completarlas, y el PCM vinculó a los ganadores de las subvenciones con las ONG 
más adecuadas para la implementación del proyecto.
El resultado final esperado del PCM es que haya municipalidades fortalecidas, con mayor 
seguridad, que puedan generar más ingresos, crear más empleo y promover la inversión privada 
y el comercio. Esta meta incluye cinco resultados específicos:
1. Un mínimo de 50 municipios han aumentado su competitividad en proveer servicios a 
empresas e inversionistas como establece el ICM.
2. Al menos dos asociaciones en al menos dos municipios han sido formadas y están 
volviéndose modelos para otros municipios con potencial de trabajar conjuntamente de 
forma permanente.
3. 5,000 empleos creados, 15 municipios certificados como amigables para los negocios y 
200 empresas nuevas registradas por encima de la línea de base del Proyecto en 
municipios que han sido apoyados.
 
4. ICM diseminado a nivel nacional entre actores interesados, e implementado en 2011 y 
2013 con al menos el 50% del ICM 2013 financiado con fondos que no son de USAID. 
42
5. $2 millones en fondos de incentivo distribuidos por medio de la iniciativa DF4D a 
municipalidades por medio de un proceso de concurso para combatir el crimen y crear 
ambientes económicos con seguridad.
 
PCM es un proyecto pionero en el país que promueve el diálogo intersectorial entre el sector 
privado y las municipalidades sobre temas económicos. Era menor de lo esperado la 
experiencia de estos dos sectores en el diálogo conjunto para promover el desarrollo 
económico local. El proceso de seleccionar a 50 municipalidades socias y el uso de un nuevo 
abordaje para el desarrollo de Planes de Competitividad Municipal requerían más tiempo de lo 
que inicialmente se previó, demorando los planes de implementación iniciales.
USAID utiliza una cantidad de métodos para controlar el progreso del PCM, incluyendo 
reuniones con RTI, visitas in situ y otros medios de comunicación (Ver Anexo 8: Plan de 
Monitoreo y Evaluación de RTI para la lista de indicadores de Proyecto utilizados para 
monitorear las actividades. Ver Anexo 9: Informes Anuales y Trimestrales de RTI con la 
información de monitoreo del desempeño del Proyecto). El equipo evaluador es responsable 
por la revisión de todos los datos de monitoreo sobre los indicadores PCM, su análisis usando 
tabulación cruzada y triangulación (o examinación cruzada de varios conjuntos de datos usando 
distintos métodos) y reportándolo según su relación con las preguntas de evaluación en esta 
Declaración de Trabajo en el Informe Final de Evaluación. En su mayoría, los indicadores PCM 
tienen una línea de base cero (0). El Plan de Monitoreo y Evaluación del PCM fue actualizado en 
enero de 2013.
En enero-febrero de 2013, el PCM fue auditado por el Inspector General Regional de USAID 
(el Informe Final de la Auditoría será compartido cuando esté a la disposición del equipo 
evaluador). La auditoría tenía como propósito determinar si el PCM estaba alcanzando sus 
metas principales. A pesar de que estaba implementando muchas actividades, la auditoría no 
pudo determinar si el PCM estaba teniendo éxito en la promoción de la inversión y el comercio 
a nivel municipal. No fue posible medir el progreso por la falta de indicadores.
En abril de 2013, un consultor llevó a cabo una revisión de la estrategia de implementación del 
PCM y realizó actividades para evaluar los abordajes para mejorar la competitividad de las 
municipalidades e incorporar al sector privado en promover el desarrollo económico. El 
informe final de esta revisión será compartido cuando esté a la disposición del equipo evaluador 
como insumo a la evaluación.
III. Preguntas de evaluación 
Para la evaluación del PCM, el Evaluador debe cumplir con la Política de Evaluación de USAID. 
Las preguntas de evaluación que se presentan a continuación por orden de prioridad deben ser 
contestadas por el equipo evaluador y presentadas claramente en orden lógico en el Informe 
Final.
1. Qué tan efectivo ha sido el PCM en la promoción de la competitividad municipal?
43
a. ¿Cuáles actividades han sido mejores en la creación de ambientes facilitadores de 
negocios a nivel municipal?
b. ¿Qué factores (incluyendo, entre otros, la sostenibilidad, integración del sector privado a 
las actividades municipales, costo/eficiencia) hicieron estas actividades (de la pregunta 
1.a) exitosas en la creación de ambientes facilitadores de negocios a nivel municipal?
2. Con base en los resultados del PCM, ¿Cuáles son las recomendaciones para actividades 
futuras para la promoción de ambientes facilitadores de negocios a nivel municipal?
3. ¿Cuáles son las recomendaciones para USAID y otros actores interesados para promover 
la sostenibilidad a futuro de los Comités de Competitividad Municipal (CCM)?
4. ¿En qué grado ha promovido el componente DF4D la participación de los Comités de 
Competitividad Municipal en las actividades comunitarias de prevención de la delincuencia?
5. Con base en la iniciativa DF4D y otras actividades del PCM, ¿Qué recomendaciones se 
pueden hacer para incentivar a las municipalidades para que incrementen sus ingresos?
6. ¿Qué recomendaciones se pueden hacer para medir la inversión al nivel municipal en el 
país?
b. ¿En qué medida se puede atribuir el incremento en la inversión a nivel municipal a las 
actividades del PCM?
c. ¿Qué indicador se puede usar para medir la inversión a nivel municipal? 
IV. Metodología para la recolección y análisis de datos 
El plan de recolección de datos para la presente evaluación incluye como mínimo una revisión 
documental de documentos relevantes; entrevistas y/o grupos focales; y observación directa 
durante visitas al terreno. Los resultados de estas entrevistas y revisiones serán analizados por 
su contenido con base en calidad y cantidad. El equipo evaluador debe proponer sus 
metodologías de recolección y análisis de datos en el Plan de Evaluación.
• Revisión Documental de documentos relevantes
o USAID le proporcionará al equipo evaluador todos los documentos del PCM que 
sean relevantes, como declaraciones de trabajo, informes, evaluaciones previas, 
etc. El equipo evaluador debe revisar los documentos antes de reunirse con los 
actores interesados para sus entrevistas. El equipo evaluador los revisará y 
creará una Matriz para la Revisión Documental que será entregada a USAID 
usando el siguiente formato ilustrativo, que podrá ser mejorado por el 
Evaluador: 
Matriz para la revisión documental (ejemplo de tabla) 
 
Nombre Documento Pregunta 
de 
Evaluación 
Pregunta 
de 
Evaluación 
Pregunta de 
Evaluación 
Comentarios 
Informe Trimestral #1 X X
o USAID proporcionará datos sobre los indicadores para el monitoreo
o USAID proporcionará la información listada en el Anexo
44
• Consulta con actores interesados en el país
o Entrevistas a informantes clave, Entrevistas de Grupo, Grupos Focales. El 
Evaluador entrevistará por medio de entrevistas con informantes clave, 
entrevistas grupales, y/o grupos focales a personas de las instituciones que se 
enumeran a continuación, así como de cualesquier otros que consideren 
relevantes a la presente evaluación. USAID proporcionará la lista de información 
de contacto para facilitar la selección cuando el contrato de Evaluación sea 
firmado por el Evaluador. La metodología seleccionada debe quedar registrada 
en el Plan de Evaluación. El Evaluador podrá proponer contactos adicionales.
Lista de contactos:
1. USAID (Oficial Representante de Contratos para PCM, Sandra Lorena 
Duarte, otro personal)
2. Personal de Research Triangle Institute, Inc. 
3. 108 municipios listados en el ICM de 2009 y/o 2011. Alcaldes y miembros 
de Comités de Competitividad de los 50 municipios de PCM 
4. ESEN 
5. FUNDE
6. FUNDES 
7. SACDEL 
8. Juntas Directivas de ASITECHI, ANL, AMUVASAN y Bálsamo.
9. Miembros del Comité Técnico o Comité Consultivo
10. Agencias Gubernamentales que han formado asocios (por ejemplo, Sub￾secretaria de Desarrollo Territorial y de Descentralización, etc.)
11. Empresas del sector privado en los municipios locales
Preguntas de entrevistas y grupos focales aprobadas por USAID; las preguntas deben ser 
sugeridas por el Evaluador con el propósito específico de responder a las preguntas de 
evaluación listadas en la presente Declaración de Trabajo, y deben ser de número limitado. Un 
plan de muestreo para los que son seleccionados para las entrevistas, sea con muestreo no￾aleatorio, aleatorio o una combinación de ambos enfoques, deberá ser explicado en el Plan de 
Evaluación y en el Informe de Evaluación Final.
o Las visitas in situ a los municipios que participan, incluyendo una mezcla de 
municipalidades con y sin iniciativas de ventana única. USAID proporciona una 
lista de municipalidades que participan, y USAID o RTI asiste al Evaluador en la 
comunicación con éstas; sin embargo, el Evaluador determina al final los sitios a 
visitar y debe hacer las visitas sin la presencia de USAID u otros actores 
interesados, en la medida de lo posible. La selección de los sitios es con base en 
un plan de muestreo que se resume en el Plan de Evaluación y el Informe de 
Evaluación Final. Esto debe incluir métodos de muestreo no-aleatorio, muestreo 
aleatorio, o alguna combinación de estos enfoques. La conveniencia no debe ser 
la principal razón de selección del sitio.
• Reuniones de planificación del equipo 
45
o La primera reunión de planificación que hará el equipo será con USAID y el 
Evaluador en la Semana 1 después de la adjudicación. USAID clarificará 
cualesquier preguntas de los Evaluadores, expectativas y lineamientos. El 
resultado que se espera de esta reunión es:
 Clarificar roles y responsabilidades de los miembros del equipo
 Confirmar el cronograma y los entregables anticipados
 Discusión sobre herramientas y metodologías para recolección de datos 
a ser presentados en el Plan de Evaluación 
 Identificar logística de la comunicación entre Evaluador, USAID y RTI.
o Una segunda reunión de planificación del equipo con USAID, el Evaluador y RTI 
en el país antes de comenzar la evaluación para que el Evaluador clarifique la 
metodología de la evaluación e iniciar contacto con RTI. Los subcontratistas 
podrán estar presentes también.
El análisis de los datos recolectados es tan importante como recoger los datos. El Evaluador 
debe triangular los datos recolectados para tener evidencia sólida para los hallazgos y las 
conclusiones en el informe de evaluación final, con base en los datos presentados. 
Las recomendaciones deben ser vinculadas claramente a hallazgos, ser realistas dados los 
contextos nacional y municipal, ser presentadas en orden de prioridades e identificar 
cualesquier vacíos en la implementación del PCM. En el plan de Evaluación así como en el 
Informe Final el Evaluador debe listar cualquier sesgo o limitantes que existan tanto para la 
recolección como el análisis de los datos. Además, los conflictos de interés reales o posibles 
deben ser revelados por cada miembro del comité evaluador por escrito (Ver Anexo 10: 
Formulario de Notificación de Conflicto de Interés).
Los datos deben ser desagregados y analizados por sexo, y analizados para ver cualquier 
diferencia entre los efectos en los hombres y las mujeres, o participación masculina y femenina. 
Este análisis también debe ser notado en el Informe de Evaluación de ser aplicable. 
V. Productos finales para entrega 
El Evaluador tiene la responsabilidad de:
1. Cronograma y/o Plan de Hitos en Word o Excel en la Semana 3 después de la 
adjudicación. 
2. Un Plan de Evaluación en Word con las metodologías, plan de muestreo y limitaciones 
en la Semana 3 después de la adjudicación.
3. Breve resumen semanal de actividades y progreso del Cronograma en Word, para 
entregar los lunes al final del día.
4. Taller de validación con una presentación Powerpoint de los hallazgos iniciales de la 
evaluación con actores interesados del PCM en la Semana 6 después de la adjudicación.
46
5. Matriz de la revisión documental en Word o Excel (ver formato presentado 
anteriormente) para completar en la Semana 6 después de la adjudicación.
6. Un borrador de Informe Final para entrega la Semana 8 después de la adjudicación. 
USAID proporcionará comentarios dentro de una semana. El borrador de informe debe 
ser presentado en Inglés. El informe debe incluir un Resumen Ejecutivo de no más de 4 
páginas (a un espacio, fuente tamaño 12), con declaración de metodologías, limitaciones, 
hallazgos, conclusiones y recomendaciones de la evaluación. El Resumen Ejecutivo final 
será presentado en Inglés y Español en el mismo formato que el borrador del Informe 
Final.
7. Un Informe Final en Word y PDF de no más de 30 páginas excluyendo anexos (a un 
espacio, fuente tamaño 12), identificando metodologías, limitantes, hallazgos, 
conclusiones y recomendaciones. El Informe Final, incluyendo el Resumen Ejecutivo y 
sus Anexos deberán ser presentados en Inglés y Español e incorporados los 
comentarios de USAID, según sea apropiado. USAID y/o RTI podrán anexar una 
Declaración de Diferencias como anexo al Informe Final. El Evaluador debe presentar 
dos copias impresas en cada idioma, y una copia electrónica en ambos idiomas (DVD, 
CD o correo electrónico con archivos electrónicos). El Informe Final deberá ser 
presentado a USAID una semana después de que el Evaluador reciba comentarios sobre 
el borrador, en la Semana 10 después de la adjudicación. USAID informará al equipo 
evaluador cuando se haya aprobado el Informe Final. 
8. Cualesquier datos primarios (cualitativos o cuantitativos) recolectados en forma 
electrónica (DVD, CD o correo electrónico con archivos electrónicos, en formato 
original Word, Excel, etc.) deberá ser presentado a más tardar la Semana 10 después de 
la adjudicación. 
9. Una Presentación Final con PowerPoint a USAID en la Semana 10 después de la 
adjudicación. 
Todos los informes y documentos serán considerados borradores hasta ser aprobados. 
VI. Requisitos para los informes 
Las versiones del Informe Final en Inglés y Español se convertirán en documentos públicos para 
distribución entre los actores del proyecto, incluyendo forjadores de políticas y funcionarios de 
alto nivel del Gobierno de los EE.UU., funcionarios del país anfitrión, el sector privado y 
sociedad civil, así como otros interesados. La evaluación será utilizada por USAID y otros 
actores para planificar inversiones a futuro en el área de competitividad municipal.
El Informe Final incluirá las siguientes secciones:
1. Portada identificando el Proyecto, haciendo uso de la Plantilla de Marca USAID para 
Evaluaciones 
2. Resumen Ejecutivo
47
3. Tabla de Contenidos
4. Lista de Acrónimos
5. Contexto
6. Propósito y Objetivos de la Evaluación 
7. Metodologías y Limitantes (por ejemplo, la manera de recolectar y analizar los datos) 
8. Hallazgos
9. Conclusiones 
10. Recomendaciones
11. Apéndices 
a. Copia de la versión final de Declaración de Trabajo de la Evaluación final u 
Orden de Compra – obligatorio
b. Copia del Plan de Evaluación final - obligatorio
c. Declaración de Diferencias, respecto a diferencias de opinión significativas no 
resueltas entre financiadores, implementadores y/o miembros del equipo 
evaluador – de ser necesario
d. Copias de todas las herramientas usadas, como listas de verificación, encuestas, 
cuestionarios – obligatorio
e. Una lista de todas las fuentes de información debidamente identificadas – 
obligatorio
f. Cualesquier otros Apéndices
El Informe de Evaluación Final debe cumplir con los criterios de calidad enumerados en el 
Apéndice 1 de la Política de Evaluación de USAID. El Evaluador coordinará con el 
Representante del Oficial de Contratos para Evaluaciones de USAID (Evaluation Contracting 
Officer’s Representative – COR) en la Oficina de Programa para todo asunto relativo a la 
adjudicación de la evaluación y para presentar el Informe Final en Inglés y Español al Centro de 
Información sobre desarrollo (Development Experience Clearinghouse–DEC) en el plazo de un 
mes después de la aprobación final.
VII. Composición del equipo 
Para minimizar costos, la presente evaluación de desempeño utilizará una combinación de 
expertos internacionales, regionales y locales. El equipo incluirá como mínimo:
1. Líder del equipo 
 
Educación: Debe poseer licenciatura en desarrollo o campo relacionado al desarrollo, tal como 
economía, ciencia política, administración pública, administración de empresas, u otra disciplina 
que tenga que ver con la asistencia para el desarrollo. De preferencia tendrá nivel post-grado. 
Formación en monitoreo y evaluación de preferencia.
Competencia lingüística: Español Nivel III e Inglés Nivel IV
Experiencia laboral: Como mínimo 8 años de experiencia previa relevante realizando 
evaluaciones de desarrollo y el monitoreo de proyectos y programas, de preferencia en 
48
América Latina o Central. Al menos 5 años de experiencia con la gestión de proyectos. Es un 
extra estar familiarizado con los objetivos de USAID, sus enfoques y operaciones, en particular 
en lo que se refiere a evaluaciones.
Descripción del Puesto: El Líder del equipo debe ser externo a USAID. El Líder del Equipo será 
el líder de Monitoreo y Evaluación; por tanto, él o ella debe tener conocimiento y experiencia 
en las metodologías de evaluación y sus aplicaciones prácticas. El Líder de Equipo será 
responsable por la supervisión y coordinación de todas las actividades que tengan que ver con 
esta evaluación y de asegurar que puedan producir y completar un informe de calidad, según 
este SOW.
2. Experto en Gobernabilidad Económica 
 
Educación: Debe poseer licenciatura en desarrollo o campo relacionado, tal como economía, 
ciencia política, administración pública, administración de empresas, u otra disciplina que tenga 
que ver con la asistencia para el desarrollo. De preferencia, nivel de post-grado.
Competencia lingüística: Español Nivel IV e Inglés Nivel III 
Experiencia laboral: Como mínimo, 5 años de experiencia previa relevante con programas de 
competitividad financiados por donantes, programas de descentralización, programas con 
gobiernos locales y fortalecimiento de normas o programas de competitividad municipal, 
crecimiento económico, desarrollo empresarial e inversión, de preferencia en América Latina o 
Central. El Experto en Gobernabilidad debe tener experiencia con los gobiernos locales de El 
Salvador y comprender el contexto municipal. De preferencia el Experto en Gobernabilidad 
Económica tendrá experiencia previa en la evaluación de proyectos de desarrollo. 
Descripción del puesto: Él/ella será responsable de dar experticia y asesoría al equipo evaluador 
y coordinar todos los análisis técnicos con el equipo evaluador relativos a la competitividad, la 
descentralización y el desarrollo del gobierno local. Este Experto proveerá conocimiento sobre 
los gobiernos municipales Salvadoreños, desarrollo empresarial local, factores contextuales así 
como los actores y las dinámicas locales. Este Experto estará involucrado en la planificación, la 
recolección y análisis de datos y en la redacción de informes finales, así como otras tareas que 
determine el Líder de Equipo. 
3. Coordinadora de logística 
Educación: Debe poseer título de bachiller o grado técnico en administración o área 
relacionada al desarrollo como economía, ciencias políticas, administración pública, 
administración de empresas u otra disciplina. 
Competencia lingüística: Español Nivel IV e Inglés Nivel II
Experiencia laboral: Como mínimo, 5 años de experiencia relevante en trabajo administrativo. 
Es un extra que haya participado o tenga conocimientos sobre la evaluación de proyectos de 
desarrollo.
49
Descripción del puesto: La coordinadora de logística tendrá la responsabilidad de coordinar con 
USAID, RTI, subcontratistas locales, otros socios y el equipo evaluador para programar 
reuniones locales, transporte y otra logística administrativa. La coordinadora de logística 
participará en la planificación y debe ayudar con la recolección y el análisis de datos.
Además, cada miembro del equipo debe tener, como mínimo, las siguientes habilidades y 
experiencia:
• Comprensión del contexto del país
• Comprobada habilidad de comunicación escrita y oral en inglés y español
• Habilidad para trabajar de manera efectiva y comunicarse con un conjunto diverso de 
funcionarios públicos de alto nivel y profesionales
VIII. Logística 
El Evaluador será responsable de todo apoyo logístico bajo esta Orden de Compras, incluyendo 
logística de viaje, calendarización de citas, servicios administrativos, preparación del informe, 
impresión y copias, y cumplir con las provisiones establecidas en esta Declaración de Trabajo.
IX. Criterios de evaluación 
 
Los criterios listados a continuación se presentan según categoría principal siguiendo un orden 
decreciente de importancia, para que los Oferentes sepan cuales áreas requieren de énfasis en 
la preparación de la información. Los Oferentes deben notar que estos criterios sirven como 
norma contra los cuales todas las propuestas técnicas serán evaluadas, y servirán para 
identificar las áreas significativas que los Oferentes deben abordar.
• Enfoque técnico 
A que grado el enfoque propuesto es: claro, bien-concebido, y técnicamente sólido; 
es apropiado para el contexto local; y aborda preguntas de evaluación clave. A que 
grado el Plan de Evaluación propuesto, y el Cronograma estén completos y sean 
adecuados para la evaluación. 
 
• Plan de Gestión y Personal 
A que grado la estructura gerencial planifica claramente una mezcla adecuada de 
capacidades técnicas, experiencia, educación y capacidad lingüística en los individuos 
propuestos. 
• Capacidad institucional y desempeño anterior
Demostrada experiencia reciente y relevante tanto técnica y de campo y calidad en 
las evaluaciones de proyectos de desarrollo. Desempeño anterior satisfactorio 
trabajando en las evaluaciones de proyectos de desarrollo. Experiencia con 
evaluaciones en Latinoamérica es un extra. 
X. Anexos– Disponibles al solicitarlos USAID/El Salvador 
1. Lista de todas las Contribuciones de las Metas y Líneas de Acción del PCM al APC 
50
2. Declaración de Trabajo del PCM
3. Presentación de DF4D 
4. Plan de Trabajo de PCM 
5. Guía metodológica para la elaboración de planes de mejora de la competitividad
6. Muestra de un plan de competitividad municipal
7. Muestra de un plan de transparencia
8. Plan de MyE de RTI 
9. Informes anuales y trimestrales de RTI 
10. Formulario de notificación de conflicto de interés
51
ANEXO II: ANTECEDENTES DEL PROYECTO 
Obstáculos para el crecimiento económico 
Existen varios obstáculos importantes para el crecimiento económico en El Salvador. Aunque la 
encuesta financiada por el Banco Mundial,1 califica un poco mejor algunos indicadores de El 
Salvador comparados con otros países de América Latina y El Caribe (LAC), incluyendo 
aquellos indicadores como los niveles de corrupción pública y acceso a recursos financieros, 
que en otro países de la región, el sector público está limitado por las tasas de impositivos y 
servicios públicos más bajos que el promedio (las tarifas por electricidad están plasmadas en la 
Figura I, pero las tarifas de otros servicios públicos tales como el agua son igualmente bajas). El 
país tiene costos más altos para la empresa en materia de concesión de licencias comerciales, 
servicios de aduana y regulaciones comerciales que el promedio de la región latinoamericana y 
del Caribe, pero aún más importante es que El Salvador tiene los niveles más altos de 
inestabilidad política, nivel educativo inadecuado de la mano de obra, crimen y enriquecimiento 
ilícito, comparados con otros países de la región.
Figura 1. 
El Gobierno de El Salvador (GOES) está decidido a revertir las tendencias actuales del 
crecimiento marginal económico y del crimen. Con este fin, la ayuda del Gobierno de los 
Estados Unidos reconoce este proceso impulsado a nivel nacional y apoya medidas para superar 
los obstáculos principales que frenan la inversión y el amplio crecimiento económico. Más aún, 
de acuerdo con los esfuerzos nacionales por promover el crecimiento económico, el Plan de 
acción conjunta del Pacto para el crecimiento (PfG JCAP, por sus siglas en inglés) 2011 – 2015 
 
1 Datos sobre El Salvador con base en encuesta de empresarios y altos gerentes de 360 firmas entrevistados de julio 2010 a 
mayo 2011. Datos puntuales sobre las empresas están disponibles en la siguiente dirección internet: 
http://www.enterprisesurveys.org/Data/ExploreEconomies/2010/el-salvador 
52
entre El Salvador y el Gobierno de los Estados Unidos permite a los gobiernos de El Salvador y 
Estados Unidos la intervención conjunta en nuevos esfuerzos para mejorar la habilidad de las 
áreas locales en el país para crecer y prosperar.
El JCAP identificó dos limitantes clave para el crecimiento en el país: Baja productividad en el
sector de bienes transables2 y el crimen e inseguridad, ante las cuales los gobiernos de El 
Salvador y Estados Unidos se comprometieron a resolver a través de un proceso que identifica 
metas e implementa actividades concretas. En el contexto general del PfG JCAP, las actividades 
del PCM han sido diseñadas para enfrentar algunos problemas a nivel municipal. Los objetivos 
del proyecto están alineados a la meta #5 del PfG JCAP sobre las limitaciones del sector de 
bienes transables: “Apoyando una estrategia para atraer y promover la inversión extranjera 
directa... y simplificando los procedimientos para potenciales inversionistas.3
Para enfrentar las limitantes de la baja productividad económica, la PfG/JCAP plantea una 
necesidad, entre otras metas, para el fortalecimiento de la recaudación de impuestos y 
transparencia, invirtiendo en infraestructura y capital humano, atrayendo inversión extranjera 
directa, y fortaleciendo instituciones y empresas para la internacionalización. Además de 
abordar la Meta #5, otras metas del Proyecto, relacionadas con la productividad económica 
incluyen: Meta económica #1: “...promoviendo un ambiente de confianza y mejorando el clima 
empresarial (según indica el ICM) e inversiones en actividades o sectores considerados 
estratégicos”; y la meta #6: “Superar la baja productividad... transformando factores de 
producción... a través de la implementación de estrategias que mejoren la innovación y calidad, 
con enfoque en el mercado internacional.” El Proyecto, dentro del PfG JCAP, también enfrenta 
otra meta económica más, (#4) la de aumentar los ingresos fiscales netos al 16% del producto 
interno bruto (PBI) para 2015 y usar los recursos públicos en forma más eficiente y 
transparente. 
En relación a superar los obstáculos institucionales relacionados con la seguridad, el Proyecto 
enfrenta varias metas en seguridad, incluyendo la #6: “Profesionalizar los servicios públicos y 
aumentar la confianza pública en el Gobierno”; y #7: “Promover el diálogo a nivel nacional en 
acciones que mejoren la seguridad ciudadana... e involucren todos los sectores de la vida 
nacional, incluyendo el sector privado, los medios de comunicación, las organizaciones no 
gubernamentales, Iglesias, etc. en esfuerzos encaminados a resolver el problema de 
inseguridad.” Además de estos esfuerzos de desarrollo institucional, el Proyecto también se 
ocupa de otras dos metas relacionadas con la seguridad, las cuales son #8: “Atender jóvenes en 
riesgo entre los 16 a 25 años de edad, a través de esfuerzos para ofrecerles oportunidades y 
comprometerlos en actividades productivas”; y #11: “Prevenir el crimen y violencia en 
municipios clave...”
 
2 El término “transable”, como ha sido usado en PfG, se refiere a productos que son o pueden ser comercializados 
internacionalmente; cuyos precios son establecidos en los mercados internacionales, mientras que los precios de los productos
“no transables” son establecidos en el mercado local. 3 En el Anexo IV: Fuentes de información, se encuentra un cuadro que resume una serie de indicadores de progreso del 
Proyecto y otras variables monitoreadas por el Proyecto. Este cuadro fue adaptado de una versión anterior preparada por el 
Proyecto con insumos de USAID El Salvador.
53
Un marco de resultados del Proyecto ha sido establecido para respaldar las metas del PfG y los 
objetivos estratégicos de la Misión de promover la libertad económica a través de economías 
abiertas, diversificadas y en vías de expansión, y con resultados intermedios que impulsen leyes, 
políticas y normas que promuevan el comercio y la inversión ayudando a crear empresas 
privadas más competitivas y orientadas al mercado. La clave de estos esfuerzos ha sido el apoyo 
que el Proyecto ha dado a los Comités de Competitividad Municipal (CCM o “comités”) y las 
asociaciones regionales formadas para desarrollar el diálogo entre los sectores público y 
privado y las actividades propuestas en los planes de competitividad municipal.
El Proyecto comenzó con tres componentes técnicos principales y se agregó un cuarto 
componente durante el período de implementación. Estos componentes son: 1) Aumentar la 
eficiencia y eficacia municipales; 2) el Índice de Competitividad Municipal; y 3) el 
involucramiento del sector privado e inter-jurisdiccional; y 4) el DF4D (Finanzas domésticas 
para el desarrollo), el cual fue especialmente usado para subvenciones-desafío. Está previsto que 
el Proyecto termine el 31 de marzo, 2014. Bajo el componente 1, el principal componente de 
asistencia técnica, RTI está trabajando con 50 municipalidades (además de varias asociaciones). 
Bajo el componente 2, y desde diciembre de 2013, ICM ha publicado dos rondas de resultados 
(2011 y 2013), además de lo publicado en 2009 bajo un contrato previo con RTI. El Proyecto 
también ha trabajado con varias asociaciones del sector privado e inter-municipal como parte 
del componente 3. En febrero de 2013, a través del cuarto componente, la iniciativa DF4D, 20 
municipalidades recibieron subvenciones de desafío por hasta $100,000 para implementar 
actividades de prevención del crimen, de un total de 53 municipalidades que presentaron 74 
perfiles de proyecto. 
2.2 Teorías de cambio e hipótesis de desarrollo del Proyecto 
 
PCM está basado en la premisa de que un ambiente favorable a la actividad empresarial puede 
elevar el nivel de vida, ayudar al desempeño comercial del sector privado, incrementar la 
inversión local, y generar oportunidades de empleo. El Proyecto tiene como finalidad ayudar a 
las municipalidades a que se vuelvan más competitivas fortaleciendo su capacidad administrativa 
y de prestación de servicios, cultivando el dinamismo de los alcaldes para la promoción de la 
actividad económica y fomentando alianzas entre las municipalidades y el sector privado. Los 
ejecutores del proyecto esperan que las actividades se traduzcan en municipios más fuertes que 
faciliten la generación de mayores ingresos, creando más oportunidades de empleo, y 
promoviendo la inversión privada y el comercio.
La teoría del cambio promovida por PCM tiene sus raíces en varias teorías de política pública, 
incluyendo el federalismo fiscal4 y descentralización5
. Los donantes todavía consideran valiosa la 
 
4 Los supuestos que subyacen en el federalismo fiscal son: (1) que diferentes niveles de actuación pública deben tener diferentes 
funciones y (2) que adaptando los bienes y servicios a las preferencias de las bases locales puede incrementar la riqueza nacional 
(Musgrave, 1958; Oates, 1977). 5 Los teóricos plantean la descentralización en términos de desconcentración, la cual ocurre cuando el gobierno central 
redistribuye la autoridad en la toma de decisiones del gobierno central a las oficinas de campo de los ministerios nacionales; 
delegación, que es la transferencia de responsabilidades de ciertas funciones públicas a los gobiernos sub-nacionales; y
devolución de poder, la cual transfiere la responsabilidad y autoridad sobre la toma de decisiones y la rendición de cuentas a los 
54
descentralización, a la vez que los flujos de ayuda extranjera recientemente alcanzaron casi $2 
mil millones en 2011 a nivel mundial.
Figura 2: Flujos de ayuda totales para la descentralización y gobiernos subnacionales
Fuente: OECD, Base de datos del sistema de información creditor; de Resnick, 2013
Otra teoría de cambio, con sus propias implicaciones económicas, es que el mejoramiento de la 
seguridad pública a nivel municipal mejorará el ambiente de inversión. A pesar que el PfG no
plantea un año específico, este documento estima que los efectos limitantes en la economía 
están entre 4.8 y 10.8 por ciento del PIB, dependiendo si los costos de salud estén incluidos. A 
pesar de que los crímenes violentos se han reducido por la tregua entre pandillas desde marzo 
de 2012, muchos observadores persisten en señalar la fragilidad de la paz (ej., Lakhani, 2013). 
Las autoridades de los gobiernos locales pueden jugar un papel crítico en la seguridad ciudadana 
y la prevención del delito. A pesar de que la Policía Nacional Civil es el principal cuerpo 
responsable por la seguridad del país, las municipalidades contribuyen a través de observatorios, 
combinando patrullajes de los agentes municipales y nacionales, apoyando a los grupos 
ciudadanos a coordinar actividades de prevención social, proveyendo alumbrado en las áreas de 
alto riesgo, y rehabilitando parques y readaptando espacios públicos en la infraestructura 
comunitaria e instalaciones deportivas, entre otros.
Implicaciones en las políticas 
Bajo condiciones de descentralización fiscal, los gobiernos locales tienen libertad para formular 
y asignar presupuestos, así como los medios de generación de ingresos. En muchos países en 
vías de desarrollo, donde los alcaldes y gobernadores en las ciudades desean mejorar la 
competitividad económica, la habilidad de proveer infraestructura local al alcance de todos está 
relacionada directamente con la habilidad que tenga el municipio de recaudar sus propios 
ingresos fiscales por medio de las tasas de impuestos municipales y los pagos de servicios de los 
usuarios.
(Lall et al., 2010).
 
oo
gobiernos sub-nacionales (Resnick, 2013; Rondinelli et al.; 1983). Para entender la descentralización en el contexto del sector 
de servicios urbanos en América Latina, también ver Guarda, 1989.
55
No obstante, en el diseño de un sistema descentralizado de finanzas intergubernamentales, 
existe la necesidad de consensuar políticas sobre asignaciones concretas tanto de 
responsabilidades de gastos como la recaudación fiscal. Al equilibrar las relaciones fiscales 
intergubernamentales, las dificultades relacionadas con asignación de gastos pueden ser por: (1) 
falta de asignaciones formales o fragmentación de responsabilidades, (2) asignaciones
ineficientes; y (3) atribución de funciones excesivamente ambiciosas a los gobiernos sub￾nacionales. Por estas razones, la autonomía fiscal sub-nacional está frecuentemente limitada y la 
capacidad de desarrollar las competencias existentes es débil. Como resultado, la mayoría de 
gobiernos sub-nacionales dependen de impuestos sobre la propiedad, licencias comerciales o de 
negocios, y impuestos locales sobre la venta (Boschman, 2009).
Son muchos los elementos externos que también afectan el crecimiento y desempeño de 
empresas relacionadas a la reforma regulatoria. Por tanto, promover la inversión local suele 
tener importantes implicaciones políticas y de gobernabilidad. Por esta razón, un documento de 
la OECD (Organización para la Cooperación Económica y el Desarrollo) sobre la cooperación 
para promover inversión privada señala que el progreso es más probable si lo lidera el país￾socio y se llega a un acuerdo a nivel de país-socio con respecto a conceptos y abordajes clave 
en las etapas iniciales de la formulación del programa (OECD, 2006).
Supuestos críticos 
El Proyecto tiene los siguientes supuestos críticos:
1. Habría seguridad adecuada y estabilidad para los miembros del equipo del Proyecto.
2. Los gobiernos municipales deben tener apertura para la adopción y utilización de 
metodología participativa en decisión conjunta con representantes de la empresa local, 
sobre lo que se necesita cambiar y ajustar para promover el desarrollo económico local.
3. Habría disposición de un significativo grupo de autoridades locales y nacionales para 
trabajar con el PCM, y aún más, habría entusiasmo y voluntad desde el sector privado 
para comprometerse en diálogos para la instauración de un clima empresarial amigable.
4. Las elecciones municipales de 2012 no deberían entorpecer los procesos, iniciativas, 
instrumentos y mecanismos para un diálogo entre sectores público y privado 
desarrollado en los niveles locales y microrregionales.
El modelo PCM y los componentes del proyecto 
El modelo PCM para desarrollo municipal 
El modelo PCM consiste en cuatro fases básicas: El establecimiento de una medición de línea 
base sobre competitividad municipal, promoción del diálogo entre el sector público y privado, 
establecimiento de una relación de confianza y dotación de herramientas a las municipalidades 
para alcanzar competitividad.
56
En la primera etapa, las actividades clave incluyen identificar el potencial de participación de las 
municipalidades y el establecimiento de la medición de línea base6
. Una segunda fase, a saber, la 
promoción del diálogo entre el sector público y privado es importante ya que establece las 
bases para futura colaboración entre el sector público y privado. En esta etapa, la identificación 
de participantes de ambos sectores, el establecimiento de reglas básicas para un diálogo que 
promueva relaciones de confianza y eficacia en los resultados, y la creación de un marco de 
conocimiento compartido, el cual a menudo se adquiere a través de talleres y otro tipo de 
entrenamiento y actividades de asistencia técnica en el terreno de parte de los socios ejecutivos 
que establece la escena para un diálogo constante. Un elemento clave de tal diálogo, 
especialmente si se espera que dé frutos en términos de una acción positiva y concreta, es el 
acuerdo entre los proveedores de asistencia técnica/financiera y la municipalidad para asegurar 
el apoyo municipal para el proceso. Tales acciones conducen a una tercera etapa, la cual es el 
establecimiento de una relación de confianza lograda a través de la construcción de una visión y 
un plan de acción (planes de competitividad municipal) que comparten participantes del sector 
público y privado, la formación de una organización para la implementación (comités de 
competitividad), y un compromiso con un cambio positivo acordado entre la municipalidad y los 
participantes de ambos sectores, público y privado (por ejemplo, pactos de competitividad y 
transparencia). El socio implementador generalmente toma un fuerte liderazgo durante esta 
fase para asegurar los resultados deseados.
La cuarta y última fase provee las herramientas para alcanzar las metas planeadas y promover
una cultura de competitividad municipal. Como parte de la formulación de los planes de 
competitividad, el socio implementador conduce a los miembros del comité a través de un 
proceso diagnóstico FODA, el cual sirve para definir áreas objetivo de competitividad. El 
progreso hacia el mejoramiento de la competitividad se debe a la provisión de asistencia técnica 
especializada a comités y municipalidades hasta lograr los resultados esperados en diferentes 
áreas objetivo7
. 
Otras actividades incluyen entrenamiento más avanzado, incluso diplomados, para fortalecer el 
conocimiento del desarrollo económico local y competitividad territorial, y la implementación 
de paquetes de incentivos para apoyar los resultados esperados en diferentes áreas para 
establecer entornos facilitadores de negocios el cual incremente los ingresos municipales, 
reduzca el crimen, y promueva ideas de negocios y talento emprendedor. Otras acciones 
diseñadas para promover un entorno propicio incluyen el fortalecimiento de asociaciones 
sectoriales o de negocios en general y asociaciones de municipalidades en asociaciones “micro￾regionales” que frecuentemente promueven actividades específicas (ej. desarrollo turístico) y 
unidades de apoyo empresarial o los EMPRE. La adjudicación de apoyo técnico o fondos sobre 
una base transparente y competitiva constituye otro elemento clave del modelo PCM. 
 
6 Como se discutió en otra parte, el ICM o instrumentos similares podrían ser herramientas útiles para medir los progresos o 
evaluar el desempeño a través de un largo período, pero no es necesario hacer una correlación inmediata o lineal entre ICM y 
las experiencias de municipalidades con actividades PCM.
7 Ejemplos de esto son el mejoramiento en transparencia e implementación de la Ley de Acceso a la Información Pública (LAIP), 
promoción del talento emprendedor y apoyo empresarial, EMPRE, reducciones de costos burocráticos para el sector privado 
(SIMTRA), aumento de ingresos municipales, desarrollo sectorial (ej. turismo, agricultura), entrenamiento fiscal (ej. análisis de 
impuestos y hojas de balance, entrenamiento en los costos de servicios públicos, etc.) De particular importancia son los EMPRE 
que articulan a proveedores locales y nacionales de servicios financieros, crédito, la financiación de proyectos, con empresarios 
locales, así como el funcionamiento de la secretaría técnica del CCM, proveyendo seguimiento necesario y enlaces directos con 
el gobierno municipal.
57
 
Componente 1: Mejorando la efectividad y eficiencia municipal8
 
El componente 1 consta de las actividades del modelo PCM que comprende el núcleo de 
asistencia técnica (AT) en la cual RTI ha trabajado con 50 municipalidades además de varias 
asociaciones. Las actividades clave bajo el componente 1 incluyen las siguientes:
• La formación de Comités de competitividad municipal (MCC) integrados por participantes 
de los sectores públicos y privados.
• El desarrollo de los Planes de competitividad municipal (PCM) como parte de un proceso 
de participación apoyado con asistencia técnica de parte de los socios implementadores. 
Estos planes son considerados como “documentos vivos” que evolucionarán para enfrentar 
los asuntos de desarrollo económico local.
• Simplificación de los procedimientos administrativos (SIMTRA) tiene como finalidad mejorar 
la calidad del servicio al cliente a través de la reducción del tiempo y los costos de 
oportunidad asociados con la gestión empresarial; proveyendo a los empresarios acceso a la 
información sobre los procedimientos de registros de negocios; reduciendo el número de 
requerimientos y eliminando pasos duplicados en estos procedimientos; y creando 
“ventanillas únicas” (puntos de atención comerciales) para el registro de negocios y otros 
procedimientos.
• Pactos de transparencia y competitividad tienen por objetivo promover aún más las alianzas 
públicas-privadas para el desarrollo económico local. A través de estos pactos, los 
gobiernos locales se comprometen de manera pública a trabajar con el sector privado para 
implementar actividades identificadas en el PCM de forma abierta y transparente.
• Certificación amigable con las empresas usando los resultados del ICM 2013 y criterios de 
evaluación adicionales9 para determinar cuales municipalidades deberían ser consideradas 
“amigables con el ambiente empresarial”.
• Promoviendo un enfoque de género a través de actividades como evaluaciones de género y 
estudios sobre las mujeres como productoras y empresarias; análisis de datos ICM para 
desarrollar una línea de base de propietarios separados por género; y otras actividades 
orientadas a determinar los efectos en el comercio local desde la perspectiva de género y 
las necesidades relacionadas con la asistencia técnica como han sido detectadas por las 
personas interesadas en los sectores público y privado a través del proceso PCM.
El Proyecto también provee entrenamiento técnico y construcción de capacidades en una 
variedad de áreas y especializaciones, incluyendo:
Diplomados y Cursos de posgrado sobre desarrollo económico local y gobernabilidad. Por 
ejemplo, un curso ofrecido por SACDEL sobre Desarrollo económico y competitividad 
 
8 RTI usa componentes como herramienta organizativa, pero no controla gastos por componente (Fuente: comunicación de 
seguimiento con RTI, 17 de enero de 2014).
9 Los factores considerados en otorgar la certificación incluyen los siguientes: Enlace Municipal para el Desarrollo Empresarial 
(EMPRE) u otra unidad de desarrollo empresarial (ver discusión bajo el Componente 3 a continuación); diálogo publico-privado, 
Los Planes de Competitividad Municipal, la regularidad de las reuniones de Comité de Competitividad Municipal, y las acciones 
municipales para promover la igualdad de género, y soporte para problemáticas de las mujeres.
58
territorial cubre medidas potenciales para mejorar el desempeño municipal en el ICM; 
identificación y manejo de oportunidades y potencialidades territoriales; desarrollo innovador y 
asociatividad en la micro y pequeña empresa; y construcción de cadenas de valores efectivas. 
Otro curso sobre Gobernabilidad económica local fue lanzado en 2013 con módulos que 
cubren políticas económicas y públicas, medición de problemas y análisis usando el ICM para 
gobernabilidad local.
Entrenamiento para transparencia y acceso a la información pública. Talleres de implementación 
de la Ley de acceso a la información pública (LAIP) fueron diseñados para apoyar a las 
municipalidades en la formación, entrenamiento y concienciación entre los empleados 
municipales y autoridades directamente responsables por la implementación de la Ley con 
énfasis particular en la difusión de información. Otras sesiones de entrenamiento, incluyendo un 
taller titulado la Implementación de unidades de acceso a la información pública (UAIP), que 
fueron facilitados por las autoridades de información municipal.
Talleres de entrenamiento fiscal fueron implementados en áreas como Contabilidad de costos 
de servicios municipales, diseñado para apoyar al personal municipal a comprender mejor los 
costos e ingresos de los servicios municipales y preparar reportes de análisis de costos; 
Administración Fiscal sobre como identificar la base tributaria y actualizar registros 
empresariales de manera más exacta, y realizar análisis de estados financieros y otros 
documentos relacionados para calcular las tasas impositivas. 
El proyecto también financió subvenciones competitivas para las municipalidades e individuos 
bajo el Componente 1, que incluyen: 
 
• Incentivos competitivos a las iniciativas otorgando subvenciones a las municipalidades con 
fondos para equipos de informática y accesorios.
• Reto del Plan de negocios que aborda la necesidad que tienen los pequeños empresarios –
según las condiciones específicas de sus municipalidades– de traducir sus ideas de negocios 
en planes de negocios y enlazarlos proveedores de servicios especializados para fortalecer 
sus capacidades de sostenibilidad y crecimiento.
Componente 2: Índice de competitividad municipal 
En diciembre de 2013, la tercera ronda de hallazgos ICM fue publicado10. Con algunas 
adaptaciones (ej., la adición de una medición de seguridad pública), el ICM está extensamente 
plasmado principalmente con base en el Índice de competitividad provincial usado en un 
proyecto apoyado por USAID en Vietnam11, como herramienta diseñada para medir el clima 
empresarial local. En El Salvador, la ESEN conducirá el ICM con modalidad trienal, empezando 
en 2017.
 
10 El ICM ha publicado dos rondas de hallazgos (2011 y 2013) bajo el actual Proyecto, sumado a la primera ronda publicada en 
2009 bajo contrato anterior con RTI. 
11 Como comparación, en Vietnam, el informe del Índice de competitividad provincial esta en su octava iteración (Reporte 
sobre el Índice de competitividad provincial, 2012). 
59
El ICM 2013 evalúa el clima empresarial de 108 municipalidades, las cuales se cuentan entre las 
más pobladas del país. El ICM 2013, así como cada uno de los ocho subíndices, fueron 
calculados basándose en una colección de datos de una muestra de 8,818 propietarios de 
negocios y autoridades locales de las 108 municipalidades. El ICM completo es la media 
ponderada de las clasificaciones derivadas de los siguientes sub-índices:
• Transparencia: Grado de apertura para proveer información y la predicción de cambios de 
regulaciones que afecten los negocios en una municipalidad. 
• Servicios municipales: Calidad de servicios que una municipalidad ofrece al sector privado.
• Proactividad: Nivel de dinamismo de un gobierno municipal en el desarrollo y promoción de 
iniciativas que ayuden a atraer inversionistas y mejoren las condiciones del comercio local.
• Pagos ilegales: Magnitud, incidencia y costos de pagos ilegales que se requieren para comenzar 
y operar un negocio en una municipalidad.
• Seguridad pública: Impacto del crimen y delincuencia en los dueños de negocios y la habilidad 
de las municipalidades para prevenir y controlar los crímenes y mantener la municipalidad 
dentro de los límites aceptables.
• Cumplimiento oportuno de normas: Frecuencia de inspecciones en cada municipalidad, a que 
grado se desenvuelven de manera apropiada, y el número de normas impuestas en las 
operaciones empresariales en una municipalidad dada. 
• Tarifas e impuestos: Las tasas de impuestos locales y otras imposiciones a la operación de 
empresas, ajustadas al grado que sean apropiadas para la calidad de servicios públicos que 
proporciona la municipalidad. 
• Costos de entrada: costos de tiempo y facilidad de registro y de dar inicio a la operación de 
un negocio en una municipalidad.
 
Componente 3: Involucramiento y diálogo del sector privado e inter-jurisdiccional 
El Componente 3 está diseñado para fortalecer la capacidad organizativa y de creación de redes 
de los sectores tanto público como privado en apoyo a un diálogo más efectivo; para el 
desarrollo de una perspectiva más regional del desarrollo, facilitado por actividades de 
promoción de inversión conjunto; y de incremento en la rendición de cuentas mutua. Este 
componente proporciona apoyo para el desarrollo de comités de competitividad a nivel 
municipal y microregional. Como un elemento más del modelo PCM, los comités constituyen la 
plataforma principal para que los representantes del sector público y privado converjan y 
analicen y socialicen temas sobre la implementación de los planes de competitividad municipal, y 
están entre los primeros foros público-privados institucionalizados a nivel local en El Salvador. 
Otras actividades bajo este componente incluyen proyección hacia los medios; asocio con el 
BPEACE (Business Council for Peace), que apoya la cooperación para generar empleos entre 
empresas pequeñas y medianas. El énfasis más reciente bajo este componente ha sido la 
promoción de la asociatividad regional con el desarrollo de Planes de competitividad 
microrregionales (PCMR) con base en una visión compartida, y el análisis de las fortalezas, 
oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) y la identificación de proyectos estratégicos a 
implementar.
60
 
Componente 4: Finanzas Domésticas para el Desarrollo 
Finanzas Domésticas para el Desarrollo (DF4D por sus siglas en inglés) es una iniciativa de 
política del Gobierno de los Estados Unidos (USG o United States government) cuyas metas se 
presentan a continuación: 
• Fortalecer la voluntad política de reforma en países socios
• Proporcionar cooperación técnica como experticia en impuestos en países socios 
incluyendo por medio de innovadores asocios público-privados. 
• Dar realce a la importancia e interrelación de la movilización de recursos domésticos, 
transparencia fiscal y esfuerzos anti-corrupción en las finanzas públicas como componentes 
clave para el desarrollo económico sostenible.
12
53 municipios presentaron 74 propuestas para DF4D en El Salvador; en febrero de 2013, por 
medio de dicha iniciativa, 11 organizaciones no-gubernamentales (ONG) en 20 municipios 
ganaron subvenciones de desafío desde US$50,000 a US$100,000 para implementar 29 
proyectos con actividades que apuntaban a la prevención de la delincuencia y la violencia. Varios 
de los municipios de la muestra que recibieron fondos de DF4D desarrollaron centros 
vocacionales. En San Martín y Chalatenango, por ejemplo, los grandes edificios que otrora se 
utilizaban como mercados locales, yacían vacíos por años y los nuevos centros se construyeron 
en Izalco y Atiquizaya. Más ejemplos de proyectos DF4D incluidos en la muestra del estudio de 
evaluación se discuten en detalle en la sección de hallazgos del presente informe, pero algunos 
ejemplos breves incluyen los siguientes: 
• En Chalatenango, hubieron talleres empresariales diseñados para ayudar a jóvenes en riesgo 
a mejorar sus destrezas para que pudiesen encontrar empleos o crear microempresas como 
técnicos electricistas.
• Los talleres de emprendedurismo se han diseñado como apoyo a jóvenes en riesgo para la 
mejora de sus destrezas para poder encontrar empleos o crear microempresas como 
electricistas, cosmetólogas, panificadores y carpinteros. A diez de los que se gradúen se les 
proporcionará semilla capital para iniciar sus propias empresas.
• En Suchitoto, El Centro de Arte para la Paz proporciona capacitación en música, danza, 
deportes, y producción agrícola para jóvenes de la localidad en el área urbana y en varias de las 
comunidades rurales. 
• En La Libertad, la subvención de DF4D patrocina una variedad de actividades desde 
prevención de violencia, guarderías, emprendedurismo y deportes. 
 
12 Fuente: Finanzas Domésticas para el Desarrollo (DF4D): “Helping Developing Countries Fund Their Own Development.” 
Hoja de resumen, Departamento de Estado de los Estados Unidos, Oficina de Asuntos Públicos, 27 de enero de 2012.
ANEXO 3: PLAN DE TRABAJO 
2 de diciembre de 2013 
Este borrador del plan de trabajo fue producido a solicitud de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo 
Internacional. Fue preparado independientemente por Michael Midling, PhD, Francisco Molina, Roy Sandoval, and 
Silvia López-Tull, bajo la Orden de Compra AID-519-O-14-00001 adjudicada a International Business & Technical 
Consultants, Inc.
. 
Evaluación Final de Desempeño
Proyecto de USAID para la Competitividad Municipal 
(PCM) en El Salvador 
Plan de Trabajo
 
 
Evaluación Final de Desempeño 
Proyecto de USAID para la Competitividad Municipal 
(MCP) en El Salvador 
Plan de Trabajo
Michael Midling, PhD
Francisco Molina
Roy Sandoval
Silvia López -Tull 
Los puntos de vista expresados en la presente publicación son de los autores y no 
necesariamente reflejan las opiniones de la Agencia de los Estados Unidos para el 
Desarrollo Internacional ni del Gobierno de los Estados Unidos.
63
I. PROPÓSITO DE LA EVALUACIÓN 
El propósito de esta evaluación final de desempeño del Proyecto para la Competitividad 
Municipal (PCM) en El Salvador es documentar la efectividad del Proyecto desde su 
comienzo en octubre de 2010 hasta septiembre de 2013 e informar a USAID y a otros 
actores de la posibilidad de inversiones adicionales. 
Los objetivos de la evaluación son:
• Documentar los éxitos y las carencias de los abordajes del PCM para establecer su 
efectividad en la promoción de la competitividad municipal y entornos facilitadores de 
negocios
• Recomendar las actividades prioritarias para garantizar la sostenibilidad e incrementar 
la participación del sector privado y mejorar la competitividad a nivel municipal
• Identificar el nivel de éxito del componente Finanzas Domésticas para el Desarrollo 
(DF4D) en la promoción de la participación del Comité de Competitividad Municipal 
(CCM) en actividades comunitarias de prevención de la delincuencia.
• Hacer recomendaciones sobre las acciones del PCM para apoyar el aumento de los 
ingresos municipales
• Ofrecer sugerencias para medir el nivel de inversión a nivel municipal en el país
 
II. RESEÑA DEL PROYECTO 
El PCM fue diseñado como respuesta a los hallazgos del Proyecto ICM de 2009 y 
adjudicado a RTI International (RTI) en septiembre de 2010; su terminación está 
programada para marzo de 2014. RTI implementa el PCM en colaboración con cuatro 
organizaciones salvadoreñas con trayectoria: Fundación Nacional para el Desarrollo 
(FUNDE), Sistema de Asesoría y Capacitación para el Desarrollo Local (SACDEL), 
Fundación para el Desarrollo Sostenible (FUNDES), and Escuela Superior de Economía y 
Negocios (ESEN). 
El proyecto comenzó con tres componentes técnicos principales: 1) Aumentar la 
efectividad y eficiencia municipales; 2) el Índice de Competitividad Municipal; y 3) 
Involucramiento del Sector Privado e Inter-Jurisdiccional. En mayo de 2012, la Orden de 
Tarea de RTI fue incrementada de $9.2 millones a $11.2 millones para incluir un 
componente adicional, la iniciativa Finanzas Domésticas para el Desarrollo (DF4D), que es 
principalmente una subvención competitiva. Bajo el Componente 1, el mayor componente 
de asistencia técnica, RTI está trabajando con 50 municipalidades (y varias asociaciones). 
En febrero de 2013, por medio de la iniciativa DF4D, a 20 municipalidades les fueron 
adjudicadas subvenciones de hasta $100,000 para implementar actividades para prevenir la 
delincuencia, de entre 53 municipios que presentaron 74 documentos conceptuales.
La evaluación colocará las actividades del proyecto dentro de varios contextos 
importantes, incluyendo (1) Asocio para el Crecimiento (APC) entre los gobiernos de los 
Estados Unidos y El Salvador; (2) el Objetivo Estratégico de la Misión de “Libertad 
económica: economías abiertas, diversificadas y en vías de expansión,” y resultados 
intermedios que impulsen leyes, políticas y normas que promuevan el comercio y la 
inversión ayudando a crear empresas privadas más competitivas y orientadas al mercado; y 
64
(3) marco de resultados a nivel del proyecto que soporte su estrategia de incrementar la 
competitividad municipal por medio de: 
• Incremento en la efectividad y eficiencia en la administración municipal 
• Institucionalización del índice de competitividad municipal (ICM)
• Fortalecimiento del involucramiento del sector privado e inter-jurisdiccional 
• Establecimiento de una red de aprendizaje
• Incremento de la seguridad a nivel local 
 
III. COMPRENSIÓN DE LAS TEORÍAS DE CAMBIO DEL PROYECTO Y SU 
HIPÓTESIS DE DESARROLLO 
El PCM esta basado en la premisa que un ambiente que apoye a la empresa puede elevar 
los niveles de vida, ayudar el desempeño del sector comercial, incrementar la inversión 
local y abrir oportunidades de empleo. La meta declarada del proyecto es ayudar a las 
municipalidades a volverse más competitivas fortaleciendo su capacidad de gestión y 
capacidad de proveer servicios, cultivando en los alcaldes un dinamismo para promover la 
actividad económica, y fomentando alianzas entre municipalidades y con el sector privado. 
Los implementadores del proyecto esperan como resultado del programa que las 
municipalidades se vean fortalecidas facilitando la generación de más ingresos, la creación 
de más oportunidades de empleo, y la promoción de la inversión privada y el comercio.
La creencia en el cambio del tipo que promueve el PCM tiene sus raíces en varias teorías 
de política pública. Como ejemplo, la teoría de cambio promulgada por el proyecto tiene 
su raíz ideológica en lo que ha venido a ser conocido como “federalismo fiscal” cuyos 
supuestos centrales son: (1) que diferentes niveles de gobierno deben tener distintas 
funciones y (2) adaptar los bienes y servicios a las preferencias de la localidad puede 
incrementar el bienestar nacional.
1
 Recenientes teóricos han descrito varios tipos de 
descentralización en términos de desconcentración, la cual ocurre cuando el gobierno 
central redistribuye la autoridad en la toma de decisiones del gobierno central a las 
oficinas de campo de los ministerios nacionales; delegación, que es la transferencia de 
responsabilidades de ciertas funciones públicas a los gobiernos sub-nacionales; y 
devolución de poder, la cual transfiere la responsabilidad y autoridad sobre la toma de 
decisiones y la rendición de cuentas a los gobiernos sub-nacionales.2 Otra teoría del 
cambio, que tiene también implicaciones económicas, es que mejorar la seguridad pública 
a nivel municipal mejorará el ambiente de inversión. Según algunos cálculos, el crimen en 
El Salvador genera pérdidas de 25% del producto interno bruto. Aunque el crimen, y en 
particular el crimen violento, ha disminuido considerablemente desde la tregua entre 
 
1 Ver por ejemplo a Musgrave, Richard A.: Multi-Level Finance (1958), en: Musgrave, Richard A.: Public Finance in a 
Democratic Society. Coll. Papers, Vol.2, Brighton, U.K.: Wheatsheaf Books Ltd, 1986, p. 3-8; y a Oates, Wallace E.: An 
Economist’s Perspective on Fiscal Federalism, in: Oates, Wallace E. (ed.): The Political Economy of Fiscal Federalism, 
Lexington/Toronto, 1977, p. 3-20. Para una revisión reciente de la descentralización en un contexto de comparación 
ver Danielle Resnick, Universidad de las Naciones Unidas, Decentralization and Local Governance in Developing 
Countries (2013). 2 Ejemplo, Elizabeth Linda Yuliani, “Decentralization, deconcentration and devolution: what do they mean?” 
65
pandillas de marzo de 2012, muchos observadores ven que la paz sigue siendo frágil.3
 Las 
autoridades locales pueden jugar un papel crítico en la seguridad ciudadana y la prevención 
de la delincuencia. Aunque el gobierno nacional, por medio de la Policía Nacional Civil 
(PNC) es el cuerpo primario responsable de la seguridad del país, las municipalidades 
pueden contribuir creando observatorios, combinando patrullas de policía municipal y 
nacional, ayudando a grupos de ciudadanos para coordinar actividades de prevención 
social, proporcionando alumbrado público en zonas de alto riesgo, y rehabilitando parques 
y dando nueva vida a espacios públicos, edificios comunitarios e instalaciones deportivas 
abandonados.4
Implicaciones para las políticas 
Bajo condiciones de descentralización fiscal, los gobiernos locales tienen libertad para 
formular y asignar presupuestos, así como los medios de generación de ingresos. En 
muchos países en vías de desarrollo, donde los alcaldes y gerentes en las ciudades desean 
mejorar la competitividad económica, la habilidad de proveer infraestructura local está 
relacionada directamente con la habilidad que tenga el municipio de recaudar sus propios 
ingresos fiscales por medio de las tasas y tarifas.
5 Sin embargo, en el diseño de un sistema 
descentralizado de finanzas intergubernamentales, existe la necesidad de decidir la política 
sobre la asignación concreta de las responsabilidades de gastos como la recaudación fiscal.
Al equilibrar las relaciones fiscales intergubernamentales, las dificultades relacionadas con 
asignación de gastos pueden ser por: (1) falta de asignaciones formales o fragmentación de 
responsabilidades, (2) asignaciones ineficientes; y (3) atribución de funciones 
excesivamente ambiciosas a los gobiernos sub-nacionales. Por estas razones, los autores 
arguyen que la autonomía fiscal sub-nacional está frecuentemente limitada y la capacidad 
de desarrollar las competencias existentes es débil. Como resultado, concluyen que para 
la mayoría de gobiernos sub-nacionales ha sido apropiado depender de impuestos sobre la
propiedad, licencias comerciales o de negocios, y impuestos locales sobre la venta.
6
 
Son muchos los elementos externos que también afectan el crecimiento y desempeño de 
empresas relacionadas a la reforma regulatoria, por lo que, promover la inversión local 
suele tener importantes implicaciones políticas y de gobernabilidad. Por esta razón, un 
documento de la OECD sobre la cooperación para promover inversión privada señala que 
el progreso es más probable si lo lidera el país-socio y se llega a un acuerdo a nivel de 
país-socio con respecto a conceptos y abordajes clave en las etapas iniciales de la 
formulación del programa.
7
 
 
IV. PREGUNTAS DE EVALUACIÓN 
Además de las seis preguntas originales propuestas en orden de importancia de la solicitud 
 
3 See for example, Nina Lakhani, “Fragile peace in San Salvador as youth gangs trade weapons for jobs and hope,” The 
Observer, June 8, 2013. 
4 USAID/El Salvador, Press Release, June 29, 2012. “Gobierno de Estados Unidos proporciona dos millones de dólares 
para la prevención del crimen a escala municipal.” 
5 Ver por ejemplo, Somik V. Lall, Hyoung Gun Wang, y Uwe Deichmann, 2010, “Infrastructure and City Competitiveness 
in India.” Universidad de las Naciones Unidas, World Institute for Development Economic Research, Working Paper 
No. 2010/22.
6 Niña Boschmann, 2009, “Fiscal Decentralization and Options for Donor Harmonisation.” 7 Organización para la Cooperación Económica y el Desarrollo, 2006. “Promoting Private Investment for Development: 
the role of ODA.” 
66
de propuesta, el equipo evaluador agregó una séptima pregunta sobre género: 
1. ¿Qué tan efectivo ha sido el Proyecto para la Competitividad Municipal (PCM) en la 
promoción de la competitividad municipal? 
a. ¿Cuáles actividades han sido mejores en la creación de ambientes facilitadores de 
negocios a nivel municipal?
b. ¿Qué factores (incluyendo, entre otros, la sostenibilidad, integración del sector 
privado a las actividades municipales, costo/eficiencia) hicieron estas actividades (de 
la pregunta 1.a) exitosas en la creación de ambientes facilitadores de negocios a 
nivel municipal?
2. Con base en los resultados del PCM, ¿Cuáles son las recomendaciones para 
actividades futuras para la promoción de ambientes facilitadores de negocios a nivel 
municipal? 
3. ¿Cuáles son las recomendaciones para USAID y otros actores interesados para 
promover la sostenibilidad a futuro de los Comités de Competitividad Municipal 
(CCM)?
4. ¿En qué grado ha promovido el componente DF4D la participación de los Comités de 
Competitividad Municipal en las actividades comunitarias de prevención de la 
delincuencia?
5. Con base en la iniciativa DF4D y otras actividades del PCM, ¿Qué recomendaciones se 
pueden hacer para incentivar a las municipalidades para que incrementen sus ingresos?
6. ¿Qué recomendaciones se pueden hacer para medir la inversión al nivel municipal en 
el país?
d. ¿En qué medida se puede atribuir el incremento en la inversión a nivel municipal a 
las actividades del PCM?
b. ¿Qué indicador se puede usar para medir la inversión a nivel municipal? 
7. ¿En qué grado ha adoptado el Proyecto un enfoque de género? 
El informe final no tendrá más de 30 páginas con letra tamaño 12 como mínimo, y la 
asignación de espacio dentro del Informe Final se hará con base principalmente en la 
orden de prioridades de la Misión.
Proceso de evaluación 
La Figura 1 a continuación presenta nuestra propuesta de cronograma y plan de trabajo en 
forma gráfica. 
Recolección de Datos, Progreso hasta la Fecha: Semanas 1-4 
Durante las semanas 1-2, el equipo evaluador realizó una revisión documental de los 
documentos relevantes de USAID y del proyecto, y sostuvo consultas iniciales con USAID 
por vía telefónica y en la Misión.
 Durante las semanas 3-4, el equipo evaluador realizó las siguientes actividades:
• Desarrollar y ensayar en el campo los protocolos para: 
• Entrevistas grupales semi-estructuradas con RTI y sus socios implementadores 
(FUNDE, SACDEL, FUNDES, ESEN), con base en un marco de temas utilizando 
guías de entrevista.
8
 
 
8 Estas entrevistas, a comparación de grupos focales que tienden a tener una lista formalizada de preguntas limitadas, son 
más flexibles, permiten hacer preguntas nuevas y seguir líneas de investigación durante la entrevista como resultado de 
67
• Entrevistas con informantes clave como miembros del comité gestor, alcaldes 
selectos y otros entrevistados de la municipalidad y socios implementadores 
individuales selección preliminar de observaciones y entrevistas. 
• Identificar y contactar fuentes de evaluación
• Identificar y archivar otros materiales secundarios clave
• Seleccionar sitios para visitas municipales con base en el criterio de selección y 
validación con RTI y socios implementadores
• Obtener información de contacto para las visitas a nivel de municipio y comenzar la 
programación y logística del trabajo de campo 
• Desarrollar el cronograma preliminar para visitas a nivel municipal 
• Desarrollar protocolos grupales y/o individuales piloto para uso a nivel municipal
 
oo
las respuestas del entrevistado. Las entrevistas usan al grupo, en vez de entrevistados particulares, como su principal 
unidad de análisis.
68
 
Figura 1: Cronograma del plan de trabajo 
 
 
DATA COLLECTION 
IN MUNICIPALITIES 
PRELIMINARY DATA 
ANALYSIS 
RECOLECCIÓN DE 
DATOS MUNICIPALES 
Entrevistas a nivel municipal
Finalizar herramientas y lineamientos 
para recolección de datos a nivel 
municipal
Otras entrevistas con actores clave 
según sea necesario
ANÁLISIS Y 
VALIDACIÓN 
DE DATOS 
Análisis de datos y redacción de 
hallazgos para presentación e 
informe
Presentación de hallazgos en taller 
de validación
SEMANAS 5-6 SEMANAS 7-8
Desarrollar, pruebas de campo de 
protocolos (con socios 
implementadores, alcaldes selectos, 
otros informantes y grupos) 
Sostener consultas con USAID, RTI y 
socios implementadores (FUNDE, 
SACDEL, FUNDES, ESEN), y actores 
clave (comité gestor, etc.) selección 
preliminar de observaciones y 
entrevistas 
Identificar y archivar otros materiales 
secundarios clave
Seleccionar los municipios para visitar 
con base en criterio de selección
Obtener información de contacto 
para visitas a nivel municipal e inicia 
programación y logística del trabajo 
de campo
Desarrollar la línea de tiempo 
preliminar para visitas a nivel de 
municipio
Identificar y contactar a las fuentes de 
evaluación
RECOLECCIÓN DE DATOS 
CON SOCIOS 
IMPLEMENTADORES Y 
ACTORES CLAVE 
SEMANAS 3-4
DESARROLLO DE PROTOCOLOS Y 
RECOLECCIÓN DE DATOS A NIVEL 
NACIONAL 
RECOLECCIÓN DE DATOS A 
NIVEL MUNICIPAL 
ANÁLISIS Y VALIDACIÓN 
DE DATOS 
Revisión de fuentes secundarias 
incluyendo documentos de contexto; 
materiales de proyecto, Plan de MyE 
y otros materiales de monitoreo; 
materiales con relación a la 
gobernabilidad municipal
Consultas iniciales con USAID por vía 
telefónica y en la Misión
ANÁLISIS PRELIMINAR 
DE DATOS 
SEMANAS 1-2
REVISIÓN DOCUMENTAL Y 
SELECCIÓN DE MUNICIPIOS 
SEMANA 9 EN ADELANTE
Presentar borrador de informe 
Retroalimentación de parte de 
USAID 
Informe final y presentación en 
USAID
69
Limitantes de la evaluación 
En primer lugar, como antes descrito, la muestra de la evaluación es no-aleatoria. 
Además de la selección por factores demo-geográficos, la muestra fue seleccionada 
por la variedad de actividades/componentes del programa que tenían. La selección con 
estos criterios significó, coincidentemente, que los socios implementadores consideran 
que en su mayoría (9 de 16 municipios) los sitios son de entre los más “proactivos” y 
por tanto, los consideran probables sitios de “buenas prácticas”. Por tanto, al sacar 
conclusiones, es importante reiterar que en ese respecto, la intención no era que la 
muestra fuera representativa en términos de proactividad. Más bien, los evaluadores 
extraerán conclusiones con base en una mezcla de “buenas prácticas” y sitios donde la 
implementación es más frágil. 
Segundo, además de las entrevistas individuales (ej.: alcaldes; algunos socios 
implementadores), en su mayor parte, el trabajo de campo hace uso de protocolos 
semi-estructurados para individuos y para grupos. La limitante de esta manera de 
abordar la entrevista, a diferencia del enfoque con encuesta (en el que un conjunto 
definido de preguntas es aplicado a cada entrevistado), es que no permite la 
desagregación de respuestas a nivel individual. Por tanto, hay poca probabilidad que en 
la evaluación haya afirmaciones como “x número de entrevistados indicaron…” o 
“xx% creían que …” Sin embargo, este método es muy efectivo para identificar 
patrones y por tanto es apropiado para este tipo de evaluación de desempeño.
Una tercera limitante concierne el alcance de las preguntas que se hacen. Está fuera del 
alcance de la presente evaluación ofrecer respuestas definitivas a ciertas preguntas, 
como aquellas que tratan de posibles recomendaciones para motivar a las 
municipalidades a que incrementen ingresos y midan la inversión a nivel municipal.
Cuarto, una limitante para toda evaluación con más de un entrevistador es la fiabilidad 
entre evaluadores, o en términos más sencillos, cada evaluador puede observar las 
respuestas de manera distinta o puede hacer hincapié en ciertos aspectos más que en 
otros. Aunque este problema jamás podrá ser erradicado completamente, ciertas 
medidas pueden ser tomadas para reducir el problema. En el caso de la evaluación 
actual, durante el periodo de tiempo de recolección de datos a nivel municipal, varias 
de las entrevistas de campo fueron realizadas conjuntamente por los miembros del 
equipo para garantizar que todos los miembros del equipo tengan el mismo 
entendimiento y así reducir la probabilidad de variabilidad entre evaluadores; en otros 
casos, los miembros del equipo se dividieron para realizar las visitas al terreno en 
distintas municipalidades. Esta forma de proceder permitió visitar hasta dos sitios por 
día durante el periodo de 10 días durante las semanas 5-6 de la evaluación. Al final de 
cada semana, (con mayor frecuencia cuando se consideró necesario), los miembros del 
equipo consultaron entre sí para comparar notas y reducir la posibilidad de que las 
normas difieran con el tiempo, tanto en evaluadores individuales y entre evaluadores. 
El programa de visitas pretendido a continuación: 
70
Fecha Municipio
11/25 Ciudad Delgado
Panchimalco
11/26 La Libertad
San Martin
11/27 Olocuilta
11/28 Chinameca
Jucuapa
11/29 Ciudad Barrios
12/2 Santa Ana
Atiquizaya
12/3 Izalco
Chalatenango
12/4
Suchitoto
Sensuntepeque
Ilobasco
12/5 Santa Tecla
12/6 San Salvador
Las municipalidades de Alegría y Nueva Concepción fueron agregadas como sitios 
alternos, debido a la posibilidad de que no pudiesen recibir al equipo evaluador uno o 
dos de los sitios originales debido a las fiestas patronales.
Durante las primeras dos semanas en El Salvador, serán convocadas reuniones con 
actores para discutir los hallazgos preliminares y habrá una reunión informativa con 
USAID. 
Seguido, el equipo preparará y presentará un borrador de informe. Después de 
incorporar los comentarios de USAID, en enero de 2014, IBTCI preparará y 
presentará un informe final de la evaluación y en el país habrá una presentación de los 
hallazgos, las conclusiones y las recomendaciones de la evaluación 
Fuentes de información 
Con este fin, tres grupos principales de entrevistados serán seleccionados: (1) socios 
implementadores y otras organizaciones no-gubernamentales con un papel en el PCM; 
(2) funcionarios públicos de nivel municipal; y (3) representantes de empresas y 
asociaciones empresariales.
Dado que el PCM trabaja con unas 500 asociaciones empresariales, centros de 
capacitación, instituciones financieras, ONG e instituciones educativas,
1 el desarrollo 
de un programa de visitas con organizaciones representantes e informantes clave a 
nivel local ha sido tarea esencial durante el periodo preparativo. El equipo evaluador 
está tomando pasos para garantizar una representación significativa de mujeres, según 
sea factible, entre las personas a entrevistar, y los datos relevantes serán desagregados 
por sexo. Tenemos previsto tomar los siguientes pasos para garantizar una 
representación significativa de mujeres: 
a. Procuraremos identificar a personal apropiado para entrevistar tanto femenino 
como masculino entre los cuatro subcontratistas estratégicos y los socios entre 
PCM en el comité gestor.
 
1 Fuente : http://www.rti.org/brochures/rti_el-salvador.pdf
71
b. Consultaremos con los referentes y otros en los Comités de Competitividad 
Municipal y buscaremos identificar a mujeres y hombres apropiados de entre los 
receptores de subvención municipal.
c. Solicitaremos ayuda de los socios implementadores y referentes así como otros en 
los Comités de Competitividad Municipal para identificar actores gubernamentales, 
del sector privado y otros (ej.: empresas involucradas con SIMTRA) para 
entrevistas y grupos focales.
Además de las entrevistas con organizaciones nacionales con base en San Salvador y 
allende, las observaciones y entrevistas serán realizadas en 16 a 18 municipios 
seleccionados según criterios descritos en la siguiente sección. Los protocolos de 
entrevistas individuales y grupales están incluidos como Anexo del presente plan de 
trabajo.
Selección del Sitio Municipal 
Otro elemento importante del proceso durante el periodo inicial de la evaluación 
durante las semanas 1-4 fue la selección de sitios. La selección de municipalidades a 
visitar y sus respectivas poblaciones beneficiarias constituyen una muestra no￾aleatoria,
2 por tanto, no todos los municipios y sus beneficiarios tuvieron igual 
probabilidad de estar en esta muestra. Los municipios fueron seleccionados para cubrir 
la gama más amplia posible en cuanto a ubicación geográfica, población para garantizar 
la inclusión de municipios pequeños, medianos y grandes, así como implementar la 
simplificación de trámites (SIMTRA) y la participación en DF4D, e implementación de 
iniciativas para mejorar la competitividad.
Criterios de selección de sitios municipales
Unos 108 municipios, incluyendo los 100 más grandes del país, que representan a más 
del 80% de la población de El Salvador, han participado proporcionando datos para el 
Índice de Competitividad Municipal (ICM). Alrededor de la mitad, o sea 50 municipios, 
han sido receptores directos de asistencia técnica PCM, y en su mayoría (42) han 
participado desde el inicio del proyecto. La asistencia técnica ha sido focalizada en el 
desarrollo de un ambiente amigable para los negocios, y hasta la fecha, la gran mayoría 
de estos 50 municipios han instituido comités de competitividad y han completado 
planes de acción municipal para mejorar la competitividad y la transparencia.
Debido a que la mayor parte de la asistencia técnica ha sido concentrada en esta 
cohorte de 50 participantes del PCM, el equipo evaluador considera que es mejor 
enfocar sus esfuerzos al nivel municipal en estos sitios. Por esta razón, consideramos 
que la participación de las municipalidades en el PCM es el criterio principal. Otros 
criterios de selección incluyen la distribución de las municipalidades en la región; 
variables dicotómicas de participación en las actividades financiadas por DF4D para 
prevenir la delincuencia y la violencia, programas de certificación como amigable para 
los negocios y simplificación de trámites (SIMTRA), y Enlaces Municipales para el 
Desarrollo Empresarial (EMPRE); y tamaño del municipio. Están descritos a 
continuación: 
• Participación en el PCM. El proyecto buscó fortalecer la competitividad municipal 
desarrollando un clima favorable para los negocios e incrementando la inversión 
 
2 Una muestra no-aleatoria, también llamada muestra discrecional o no-probabilística, es seleccionada con base en el 
conocimiento que se tiene sobre una población y el propósito del estudio. Esta manera de abordar el muestreo 
permitió que la evaluación aplicase la curva de aprendizaje del Programa para seleccionar una muestra que reflejaría 
los temas principales de la evaluación. Este abordaje también estaba de acuerdo con el tema, los recursos y la 
disponibilidad de fuentes, limitantes presentes en este proceso de evaluación.
72
privada, oportunidades de negocios y empleo para hombres y mujeres con visión 
del desarrollo económico local en 50 municipios.
En la Figura 2 se presenta la distribución de estos sitios según región geográfica y 
departamento. 
Figura 2: Distribución de sitios PCM por región geográfica
Occidente (8)* Metro/paractr. 
(21) 
Otro Central (14) Oriente (7)
Ahuachapán
(1) San Salvador (12) Chalatenango
(3) Usulután (4)
Santa Ana (2) La Libertad (9) Cuscatlán (3) San Miguel (3)
Sonsonate (5) La Paz (5) Morazán (0)
Cabañas (1) La Unión (0)
San Vicente (2)
* Cifras entre paréntesis denotan número de municipios que participan en PCM
Ubicación Geográfica: 
• Con base en datos del censo de 2010, la población de El Salvador se concentra en 
los dos departamentos de San Salvador y La Libertad, que contienen la mayor parte 
de la población de la gran San Salvador metropolitana y paracentral3 y más del 40% 
de la población total del país. Los evaluadores de IBTCI pretenden visitar 16 a 18 
municipalidades–un tercio o más de los 50 municipios que participan del PCM–
incluyendo como mínimo: 
• Cuatro municipalidades en el Departamento de San Salvador4
 
• Dos municipalidades en el Departamento de La Libertad
• Cuatro municipalidades en otros departamentos centrales de El Salvador
• Tres municipalidades en el occidente de El Salvador
• Tres municipalidades en el oriente de El Salvador
Población: 
Para garantizar la inclusión de municipios pequeños, medianos y grandes, 
aproximadamente 38% de las municipios seleccionados del más alto nivel en cuanto a 
población (grandes áreas urbanizadas con población de más de 70,000); 
aproximadamente 38% de áreas de rango medio de menos de 70,000 y mayores de 
30,000; y 25% de la franja menos poblada, municipios de menos de 30,000. 
Actividades del proyecto: 
 
3 Áreas urbanas aledañas a San Salvador. Para el presente estudio se incluyen las zonas metropolitana y paracentral 
de los departamentos de San Salvador y La Libertad.
4 Clarificando la metodología utilizada para selección de muestra, los siguientes pasos se tomaron para escoger a los 
Municipios en San Salvador. En San Salvador, según el criterio de ubicación geográfica, se deben seleccionar cuatro 
de 12 municipalidades que participaron del PCM. San Salvador fue seleccionado por ser el municipio con la 
población más grande (345 mil), importante actividad económica y mucha actividad en el proyecto. Ciudad Delgado 
fue seleccionado por su población grande (unos 139 mil), importante actividad económica y no tiene buen 
desempeño en el proyecto. Panchimalco, con una población de unos 40 mil y tiene buen desempeño en el proyecto.
Panchimalco tiene un EMPRE, un centro SIMTRA e implementa iniciativas de competitividad y DF4D. Finalmente,
San Martin (con una población de 83 mil) fue seleccionado como parte del Departamento de San Salvador. San 
Martin tuvo mucha actividad en el proyecto, tiene centro SIMTRA, DF4D, y está en lista de espera por un EMPRE. 
73
• Para documentar la implementación temprana de Actividades del Componente 
para la Prevención de el Crimen y la Violencia (DF4D), y posibilitar la comparación 
con no-subvencionados, aproximadamente el 60% de todos los sitios fueron 
seleccionados de entre receptores de la subvención DF4D.
• Para documentar la ayuda técnica en las áreas de Simplificación de Trámites 
(SIMTRA) e implementación de iniciativas de competitividad, aproximadamente el
80% de los lugares visitados implementaron uno o ambos programas (DF4D y 
SIMTRA).
• Para poner atención especial a los esfuerzos EMPRE por promover el desarrollo 
económico local, cinco de los seis EMPRE que operan entraron en la muestra. 
• Para garantizar que entrevistemos a actores y beneficiarios de la mayoría de 
actividades del proyecto y actividades e impacto enfocado en género, la mayor 
parte de municipios de la muestra tienen múltiples actividades en su territorio y un 
número importante han ganado concursos.
En resumen, la selección de municipios fue no-aleatoria para incluir a los que estaban 
involucrados en actividades que consideramos importantes para incrementar la 
competitividad y fortalecer alianzas público-privadas, como EMPRE, DF4D y las 
iniciativas de competitividad. Un punto de cotejo secundario es que, tras el muestreo, 
los principales socios implementadores de RTI proporcionaron una lista de 
municipalidades consideradas “más proactivas” y “menos proactivas”. Como 
seleccionamos municipalidades con una variedad de actividades, no fue sorpresa 
encontrar que 9 de 16 municipalidades seleccionados las consideraban “más 
proactivas” los socios implementadores, y a una la consideraban “menos proactiva” 
con otros 6 en un rango medio. Por tanto, nuestra muestra puede ser considerada, al 
menos en la mayoría de sitios, una muestra de “mejores prácticas” pero incluyendo a 
los de desempeño lento.
Otros sitios: 
Además de los 16 municipios incluidos en la muestra, pretendemos incluir, según sea 
factible, los siguientes. La inclusión de estos sitios proporciona más variedad, y ayuda 
para garantizar que se visiten entre 16-18 sitios, en caso que algunas municipalidades 
de la selección principal no pudiesen participar: 
• Ilobasco, la municipalidad que decidió retirarse del Proyecto. Pretendemos visitar 
esta municipalidad para determinar por qué se retiró del proyecto tras haber sido 
seleccionada coma una de las 50 principales municipalidades PCM.
• Por razones de comparación y para ayudar a identificar las lecciones aprendidas, 
otras municipalidades que participaron en el proceso pero que no estaban entre 
los 50 municipios principales del PCM también podrían ser incluidos en la muestra. 
Con el apoyo de RTI, actualmente estamos en proceso de identificar una lista final 
de alternativas de entre este grupo.
La tabla a continuación muestra los 16 municipios que fueron seleccionados, de los 50 
municipios que participan en el PCM, usando múltiples criterios de selección que se 
explicaron anteriormente. 
74
SOCIO PCM 
Departamento Municipio Población 
Finanzas Domésticas para el Desarrollo 
(DF4D) 
Iniciativas de Competitividad 
Enlace Municipal para el Desarrollo 
Empresarial (EMPRE) 
Simplificación de Trámites / Puntos de 
Atención Empresarial 
(SIMTRA / PAE) 
Asociaciones regionales de Empresas 
(sector) 
FUNDE San Salvador San Salvador 344.992 × 
FUNDE San Salvador Ciudad Delgado 138.998 × 
FUNDE San Salvador San Martín 82.774 × ×
FUNDE San Salvador Panchimalco 40,039 × × × × × (turismo)
SACDEL La Libertad Santa Tecla 133,601 × × × (turismo)
SACDEL La Libertad La Libertad 39,285 × × × × × (turismo)
FUNDE La Paz Olocuilta 32,463 × × × En proceso × (turismo)
FUNDE Chalatenango Chalatenango 31,136 × × × 
FUNDE Cabañas Sensuntepeque 44,605 × × 
FUNDE Cuscatlán Suchitoto 24,529 × 
SACDEL Santa Ana Santa Ana 124,926 × × 
SACDEL Sonsonate Izalco 74,349 × × × En proceso 
SACDEL Ahuachapán Atiquizaya 33,547 × × En proceso x 
FUNDE San Miguel Chinameca 23,333 En proceso × (ASITECHI) 
FUNDE San Miguel Ciudad Barrios 27,671 En proceso 
FUNDE Usulután Jucuapa 19,578 × × (ASITECHI)
Criterio de Selección señalado en Encabezados Subrayados
75
 
 
 
Protocolos para las entrevistas 
 
La traducción en inglés antecede las versiones en español de cada protocolo. Las versiones 
originales de los protocolos estaban en español.
76
Main List of Questions for Implementing Partners 
FUNDE and SACDEL 
(Use list to develop specific protocols for coordinators and technicians assigned to 
municipalities) 
 Date / Time _____________________________ 
 
Location: __________________________________ 
 
 
Name Position Institution / Entity 
 
 
 
 
 
 
International Business & Technical Consultants Inc. (IBTCI) has been contracted by USAID to 
evaluate the Municipal Competitiveness Program during the implementation period from 
October 2010 to September 2013. During this month, we will be visiting the implementing 
partners, municipalities, Competitiveness Committees, and other participants and beneficiaries 
in order to collect relevant data in compliance with the following objectives of the evaluation:
• Document successes and shortcomings in the approach of the program in promoting 
municipal competitiveness and the creation of enabling environments for business.
• Recommend priority activities to ensure sustainability and increased private sector 
participation and improve competitiveness at the municipal level.
• Identify the level of success of the component Domestic Finance for Development (DF4D). 
• Review the actions of the program to support the increase in municipal revenues.
• Offer suggestions on measuring the level of investment at the municipal level for the country.
Due to the short time available, the collaboration of participants, implementing partners and 
beneficiaries, it is vitally important to obtain the best available information and present results 
in the best quality. In advance, thank you for your time and availability to discuss your 
experiences on the following topics: 
• Activities related to Municipal Competitiveness Plans
• Municipal Competitiveness Committees
• Other Program Assistance to Municipal Competitiveness
On the development of Municipal Competitiveness Plans
1. What was your role as technical staff in the preparation of the Municipal Competitiveness 
Plans? 
77
2. Please, comment on the complexity and difficulties experienced in the development of 
Municipal Competitiveness Plans.
What were the most difficult aspects, the complexity of information, engaging the private 
sector, and so on.
How long did it take to develop Municipal Competitiveness plans?
3. Do you believe that the Municipal Competitiveness plan has facilitated the implementation of 
project activities? If so, how? If not, why?
On the Participation of the Private Sector 
4. What have been your most significant experiences in achieving and maintaining the 
participation of the private sector?
--- in the development of Municipal Competitiveness Plans (MCP)?
--- in the formation and maintenance of Municipal Competitiveness Committees ( MCC )?
--- in implementing plans?
5. What strategies could be pursued in the future to ensure continued interest and attract 
private sector participation (e.g., in Municipal Competitiveness Committees, or related to the 
implementation of Plan activities)?
6. Does the project provide direct support to the private sector?
If the answer is no, what should have been included?
7. Which municipalities have progressed in implementing the Municipal Competitiveness Plans? 
Why?
8. Which municipalities have made less progress in implementing the Municipal Competitiveness 
Plans? Why?
Municipal Competitiveness Committees
Background 
9. Who followed up on the Competitiveness Committees’ work?
78
If so, how was it done?
10. Who provides support for the MCCs –for instance, technical assistance, training, and so 
on– and what training have they received for their work? 
11. How often are MCP updates on developments presented, and who does this? 
May I have copies of some of the reports?
Operations and Sustainability 
12. When comparing different Competitiveness Committees, what factors do you see making a 
difference in their dynamism and proactivity?
13. What strategies might you propose to improve their performance? 
How can they improve? What strategies would you suggest?
14. What are the most important challenges and effective strategies regarding the sustainability 
of the Municipal Competitiveness Committees?
BDU/EMPRE 
15. What is the process by which a BDU/EMPRE is formed? How long does it take for it to be 
functioning? 
What were the most significant obstacles to the process of implementing a BDU/EMPRE?
16. Do you consider the BDUs / EMPREs could play a significant role in the sustainability of 
Municipal Competitiveness Committees? Whether affirmative or negative, why is it 
important, or not?
Transparency 
17. What incentives and disincentives are there to comply with the agreements in the 
Competitiveness and Transparency Pacts?
18. Who follows up on Pact compliance? 
–What happens if one or more are not complied with?
79
19. What should be the role of USAID, NGOs, Civil Society, and others, to ensure citizens are 
aware of their rights, and of the importance of exercising them, particularly, as regards 
issues of Municipal Competitiveness?
Training and technical Assistance (TA)
20. What training and technical assistance has been the most beneficial for MCP 
implementation?
21. What emphasis have the trainings and technical assistance placed on the issue of planning, 
and updating plans? 
22. What areas of training/TA do they (the municipalities and/or the private sector) indicate –
or you notice– that they require further assistance or strengthening (to implement MCPs, 
to perform new municipal services-function in BDU, to comply with the Law of Access to 
Public Information (LAIP) and other measures related to Transparency)?
23. Upon Program completion, what priority actions are to be taken in order to secure 
financing for future requests as to TA, training, or other assistance regarding 
implementation of the MCPs?
New municipal services
24. What priority actions would you propose, not already in the program, to ensure 
sustainability of the new municipal services: information, and Business Development Unit 
(BDU). (Financing and continuity of trained staff.)
Summary questions
25. What are the main lessons learned from formulating and implementing Municipal 
Competitiveness Plans? 
–from formulating and implementing Micro-regional Competitiveness Plans?
26. What are the main challenges and strategies to foster municipal partnerships?
27. What are the most important lessons learned from working with the program?
28. In your view, what are the program’s greatest strengths?
--- …the program’s greatest weaknesses? 
29. What are the main lessons learned from fostering local economic 
development?
80
Listado Principal de Preguntas para Socios Implementadores 
FUNDE y SACDEL 
(Utilizar el listado para desarrollar protocolos específicos para Coordinadores y Técnicos 
asignados a los municipios) 
 Fecha / Hora _____________________________ 
 
Lugar: __________________________________ 
 
Nombre Cargo Institución / Entidad 
 
 
 
 
 
 
La empresa International Business & Technical Consultants Inc. (IBTCI) ha sido contratada por 
USAID para evaluar el Programa de Competitividad Municipal durante el período de ejecución 
entre Octubre 2010 a Septiembre 2013. Durante el presente mes, estaremos visitando a los 
socios implementadores, Municipios, Comités de Competitividad, otros participantes y 
beneficiarios con el fin de recabar datos pertinentes en el cumplimiento de los siguientes 
objetivos de la evaluación: 
• Documentar los éxitos y carencias en el abordaje del programa en la promoción de la 
competitividad municipal y en la creación de entornos facilitadores de negocios
• Recomendar las actividades prioritarias para asegurar la sostenibilidad e incremento de la 
participación del sector privado y mejorar la competitividad a nivel municipal.
• Identificar el nivel de éxito del componente Finanzas Domésticas para el Desarrollo (DF4D)
• Recomendar sobre las acciones del Programa para apoyar el aumento de ingresos 
municipales. 
• Ofrecer sugerencias en la medición del nivel de inversión a nivel municipal para el país.
Debido al corto tiempo disponible, la colaboración de participantes, socios implementadores y 
beneficiarios, se vuelve de vital importancia a fin de obtener la mejor información disponible y 
presentar resultados de la mejor calidad posible. De antemano agradecemos su tiempo y 
disponibilidad para conversar sobre sus experiencias sobre los siguientes temas:
• Actividades relacionadas con los Planes de Competitividad Municipal
• Comités de Competitividad Municipal
• Otras asistencias del Programa de de Competitividad Municipal
Sobre la elaboración de los Planes de Competitividad Municipal
81
1. ¿Cuál fue el rol de ustedes los técnicos en la elaboración de los Planes de Competitividad 
Municipal? 
2. ¿Comenten sobre la complejidad y dificultades que tuvieron en la elaboración de los MCP?
¿Qué aspectos fueron los más difíciles, lo complejo de la información, lograr la participación 
del sector privado , etc. 
¿Cuánto tiempo se tardaron en la elaboración de los Planes de Competitividad Municipal?
3. ¿Consideran qué los planes de competitividad municipal han facilitado la implementación de 
la actividades del proyecto? 
Sobre la Participación del Sector Privado.
4. ¿Cuáles han sido sus experiencias más importantes en lograr y mantener la participación del 
sector privado? 
--- ¿en la elaboración de los Planes de Competitividad Municipal (MCP)?
--- ¿en la formación y mantenimiento de los Comités de Competitividad Municipal 
(CCM)?
--- ¿en la implementación de MCP’s?
5. ¿Qué estrategias podrían tomarse en el futuro para atraer interés y asegurar continua 
participación del sector privado (e.g. en los Comités Comp. municipales u otras actividades 
relacionadas con la implementación del Plan)? 
6. ¿Tiene el proyecto un apoyo directo al sector privado?
Si la respuesta es no, ¿qué se debería de haber incluido?
7. ¿Cuáles municipios han avanzado más en la implementación los Planes de Competitividad 
Municipal? ¿Por qué?
82
8. ¿Cuáles municipios han avanzado menos en la implementación los Planes de Competitividad 
Municipal? ¿Por qué?
Comités de Competitividad Municipal 
Antecedentes
9. ¿Cómo y quién lleva acabo el seguimiento del traHigh de los Comité de Comp.
¿Si lo hacen cómo lo hacen?
10. ¿Quién apoya a los CCM’s, es decir asistencia técnicas, capacitaciones, etc. y que 
capacitaciones han recibido para su labor? 
11. ¿Con que periodicidad y a quienes les presentan los avances en el cumplimiento de los 
MCPs?
¿Me pueden dar algunas copias de los informes?
Funcionamiento y Sostenibilidad
12. ¿Al comparar entre Comités Comp.... ¿Qué factores consideran hacen la diferencia en su 
dinamismo y proactividad?
13. ¿Qué estrategias propondrían para mejorar su desempeño? 
¿Cómo mejorar? ¿Qué estrategias sugiere?
14. ¿Cuáles son los retos más importantes y estrategias efectivas relacionadas con la 
sostenibilidad de los Comités de Competitividad Municipal? 
EMPREs 
15. ¿Cuál es el proceso para la formación de los EMPRE? ¿Cuanto tiempo se tardan para qué 
estos entren en funcionamiento?
¿Cuales han sido los obstáculos más importantes en el proceso de implementación de los 
EMPRES? 
83
16. ¿ Consideran que los EMPRES pueden tener un rol importante para la sostenibilidad de los 
Comités de Competitividad Municipal? Si es afirmativa o negativa Por qué es o no es 
importante, 
Transparencia 
17. ¿Cuáles son los incentivos y desincentivos que existen para cumplir con los acuerdos de 
Pactos de Comp. y Transparencia?
18. ¿Quién da seguimiento al cumplimiento de Pactos 
--- que sucede si no se cumplen uno o más de los mismos?
19. ¿Cuál debería de ser el rol de USAID, ONGs, Sociedad Civil, etc, para asegurarse que los 
ciudadanos están conscientes de sus derechos y de la importancia que ellos los ejerzan? En 
particular en lo relacionado a los temas de Competitividad Municipal
Capacitación y Asistencia Técnica (AT)
20. ¿Qué capacitaciones y asistencia técnica han sido las más beneficiosas para la 
implementación de los MCP’s?
21. ¿Qué importancia se le ha dado, en las capacitaciones y asistencia técnica al tema de la 
planificación y la actualización de planes?
22. ¿En qué áreas de capacitación/AT han indicado (los municipios y/o sector privado), o 
observan vds. requerir de mayor asistencia o refuerzo (para implementar MCP’s, realizar los 
nuevos servicios municipales- función en EMPRE, cumplir con Ley de Acceso a la 
Información Pública (LAIP) y otras medidas relacionadas con la Transparencia)?
23. Finalizado el Programa, ¿Qué acciones serian prioritarias para asegurar el financiamiento de 
futuras demandas de AT, capacitación u otra asistencia relacionadas con la implementación 
de los MCP’s? 
Nuevos servicios municipales.
84
24. Que acciones prioritarias propondrían, si no las hay en el programa, para asegurar la 
sostenibilidad de los nuevos servicios municipales: información y Unidad de Desarrollo 
Empresarial (EMPRE). (financiamiento y continuidad de personal capacitado).
Preguntas resúmenes
25. ¿Cuáles son las principales lecciones aprendidas de la formulación e implementación de 
Planes de Comp. Municipal? 
--- ¿de la formulación e implementación de Planes de Competitividad Micro regional?
26. ¿Cuáles son los principales retos y estrategias al fomento de la asociatividad municipal?
27. ¿Cuáles serían las lecciones aprendidas más importantes que han resultado de trabajar con 
el programa?
28. ¿Cuáles considera que son las mayores fortalezas del programa?
--- …¿ Las mayores debilidades del programa? 
29. ¿Cuáles son las principales lecciones aprendidas de fomentar el desarrollo económico a 
nivel local?
85
Protocol for Results Capture Form: FUNDE 
1. In your municipalities, how many Competitiveness Committees do you consider able to 
continue implementing the MCP without assistance? _______________
2. How many require more technical and financial capacity building? _______________
3. How many require only financial capacity building, assistance in managing funds? 
______________
4. How many require more awareness raising for public officials? _______________
5. How many require more awareness raising for the public sector? 
_______________ 
6. With the training already provided (Diplomas, Leadership, etc.), how many Committees 
could carry out a Plan update without assistance? _______________
7. With your technical specialists and municipal reference people, please, document the 
turnover on the Committee from June 2012 to September 2013. Please, use the 
following chart (expand until it includes all the municipalities) for each municipality 
under your responsibility, and cover the total for the Implementing Partner.
No. Municipality Public Sector Private Sector
Members Changes Members Changes
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
86
No. Municipality Public Sector Private Sector
Members Changes Members Changes
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
87
 
Please, make copies for each person in charge of the municipality, in order to complete the 
following Chart and consolidate with Number 7
No. Municipality Public Sector Private Sector
Members Changes Members Changes
1
2
3
4
5
88
Protocolo para Captura de Información: FUNDE 
1. De sus municipios cuantos Comités de Comp. considera pueden continuar con la 
implementación de los MCP sin asistencia? _______________
2. ¿Cuántos les falta más capacidad técnica y financiera? _______________
3. ¿Cuántos sólo capacidad financiera, asistencia en la gestión de fondos? 
______________
4. ¿Cuántos les falta más sensibilización de funcionarios públicos? 
_______________
5. ¿Cuántos les falta más sensibilización al sector privado? _______________ 
6. ¿Con las capacitaciones otorgadas (Diplomados, Liderazgo, etc.), cuantos Comités 
podrían llevar a cabo una actualización del Plan sin asistencia? _______________
7. Con sus técnicos y referentes municipales, por favor documentar los cambios de 
personas en el Comité, realizados de junio 2012 a septiembre 2013. Favor utilizar el 
cuadro siguiente (ampliar hasta cubrir todos los municipios) para cada municipalidad a su 
cargo y cubrir el total del Socio Implementador.
No. Municipio Sector publico Sector privado
Miembros Cambios Miembros Cambios
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
89
No. Municipio Sector publico Sector privado
Miembros Cambios Miembros Cambios
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
90
 
Por favor, copia para cada encargado de municipio para poder llenar el Cuadro siguiente y 
consolidarlo en el Num. 7
No. Municipio Sector publico Sector privado
Miembros Cambios Miembros Cambios
1
2
3
4
5
91
Protocol for Results Capture Form: SACDEL 
1. In your municipalities, how many Competitiveness Committees do you consider are 
able to continue implementing the MCP without assistance? _______________
2. How many require more technical and financial capacity building? 
_______________
3. How many require only financial capacity building, assistance in managing funds? 
______________
4. How many require more awareness raising for public officials? _______________
5. How many require more awareness raising for the public sector? 
_______________ 
6. With the training already provided (Diplomas, Leadership, etc.), how many Committees 
could carry out a Plan update without assistance? _______________
7. With your technical specialists and municipal reference people, please document the 
turnover on the Committee from June 2012 to September 2013. Please, use the 
following chart (expand until it includes all the municipalities) for each municipality 
under your responsibility, and cover the total for the Implementing Partner.
No. Municipality Public Sector Private Sector
Members Changes Members Changes
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
92
No. Municipality Public Sector Private Sector
Members Changes Members Changes
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
93
 
Please, make copies for each person in charge of the municipality, in order to complete the 
following Chart and consolidate with Number 7
No. Municipality Public Sector Private Sector
Members Changes Members Changes
1
2
3
4
5
94
Protocolo para Captura de Información: SACDEL 
1. De sus municipios cuantos Comités de Comp. considera pueden continuar con la 
implementación de los MCP sin asistencia? _______________
2. ¿Cuántos les falta más capacidad técnica y financiera? _______________
3. ¿ Cuántos sólo capacidad financiera, asistencia en la gestión de fondos? 
______________
4. ¿ Cuántos les falta más sensibilización de funcionarios públicos? 
_______________
5. ¿ Cuántos les falta más sensibilización al sector privado? _______________ 
6. ¿Con las capacitaciones otorgadas (Diplomados, Liderazgo, etc.), cuantos Comités 
podrían llevar a cabo una actualización del Plan sin asistencia? _______________
7. Con sus técnicos y referentes municipales, por favor documentar los cambios de 
personas en el Comité, realizados de junio 2012 a septiembre 2013. Favor utilizar el 
cuadro siguiente (ampliar hasta cubrir todos los municipios) para cada municipalidad a 
su cargo y cubrir el total del Socio Implementador.
No. Municipio Sector publico Sector privado
Miembros Cambios Miembros Cambios
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
95
16
17
18
19
20
96
 
Por favor, copiar para cada encargado de municipio para poder llenar el Cuadro siguiente y 
consolidarlo en el Num. 7
No. Municipio Sector publico Sector privado
Miembros Cambios Miembros Cambios
1
2
3
4
5
97
Protocol for Individuals: Higher School of Economics and Business 
/ Escuela Superior de Economía y Negocios (ESEN)
 Date / Time _____________________________ 
 
Location: __________________________________ 
 
Name Position Institution / Entity 
 
 
 
 
 
International Business & Technical Consultants Inc. (IBTCI) has been contracted by USAID to 
evaluate the Municipal Competitiveness Program during the implementation period from 
October 2010 to September 2013. During this month, we will be visiting the implementing 
partners, municipalities, Competitiveness Committees, and other participants and beneficiaries 
in order to collect relevant data on compliance with the following objectives of the evaluation:
 
• Document successes and shortcomings in the way the program approached promoting 
municipal competitiveness, and the creation of enabling-environments for business.
• Recommend priority activities to secure sustainability and increased private sector 
participation, and improve competitiveness at the municipal level.
• Identify the level of success of the component Domestic Finance for Development (DF4D).
• Review program actions to support increasing municipal revenue
• Offer suggestions on measuring the level of investment at the municipal level for the country
Due to the short time available, the collaboration of participants, implementing partners and 
beneficiaries, it is vitally important to obtain the best available information and present results 
of the best quality. In advance, thank you for your time and availability to discuss your 
experiences on measuring the Municipal Competitiveness Index:
98
1. What challenges have you encountered in measuring the Municipal Competitiveness 
Index (MCI)?
2. Please, tell us about how it compares with other periods?
a. Changes made for the 2013 survey, how have they improved the index?
b. Given this affects comparability with other years, is it possible to have 
comparable subindexes? Is it convenient to create and publish them? 
3. What is the Program using the Index and Subindexes for?
a. What are the uses for mayors and municipalities?
b. Do they use it to improve their own competitiveness?
c. Do they use them politically?
4. What challenges do you find in municipalities using the Index and Subindexes?
5. Who will carry on measuring the Index and Subindexes following Program termination?
99
 Protocolo Individual : Escuela Superior de Economía y Negocios (ESEN) 
 Fecha / Hora _____________________________ 
 
Lugar: __________________________________ 
 
Nombre Cargo Institución / Entidad 
 
 
 
La empresa International Business & Technical Consultants Inc. (IBTCI) ha sido contratada por 
USAID para evaluar el Programa de Competitividad Municipal durante el período de ejecución 
entre Octubre 2010 a Septiembre 2013. Durante el presente mes, estaremos visitando a los 
socios implementadores, Municipios, Comités de Competitividad, otros participantes y 
beneficiarios con el fin de recabar datos pertinentes en el cumplimiento de los siguientes 
objetivos de la evaluación: 
• Documentar los éxitos y carencias en el abordaje del programa en la promoción de la 
competitividad municipal y en la creación de entornos facilitadores de negocios
• Recomendar las actividades prioritarias para asegurar la sostenibilidad e incremento de la 
participación del sector privado y mejorar la competitividad a nivel municipal.
• Identificar el nivel de éxito del componente Finanzas Domésticas para el Desarrollo (DF4D)
• Recomendar sobre las acciones del Programa para apoyar el aumento de ingresos 
municipales. 
• Ofrecer sugerencias en la medición del nivel de inversión a nivel municipal para el país.
Debido al corto tiempo disponible, la colaboración de participantes, socios implementadores y 
beneficiarios, se vuelve de vital importancia a fin de obtener la mejor información disponible y 
presentar resultados de la mejor calidad posible. De antemano agradecemos su tiempo y 
disponibilidad para conversar sobre sus experiencias en la medición del Índice de 
Competitividad Municipal.
100
1. ¿Qué retos ha encontrado en la medición del índice de Competitividad Municipal (ICM)?
2. Háblenos por favor sobre la comparabilidad con otros períodos?
a. ¿Los cambios realizados para la encuesta del 2013, como mejoran el Índice?
b. En vista que esto afecta la comparabilidad con otros años….¿Es posible tener 
subíndices comparables? ¿Conviene hacerlos y publicarlos? 
3. ¿Cuáles son los usos que le está dando el Programa al Índice y Subíndices?
a. ¿Cuáles son los usos para los alcaldes y municipios?
b. ¿Lo usan para mejorar su competitividad?
c. ¿Lo usan políticamente?
4. ¿Qué retos encuentra en el uso del Índice y Subíndices por municipios?
5. ¿Quién llevará la medición del Índice y Subíndices una vez finalizado el Programa?
101
Protocol for Individual/Group for Implementation Partner FUNDES
National Foundation for Development/Fundación Nacional para el Desarrollo 
 
 
 Date / Time _____________________________ 
 
Location: __________________________________ 
 
Name Position in the Project Institution / Entity 
 Director FUNDES 
 Coordinator FUNDES 
 Evaluator IBTCI 
 
 
Introduction 
International Business & Technical Consultants Inc. (IBTCI) has been contracted by USAID to 
evaluate the Municipal Competitiveness Program during the implementation period from 
October 2010 to September 2013. During this month, we will be visiting the implementing 
partners, municipalities, Competitiveness Committees, and other participants and beneficiaries 
in order to collect relevant data on compliance with the following objectives of the evaluation:
• Document successes and shortcomings in the way the program approached promoting 
municipal competitiveness, and the creation of enabling environments for business.
• Recommend priority activities to secure sustainability and increased private sector 
participation, and improve competitiveness at the municipal level.
• Identify the level of success of the component Domestic Finance for Development (DF4D).
• Review program actions to support increasing municipal revenue
• Offer suggestions on measuring the level of investment at the municipal level for the 
country 
Due to the short time available, the collaboration of participants, implementing partners and 
beneficiaries, it is vitally important to obtain the best available information and present results 
of the best quality. In advance thank you for your time and availability to discuss FUNDES 
actions as regards the Municipal Competitiveness Committee in:
• Executing actions to Simplify Procedures and 
• Establish Single-Window system
• Implement the "Business Friendly" Certification Program 
102
Training / technical Assistance Provided
1. What started first, Training or TAs?
What activities have you developed under the Municipal Competitiveness Program? 
(Please, detail + duration) Request documental support
T / TA/B Name Duration (months) 
T=Training, TA=technical Assistance, B=both
a) How were trainings organized? (E.g., groups of neighboring municipalities, each 
municipality with its own training session, etc.) 
b) From what month to what month? See chart / When did the 1st group start?
2. Do you know if Competitiveness Project funds were used to equip the Business Service 
Centers/Puntos de Atención Empresarial (PAE)? 
3. How were participating municipalities chosen in the 1st group? 
And, in the 2nd? 
4. What experiences did you have preparing personnel during the phase of Simplifying 
Process /Simplificación de Trámites (SIMTRA)?
a. General ---- Shared by all
b. Challenges & Success - Differences in the results and reasons they came about.
Examples of how you adapted to particular circumstances?
Implementing the Single-Stop Windows
5. After implementing the simplification processes (training, process analysis, etc.): Results
103
What changed in (the way you carry out) the process? 
How? 
What areas require further support or expansion? Why?
6. What were the results of simplification as regards procedures with the private sector? 
a. Did it incorporate all of the most important areas to the private sector?
b. In case not: Are there more areas to work on? Which ones? Should they be 
incorporated? 
c. How did results vary among municipalities? How come? Examples?
d. Do you consider that enough technical capacity has been built to reproduce 
other improvements in simplifying processes at the municipality?
7. Was there attrition among trained personnel?
What effect did this have (train again (# of municipalities with changes), delays in 
implementation (time), etc.)?
8. Did the Program objectives include beneficiaries being able to replicate simplification for 
other processes at the City Hall? 
Certification Program
9. As regards the “Business Friendly” Certificate: (request document support) What has 
been done?
a. What are the prerequisites to achieve this Certification? 
b. Who will measure these requirements and how will it be done? 
c. How long is the Certificate valid for (time)? 
d. What are the benefits of being Certified? (Who will be the beneficiaries and who 
issue it?)
10. How will certification take place once the program is terminated? Who will do it, and 
how will it be validated? 
104
If this is unknown, whom would you propose?
11. What lessons have you learned as a Program implementation partner (scope, limitations, 
conditions encountered, activity implementation)?
105
 Protocolo Individual / Grupal para Socio Implementador FUNDES 
 
 
 Fecha / Hora _____________________________ 
 
Lugar: __________________________________ 
 
Nombre Cargo en Proyecto Institución / Entidad 
 Director FUNDES 
 Coordinador FUNDES 
 Evaluador IBTCI 
 
 
Introducción 
La empresa International Business & Technical Consultants Inc. (IBTCI) ha sido contratada por 
USAID para evaluar el Programa de Competitividad Municipal durante el período de ejecución 
entre Octubre 2010 a Septiembre 2013. Durante el presente mes, estaremos visitando a los 
socios implementadores, Municipios, Comités de Competitividad, otros participantes y 
beneficiarios con el fin de recabar datos pertinentes en el cumplimiento de los siguientes 
objetivos de la evaluación: 
• Documentar los éxitos y carencias en el abordaje del programa en la promoción de la 
competitividad municipal y en la creación de entornos facilitadores de negocios
• Recomendar las actividades prioritarias para asegurar la sostenibilidad e incremento de la 
participación del sector privado y mejorar la competitividad a nivel municipal.
• Identificar el nivel de éxito del componente Finanzas Domésticas para el Desarrollo (DF4D)
• Recomendar sobre las acciones del Proyecto para apoyar el aumento de ingresos 
municipales. 
• Ofrecer sugerencias en la medición del nivel de inversión a nivel municipal para el país.
Debido al corto tiempo disponible, la colaboración de participantes, socios implementadores y 
beneficiarios, se vuelve de vital importancia a fin de obtener la mejor información disponible y 
presentar resultados de la mejor calidad posible. De antemano agradecemos su tiempo y 
disponibilidad para conversar sobre las acciones de FUNDES con el Programa de 
Competitividad Municipal en:
• Ejecución de acciones para la Simplificación de Trámites y
• Establecimiento de Ventanillas Únicas.
• Implementación del Programa Certificación "Amigable con los Negocios"
Capacitaciones / Asistencias Técnicas Otorgadas
2. Que inició primero las Capacitaciones o ATs?
106
¿Cuáles han sido las actividades que ha desarrollado High el Programa de 
Competitividad municipal? (puntualizar por favor + su duración) Pedir documentación
C / AT/A Nombre Duración (meses) 
C=Capacitación, AT= Asistencia Técnica, A=ambos
c) ¿Cómo se organizaron las capacitaciones (ej., en grupos de municipalidades 
cercanos; cada municipio tenía su capacitación; etc. ) 
d) ¿De qué mes a hasta que mes? Ver cuadro / Cuando Iniciaron el 1°grupo?
3. Sabe vd. si se utilizaron fondos del Proyecto de Competitividad para equipar las PAE.? 
4. ¿Cómo se escogieron a los participantes municipios en 1° grupo ? 
Y en el 2do?
5. Que experiencias tuvo en la preparación del personal durante las fases del SIMTRA?
a. Generales ----Comunes a todos
b. Retos y Éxitos - Diferencias en resultados y razones porque se dieron.
Ejemplos de cómo adaptaron a condiciones particulares?
Implantación de Ventanillas
6. Luego de haber implementado los procesos de simplificación (capacitación, análisis de 
procesos, etc): Resultados
¿Qué cosas cambiaron del (como realizo el) proceso? 
¿Cómo? 
¿Qué áreas requieren de más apoyo o ampliación? Porque? 
107
7. ¿Cuáles fueron los resultados de la simplificación en relación a los trámites relacionados 
con el sector privado? 
e. Se incorporaron todas las áreas más importantes relacionadas con el sector 
privado? 
f. En caso No. Hay mas áreas en las cuales trabajar? Cuáles? Debieran 
incorporarse? 
g. Como variaron los resultados entre municipalidades? Porque? Ejemplos?
h. Considera que se ha creado la capacidad técnica suficiente para reproducir otras 
mejoras en simplificación de procesos en la municipalidad?
8. ¿Hubieron pérdidas de personal capacitado? 
¿Cómo afectó (volver a capacitar (# mpios con cambios), atrasos en la implementación 
(tiempo), etc)?
9. Fue parte de los objetivos del Programa el que los beneficiarios pudieran replicar la 
simplificación a otros procesos en la alcaldía? 
Programa de Certificación
10. Sobre el Certificado “Business Friendly”: (solicitar documentación) ¿Que han hecho?
e. Cuáles son los requisitos para alcanzar esta Certificación? 
f. Como y quien va ha medir estos requerimientos? 
g. Que vigencia tiene la Certificación (tiempo)? 
h. Cuáles son los beneficios de la Certificación? (Quienes serán los beneficiados y 
quienes lo otorgaran?)
11. ¿Como se realizará la certificación una vez finalice el programa? Quién lo hará y cómo se 
hará para dar validez?
Si no se sabe, a quien propondría?
108
12. ¿Cuáles son las lecciones aprendidas como socio implementador con el Programa (alcances, 
limitantes, estado encontrado, implementación de actividades)? 
109
Protocol for Individual / Group: MUNICIPAL MAYOR 
 
 Date / Time _____________________________ 
 
Location: __________________________________ 
 
 Name Position Institution / Entity 
 
 
 
International Business & Technical Consultants Inc. (IBTCI) has been contracted by USAID to 
evaluate the Municipal Competitiveness Program during the implementation period from 
October 2010 to September 2013. During this month, we will be visiting the implementing 
partners, municipalities, Competitiveness Committees, and other participants and beneficiaries 
in order to collect relevant data on compliance with the following objectives of the evaluation:
• Document successes and shortcomings in the way the program approached promoting 
municipal competitiveness, and the creation of enabling-environments for business.
• Recommend priority activities to secure sustainability and increased private sector 
participation, and improve competitiveness at the municipal level.
• Identify the level of success of the component Domestic Finance for Development (DF4D).
• Review program actions to support increasing municipal revenue
• Offer suggestions on measuring the level of investment at the municipal level for the 
country 
Due to the short time available, the collaboration of participants, implementing partners and 
beneficiaries, it is vitally important to obtain the best available information and present results 
of the best quality. In advance, thank you for your time and availability to discuss your 
experiences on the following: 
 
• Program contribution toward creating more efficient and effective municipalities.
• Program integration into municipal work.
• Open and ongoing dialogue between the public and private sectors.
110
1. What is the Mayor’s role on the Municipal Competitiveness Committee? 
2. Has there been an integration of the Municipal Competitiveness Plan and its participative 
planning and budget?
3. Do you consider the project has contributed toward improving collaboration between 
the City Hall and the private sector? How?
To what extent do you consider there has been an improvement in the service and 
cooperation with the private sector? (Range from 1 (minimum) to 10 (maximum).
4. Is there an innovative component in the Competitiveness Project, for instance, 
improving tax revenue or improving municipal services? 
If so, How? If not, why not?
General 
5. What are the Program’s most significant contributions to you municipality? (Which 
programs and activities? And Why?) 
111
Protocolo Individuo / Grupal : ALCALDE MUNICIPAL 
 
 Fecha / Hora _____________________________ 
 
Lugar: __________________________________ 
 
Nombre Cargo Institución / Entidad 
 
 
 
La empresa International Business & Technical Consultants Inc. (IBTCI) ha sido contratada por 
USAID para evaluar el Programa de Competitividad Municipal durante el período de ejecución 
entre Octubre 2010 a Septiembre 2013. Durante el presente mes, estaremos visitando a los 
socios implementadores, Municipios, Comités de Competitividad, otros participantes y 
beneficiarios con el fin de recabar datos pertinentes en el cumplimiento de los siguientes 
objetivos de la evaluación: 
• Documentar los éxitos y carencias en el abordaje del programa en la promoción de la 
competitividad municipal y en la creación de entornos facilitadores de negocios
• Recomendar las actividades prioritarias para asegurar la sostenibilidad e incremento de la 
participación del sector privado y mejorar la competitividad a nivel municipal.
• Identificar el nivel de éxito del componente Finanzas Domésticas para el Desarrollo (DF4D)
• Recomendar sobre las acciones del Programa para apoyar el aumento de ingresos 
municipales. 
• Ofrecer sugerencias en la medición del nivel de inversión a nivel municipal para el país.
Debido al corto tiempo disponible, la colaboración de participantes, socios implementadores y 
beneficiarios, se vuelve de vital importancia a fin de obtener la mejor información disponible y 
presentar resultados de la mejor calidad posible. De antemano agradecemos su valioso tiempo 
y disponibilidad para conversar sobre: 
 
• Los aportes del programa a crear municipios más eficientes y efectivos.
• La integración del programa al quehacer municipal.
• Abrir y mantener el diálogo entre sector público y privado.
112
1. ¿Cuál es el rol del Alcalde en el Comité de Competitividad Municipal? 
2. ¿Se ha integrado el Plan de Competitividad Municipal a su planificación y presupuesto 
participativo?
3. ¿Considera que el proyecto ha contribuido a mejorar la colaboración entre Alcaldía y el 
sector privado ? ¿Cómo?
¿En qué grado considera se han mejorado la atención y relaciones de cooperación con el 
sector privado? (rango de 1 (menor) y 10 (máximo).
4. ¿Hay algún componente innovador en el Proyecto de competitividad, por ejemplo, para 
mejorar la recaudación tributaria o mejorar los servicios municipales? 
Si, ¿Cómo? No, ¿Por qué?
Generales
5. ¿Cuáles son los aportes más significativos del programa para su municipio (cuales 
programas y actividades? Y ¿Por qué?)? 
113
Group Protocol: MUNICIPAL COMPETITIVENESS COMMITTEE 
 
 Date / Time _____________________________ 
 
Location: __________________________________ 
 
 Name Position Institution / Entity 
 
 
 
 
 
International Business & Technical Consultants Inc. (IBTCI) has been contracted by USAID to 
evaluate the Municipal Competitiveness Program during the implementation period from 
October 2010 to September 2013. During this month, we will be visiting the implementing 
partners, municipalities, Competitiveness Committees, and other participants and beneficiaries 
in order to collect relevant data on compliance with the following objectives of the evaluation:
 
• Document successes and shortcomings in the way the program approached promoting 
municipal competitiveness, and the creation of enabling-environments for business.
• Recommend priority activities to secure sustainability and increased private sector 
participation, and improve competitiveness at the municipal level.
• Identify the level of success of the component Domestic Finance for Development (DF4D).
• Review program actions to support increasing municipal revenue
• Offer suggestions on measuring the level of investment at the municipal level for the 
country 
Due to the short time available, the collaboration of participants, implementing partners and 
beneficiaries, it is vitally important to obtain the best available information and present results 
of the best quality. In advance thank you for your time and availability to discuss your 
experiences on the following topics as regards the Competitiveness Committee:
• Work achieved to date.
• Future plans.
• Future sustainability.
 
1. What are the key activities in the Municipal Competitiveness Program (MCP) in your 
municipality?
To the evaluator: See attached matrix for a list of MCP activities
What are the results of these activities in your municipality?
114
Of these results, which were most effective in creating an enabling environment for 
business? 
2. How has the Domestic Finance for Development (DF4D) Program/Donation to Prevent 
Violence Contest promoted the Committee’s participation in Crime prevention activities?
Which of these activities have been more outstanding in terms of violence prevention?
3. What does the Competitiveness Committee need to ensure sustainability? 
4. How would you describe the relationship between the person responsible for the Business 
Development Unit (BDU/EMPRE) and the other departments at the municipality (for 
instance land registry, services, etc.)?
What does the person responsible for the BDU/EMPRE need to do their work better? 
(For instance, training, guidance, Technical assistance or other types of support.) 
Municipal Income and Investment 
 
5. Is municipal income sufficient –or not– for the municipality to perform its functions?
Has the Program motivated or helped you to think of ways of increasing municipal income?
If so, how? What are some examples?
 
6. One of the measures of Program success is increased investment by the private sector in 
your municipality. 
Do you consider this has been achieved? 
If so, how do you know this and measure it? 
If not, what data would you need to know the level of local investment in your municipality?
7. Have municipal staff or others received training or Technical assistance to improve:
…. land registry?
…. charges for services?
…. collecting municipal taxes?
How would you describe the results?
Gender 
 
8. Are women presently empowered to contribute to local economic development?
115
9. What kind of support and resources are available to women? (For instance education, 
finance, recreation, support to foster entrepreneurship.) 
If so, which are most used locally? What could be improved? 
10. Do you consider the program has contributed to strengthening women’s entrepreneurial 
capacity in your municipality?
General 
 
11. Based on Program results, what future activities would you recommend to continue 
promoting an environment that is favorable toward business in the municipality?
 
12. What benefits has the Municipal Competitiveness Program brought to the municipality? 
(Municipal efficiency for business, crime and violence reduction partnerships, business 
platforms, platforms for business idea development, others?) 
Program Activities (Evaluators use this list to refer to specific 
activities when conducting the Committee Interviews) 
 
No. Program Activity 
A Donation Contest for Violence 
Prevention (DF4D)
Process
B Contest of Incentives for 
Competitiveness
Resources for equipment and 
projects promoting 
competitiveness
C Municipal Business Development 
Units (BDU/EMPRE)
Managing local and national 
entrepreneurial services
D Simplifying Process and Business 
Service Center (SIMPTRA/PAE)
Training and Technical assistance 
to streamline processes, estimate 
real cost for municipal service, 
and improve knowledge of 
financial statements, in order to 
improve taxation on businesses.
E Business Associations
F Regional Associations Job fairs, product fairs, promote 
tourism.
G 
Training and activities tied to the 
Law for Access to Public 
Information (LAIP)
Training for enforcement of the 
LAIP
H 
Platform for public/private sector 
collaboration: Competitiveness 
Plans, Competitiveness 
Committee
Training in Economic 
Development, Leadership, 
accompany search for funding, 
Plan implementation, 
implementing Contests, etc. 
 
116
 
Protocolo Grupal: COMITÉ DE COMPETITIVIDAD MUNICIPAL 
 
 Fecha / Hora _____________________________ 
 
Lugar: __________________________________ 
 
Nombre Cargo Institución / Entidad 
 
 
 
 
 
La empresa International Business & Technical Consultants Inc. (IBTCI) ha sido contratada por 
USAID para evaluar el Programa de Competitividad Municipal durante el período de ejecución 
entre Octubre 2010 a Septiembre 2013. Durante el presente mes, estaremos visitando a los 
socios implementadores, Municipios, Comités de Competitividad, otros participantes y 
beneficiarios con el fin de recabar datos pertinentes en el cumplimiento de los siguientes 
objetivos de la evaluación: 
• Documentar los éxitos y carencias en el abordaje del programa en la promoción de la 
competitividad municipal y en la creación de entornos facilitadores de negocios
• Recomendar las actividades prioritarias para asegurar la sostenibilidad e incremento de la 
participación del sector privado y mejorar la competitividad a nivel municipal.
• Identificar el nivel de éxito del componente Finanzas Domésticas para el Desarrollo (DF4D)
• Recomendar sobre las acciones del Programa para apoyar el aumento de ingresos 
municipales. 
• Ofrecer sugerencias en la medición del nivel de inversión a nivel municipal para el país.
Debido al corto tiempo disponible, la colaboración de participantes, socios implementadores y 
beneficiarios, se vuelve de vital importancia a fin de obtener la mejor información disponible y 
presentar resultados de la mejor calidad posible. De antemano agradecemos su valioso tiempo 
y disponibilidad para conversar sobre los siguientes temas relacionados al Comité de 
Competitividad:
• El trabajo realizado hasta la fecha.
• Los planes para el futuro.
• Su sostenibilidad en el futuro.
 
117
13. ¿Cuáles son las actividades claves del Programa de Competitividad Municipal (MCP) en su 
municipio? 
Al evaluador: Ver la matrix adjunta para una lista de actividades de PMC
¿Cuáles han sido los resultados de esas actividades en su municipio?
¿De estos resultados, cuáles han sido más efectivos en crear un entorno facilitador para los 
negocios? 
14. ¿Cómo ha promovido, el Programa Finanzas Domesticas Para el Desarrollo (DF4D)/ 
Concurso Donación para la Prevención de la Violencia, la participación del Comité en 
actividades de prevención del Crimen? 
¿Cuáles de estas actividades han sido las más notables en prevención de violencia?
15. ¿Qué cosas necesita el Comité de Competitividad para asegurar su sostenibilidad? 
16. ¿Cómo es la relación de la persona responsable del Unidad de Desarrollo Empresarial 
(EMPRE) con otros departamentos de la municipalidad (e.g. catastro, servicios, etc.)?
¿Qué necesita la persona responsable del EMPRE para mejorar su labor? 
(ej. capacitación, asesoría, asistencia técnica u otro apoyo ) 
Ingresos Municipales e Inversión 
17. ¿Son o no los ingresos municipales suficientes para cumplir con las funciones de la 
municipalidad? 
¿Le ha incentivado o ayudado el Programa a pensar en formas de incrementar los ingresos 
municipales?
Si, ¿Cómo? ¿Cuales son algunos ejemplos?
 
18. Una de las medidas de éxito del Programa es incrementar la inversión del sector privado en 
su municipio. 
¿Considera que esto se ha logrado? 
Si, ¿Como lo sabe y mide? 
No, ¿Que le faltaría como datos para conocer el nivel de inversión local en su municipio?
19. ¿Ha recibido el personal del municipio u otros, capacitaciones o asistencias técnicas para 
mejorar en:
…. en el catastro?
…. cobros de servicios?
….cobro de impuestos municipales?
118
¿Qué tipo de resultados han tenido?
Género 
20. ¿Están las mujeres actualmente facultadas para contribuir al desarrollo económico local?
21. ¿ Qué tipos de apoyo y recursos que están disponibles para apoyar a las mujeres? (ej., 
educativos; financieros; recreacionales; apoyo para fomentar emprendedurismo) 
Si, ¿Cuáles son los más utilizados localmente? ¿Qué se podría mejorar? 
22. ¿Considera que el Programa ha contribuido a fortalecer capacidad emprendedora de la 
mujer en su municipio?
Generales a todos 
23. ¿Basado en los resultados del Programa, que actividades recomendaría en el futuro para 
continuar promoviendo un entorno favorable a los negocios en el municipio? 
 
24. ¿Cuáles han sido los beneficios que el municipio ha recibido del Programa de 
Competitividad Municipal? (Eficiencia municipal en atención empresarial, asocios para 
reducción de crimen y violencia, plataformas para hacer negocios, plataformas para el 
desarrollo de ideas de negocio, otras?) 
Actividades del Programa (Los evaluadores usan este listado para hacer referencia a 
actividades puntuales al realizar entrevistas del Comité) 
 
No. Actividad del Programa 
A 
Concurso de Donación para la 
Prevención de la Violencia 
(DF4D)
Proceso.
B Concurso de Incentivos para la 
Competitividad
Recursos para equipo y proyectos 
que promuevan competitividad
C 
Unidades de Enlaces Municipales 
para el Desarrollo Empresarial 
(EMPRE) 
Gestión de servicios 
empresariales locales y nacionales
D 
Simplificación de Trámites y 
Punto de Atención Empresarial 
(SIMPTRA / PAE)
Capacitaciones y asistencias 
técnicas para reducir trámites, 
estimar verdadero costo de 
servicios municipales y mejorar 
conocimiento de estados 
financieros para precisar mejor 
los impuestos a empresas.
E Asociaciones Empresariales
F Asociaciones Regionales Ferias de empleo, de productos 
119
promoción turismo.
G 
Capacitaciones y actividades 
conexas a la Ley de Acceso a la 
Información Pública (LAIP)
Capacitaciones para cumplimiento 
con la Ley
H 
Plataforma de colaboración 
sector público / privado: Planes 
de Comp., Comité de Comp.
Capacitaciones de Desarrollo 
Económico, Liderazgo, 
acompañamiento en la gestión de 
fondos, implementación del Plan, 
aplicación de Concursos, etc. 
 
120
Protocol for Group / Individual - Initiatives for Competitiveness 
 
Date / Time _____________________________ 
 
Location: __________________________________ 
 
 Name Position Institution / Entity 
 
 
 
 
 
International Business & Technical Consultants Inc. (IBTCI) has been contracted by USAID to 
evaluate the Municipal Competitiveness Program during the implementation period from 
October 2010 to September 2013. During this month, we will be visiting the implementing 
partners, municipalities, Competitiveness Committees, and other participants and beneficiaries 
in order to collect relevant data on compliance with the following objectives of the evaluation: 
• Document successes and shortcomings in the way the program approached promoting 
municipal competitiveness, and the creation of enabling-environments for business. 
• Recommend priority activities to secure sustainability and increased private sector 
participation, and improve competitiveness at the municipal level.
• Identify the level of success of the component Domestic Finance for Development (DF4D).
• Review program actions to support increasing municipal revenue
• Offer suggestions on measuring the level of investment at the municipal level for the 
country 
Due to the short time available, the collaboration of participants, implementing partners and 
beneficiaries, it is vitally important to obtain the best available information and present results 
of the best quality. 
1) What are the activities in the Competitiveness Initiatives in your municipalities? 
2) What positive impact do you consider the Competitiveness 
Initiatives could have in the municipality? 
121
– How could they contribute to improving collaboration between City Hall and the private 
sector? 
3) What do you consider to be the main weaknesses and strengths of the Competitiveness 
initiatives?
4) How do the Competitiveness Initiatives contribute to improving the investment climate in the 
municipality?
122
 Protocolo Grupal / Individual - Iniciativas para la Competitividad 
 
Fecha / Hora _____________________________ 
 
Lugar: __________________________________ 
 
Nombre Cargo Institución / Entidad 
 
 
 
 
 
La empresa International Business & Technical Consultants Inc. (IBTCI) ha sido contratada por 
USAID para evaluar el Programa de Competitividad Municipal durante el período de ejecución 
entre Octubre 2010 a Septiembre 2013. Durante el presente mes, estaremos visitando a los 
socios implementadores, Municipios, Comités de Competitividad, otros participantes y 
beneficiarios con el fin de recabar datos pertinentes en el cumplimiento de los siguientes 
objetivos de la evaluación: 
• Documentar los éxitos y carencias en el abordaje del programa en la promoción de la 
competitividad municipal y en la creación de entornos facilitadores de negocios
• Recomendar las actividades prioritarias para asegurar la sostenibilidad e incremento de la 
participación del sector privado y mejorar la competitividad a nivel municipal. 
• Identificar el nivel de éxito del componente Finanzas Domésticas para el Desarrollo (DF4D)
• Recomendar sobre las acciones del Programa para apoyar el aumento de ingresos 
municipales. 
• Ofrecer sugerencias en la medición del nivel de inversión a nivel municipal para el país.
Debido al corto tiempo disponible, la colaboración de participantes, socios implementadores y 
beneficiarios, se vuelve de vital importancia a fin de obtener la mejor información disponible y 
presentar resultados de la mejor calidad posible. 
 
 
 
1) ¿Que son las actividades de las Iniciativas para la Competitividad en su municipalidad? 
 
 
 
 
 
2) ¿Qué impacto positivo considera que las Iniciativas para la Competitividad podría tener 
en la municipalidad? 
 
123
– ¿Como podrían contribuir a mejorar la colaboración entre la Alcaldía y el sector 
privado? 
 
 
 
 
3) ¿Cuáles considera que son las principales debilidades y fortalezas de Iniciativas para la 
Competitividad? 
 
 
 
4) ¿Cómo contribuyen las Iniciativas para la Competitividad a mejorar el clima de inversión 
en el municipio? 
 
 
 
 
 
124
Protocol for Individuals / Group for NGOs Implementing DF4D in Municipalities / 
“Domestic Finance for Development (DF4D) Program/Donation to Prevent 
Violence Contest”
Date / Time _____________________________ 
 
Location: __________________________________ 
 
Name Position Institution / Entity 
 
 
 
 
 
International Business & Technical Consultants Inc. (IBTCI) has been contracted by USAID to 
evaluate the Municipal Competitiveness Program during the implementation period from 
October 2010 to September 2013. During this month, we will be visiting the implementing 
partners, municipalities, Competitiveness Committees, and other participants and beneficiaries 
in order to collect relevant data on compliance with the following objectives of the evaluation:
• Document successes and shortcomings in the way the program approached promoting 
municipal competitiveness, and the creation of enabling-environments for business.
• Recommend priority activities to secure sustainability and increased private sector 
participation, and improve competitiveness at the municipal level.
• Identify the level of success of the component Domestic Finance for Development (DF4D).
• Review program actions to support increasing municipal revenue
• Offer suggestions on measuring the level of investment at the municipal level for the 
country 
Due to the short time available, the collaboration of participants, implementing partners and 
beneficiaries, it is vitally important to obtain the best available information and present results 
of the best quality. In advance thank you for your time and availability to discuss your 
experiences on the following topics as regards the Competitiveness Committee:
1) Do you consider that the grants program “Domestic Finance for Development (DF4D) 
Program/Donation to Prevent Violence Contest” has contributed to promoting the participation 
of the Municipal Competitiveness Committees in community crime-prevention activities? 
What other positive impact do you consider these activities might have in the municipality?
125
2) To what extent do you consider that grants have contributed to promoting the participation of 
the Municipal Competitiveness Committees in community crime-prevention activities? 
--- Description
--- Range 1 (minimum) to 10 (maximum)
3) Based on the grants initiative or other Municipal Competitiveness Project activities, what do you 
recommend the municipality should do to increase municipal income?
4) What do you consider to be the main weaknesses in the grants program “Domestic Finance for 
Development (DF4D) Program /Donation to Prevent Violence Contest?”
126
Protocolo Individuo / Grupal para las ONG’s Implementadoras de DF4F en los Municipios / 
Finanzas Domesticas para El Desarrollo (DF4D) / 
Concurso para la Prevención de la Violencia 
Fecha / Hora _____________________________ 
 
Lugar: __________________________________ 
 
Nombre Cargo Institución / Entidad 
 
 
 
 
 
La empresa International Business & Technical Consultants Inc. (IBTCI) ha sido contratada por 
USAID para evaluar el Programa de Competitividad Municipal durante el período de ejecución 
entre Octubre 2010 a Septiembre 2013. Durante el presente mes, estaremos visitando a los 
socios implementadores, Municipios, Comités de Competitividad, otros participantes y 
beneficiarios con el fin de recabar datos pertinentes en el cumplimiento de los siguientes 
objetivos de la evaluación: 
• Documentar los éxitos y carencias en el abordaje del programa en la promoción de la 
competitividad municipal y en la creación de entornos facilitadores de negocios
• Recomendar las actividades prioritarias para asegurar la sostenibilidad e incremento de la 
participación del sector privado y mejorar la competitividad a nivel municipal.
• Identificar el nivel de éxito del componente Finanzas Domésticas para el Desarrollo (DF4D)
• Recomendar sobre las acciones del Programa para apoyar el aumento de ingresos 
municipales. 
• Ofrecer sugerencias en la medición del nivel de inversión a nivel municipal para el país.
Debido al corto tiempo disponible, la colaboración de participantes, socios implementadores y 
beneficiarios, se vuelve de vital importancia a fin de obtener la mejor información disponible y 
presentar resultados de la mejor calidad posible. De antemano agradecemos su valioso tiempo 
y disponibilidad para conversar sobre los siguientes temas relacionados con la :
 
 
1) ¿Considera que el programa de subvenciones “Programa Finanzas Domésticas para el 
Desarrollo (DF4D)/ Concurso Donación para la Prevención de la Violencia” ha 
contribuido a promover la participación de los Comités de Competitividad Municipal en 
actividades de prevención al crimen en la comunidad? 
127
¿Qué otros impactos positivos considera que estas actividades podría tener en el 
municipio? 
2) ¿En qué grado considera que los subvenciones han contribuido a promover la 
participación de los Comités de Competitividad Municipal en actividades de prevención 
al crimen en la comunidad?
--- Descripcion
--- Rango 1 (menor) y 10 (máximo)
3) Fundamentado en la iniciativa de los subvenciones u otras actividades del Proyecto de 
Competitividad Municipal, qué recomendaciones podría hacer para incentivar a las 
Alcaldías a incrementar los ingresos municipales?
4) ¿Cuáles considera que son las principales debilidades del programa de subvenciones 
“Programa Finanzas Domesticas para el Desarrollo (DF4D)/ Concurso Donación para la 
Prevención de la Violencia”?
128
Protocol for Individuals Responsible for the Business Development Unit 
/Unidad de Desarrollo Empresarial (BDU/EMPRE)
 Date / Time _____________________________ 
 
Location: __________________________________ 
 
Name Position Institution / Entity 
 
 
 
 
 
International Business & Technical Consultants Inc. (IBTCI) has been contracted by USAID to 
evaluate the Municipal Competitiveness Program during the implementation period from 
October 2010 to September 2013. During this month, we will be visiting the implementing 
partners, municipalities, Competitiveness Committees, and other participants and beneficiaries 
in order to collect relevant data on compliance with the following objectives of the evaluation:
• Document successes and shortcomings in the way the program approached promoting 
municipal competitiveness, and the creation of enabling-environments for business.
• Recommend priority activities to secure sustainability and increased private sector 
participation, and improve competitiveness at the municipal level.
• Identify the level of success of the component Domestic Finance for Development (DF4D).
• Review program actions to support increasing municipal revenue
• Offer suggestions on measuring the level of investment at the municipal level for the 
country 
Due to the short time available, the collaboration of participants, implementing partners and 
beneficiaries, it is vitally important to obtain the best available information and present results 
of the best quality. In advance thank you for your time and availability to discuss your 
experiences on the following topics:
 
• The work being done by the person responsible for the BDU/EMPRE. 
• Future of the unit.
1) What positive impact do you consider the BDU/EMPRE could have in the municipality?
129
2) Do you consider the BDU/EMPRE activities could contribute to improving collaboration between 
the municipality and the private sector? How?
3) Do you consider the BDU/EMPRE’s activities could contribute to improving the investment 
climate in the municipality? How?
4) What do you consider to be the BDU’s main weaknesses?
5) There are few municipalities with a BDU/EMPRE. 
Why? Is it due to a lack of interest?
130
 
Protocolo Individual para el Responsable de la Unidad de Desarrollo Empresarial -EMPRE
Fecha / Hora _____________________________
Lugar: __________________________________
Nombre Cargo Institución / Entidad
La empresa International Business & Technical Consultants Inc. (IBTCI) ha sido contratada por USAID 
para evaluar el Programa de Competitividad Municipal durante el período de ejecución entre Octubre 
2010 a Septiembre 2013. Durante el presente mes, estaremos visitando a los socios implementadores, 
Municipios, Comités de Competitividad, otros participantes y beneficiarios con el fin de recabar datos 
pertinentes en el cumplimiento de los siguientes objetivos de la evaluación: 
• Documentar los éxitos y carencias en el abordaje del programa en la promoción de la 
competitividad municipal y en la creación de entornos facilitadores de negocios
• Recomendar las actividades prioritarias para asegurar la sostenibilidad e incremento de la 
participación del sector privado y mejorar la competitividad a nivel municipal.
• Identificar el nivel de éxito del componente Finanzas Domésticas para el Desarrollo (DF4D)
• Recomendar sobre las acciones del Programa para apoyar el aumento de ingresos municipales. 
• Ofrecer sugerencias en la medición del nivel de inversión a nivel municipal para el país.
Debido al corto tiempo disponible, la colaboración de participantes, socios implementadores y 
beneficiarios, se vuelve de vital importancia a fin de obtener la mejor información disponible y 
presentar resultados de la mejor calidad posible. De antemano agradecemos su valioso tiempo y 
disponibilidad para conversar sobre los siguientes temas:
• Labor que realiza el responsable en la EMPRE. 
• Futuro de la unidad.
1) ¿Qué impacto positivo considera que EMPRE podría tener en la municipalidad?
2) ¿Considera que las actividades de EMPRE podrían contribuir a mejorar la colaboración entre la 
Alcaldía y el sector privado? ¿Cómo?
131
3) ¿Considera que las actividades de EMPRE podrían contribuir a mejorar el clima de inversión en 
la Municipalidad? ¿Cómo?
4) ¿Cuáles considera que son las principales debilidades de EMPRE?
5) Son pocas las municipalidades que tienen un EMPRE operando. 
¿Por qué? ¿No hay interés? 
 
 
132
ANEXO IV: MÉTODOS Y LIMITANTES DE LA EVALUACIÓN 
El plan de trabajo incluido como anexo al presente informe contiene el detalle de los métodos y 
las limitantes de la evaluación; esta sección adiciona material nuevo que se suma para describir 
el proceso como fue implementado. Resumiendo la sección de métodos del plan de trabajo, 
podemos decir que las municipalidades fueron elegidas deliberadamente con base en criterios 
puntuales de geografía y dimensión, que además se incluyeron a los que tenían componentes 
adicionales del Proyecto considerados importantes por parte de los evaluadores para su 
inclusión como EMPRE, DF4D, SIMTRA o PAE, incluso subvenciones de iniciativas de 
competitividad.
Además de entrevistar a entidades nacionales con sede en San Salvador y allende, fueron 
realizadas observaciones y entrevistas en 17 municipios seleccionados según los criterios 
descritos en la siguiente sección. A continuación presentamos los 16 municipios elegidos de 
entre los 50 municipios PCM usando los múltiples criterios de selección expuestos 
anteriormente. Además, dos municipios –Alegría y Nueva Concepción– fueron seleccionados 
como sitios alternos debido a la posibilidad de que uno o dos de los sitios originales pudiesen 
no estar en condiciones de recibir al equipo evaluador debido a fiestas patronales u otras; y que 
como mínimo serían visitados 16 municipios. Había sido nuestra intención visitar un municipio, 
Ilobasco, que se retiró del Proyecto después de haber sido seleccionado como uno de los 50 
principales municipios PCM. Los evaluadores no tuvieron éxito en la comunicación con el 
contacto del implementador en dicho municipio a pesar de múltiples intentos. Solamente un 
sitio de la lista original, Sensuntepeque, no pudo recibir al equipo evaluador debido a conflictos 
de horario por las fiestas patronales. 
Muestra Original (en el órden propuesto para visitarlos) =16
Ciudad Delgado
Panchimalco 
La Libertad
San Martin
Olocuilta
Chinameca 
Jucuapa 
Ciudad Barrios
Santa Ana
Atiquizaya
Izalco
Chalatenango
Suchitoto
Sensuntepeque 
Ilobasco 
Santa Tecla
San Salvador
Sitios alternativos (reemplazos) = 2
Alegría
Nueva Concepción
Sitios visitados = 17
Ciudad Delgado
Panchimalco 
La Libertad
San Martín 
Olocuilta
Chinameca 
133
Jucuapa 
Ciudad Barrios
Santa Ana
Atiquizaya
Izalco
Chalatenango
Alegría
Nueva Concepción 
Suchitoto
Santa Tecla
San Salvador
134
En sus dos últimas semanas en El Salvador, el equipo evaluador convocó una reunión 
con los actores interesados para socializar los hallazgos preliminares. Fue realizada 
una reunión de cierre y socialización de hallazgos con presencia de USAID. 
Subsiguientemente, el equipo preparó y presentó un borrador de informe. Después 
de incorporar los comentarios de USAID, en Enero de 2014, IBTCI prepara y 
entrega el informe final de evaluación y hace una presentación en el país de los 
hallazgos de la evaluación, sus conclusiones y recomendaciones.
Limitantes de la evaluación 
Como fue descrito anteriormente, la muestra de la evaluación es no-aleatoria y por 
tanto es una utilísima alternativa a las muestras basadas en probabilidad para la 
investigación cualitativa. Sin embargo, como en cualquier metodología, es importante 
entender a que grado se puede o no hacer inferencias con base en los subconjuntos 
de municipios (a saber, entre municipios PCM, municipios del ICM, y otros) o en 
cuanto a criterios de selección puntuales (a saber, en cuanto al criterio regional, los 
distintos socios implementadores dieron servicios en distintas regiones del país, por 
lo que cualesquier efectos tendrían que controlar esto como una variable, o en 
términos del tamaño del municipio). Por tanto, aunque el equipo evaluador señaló 
tendencias con relación al PCM y en particular el subíndice ICM (“servicios 
municipales”), se requiere de más estudios estadísticos para descartar la posibilidad 
que esta correlación sea anómala.
 
Aunque no llega a “limitante” como nos señalara uno de los revisores de USAID en 
un primer borrador, existe el peligro de que las inferencias hechas con base en una 
muestra no-aleatoria sean demasiado abarcadoras. En este caso, se aprecia de 
manera especial el señalamiento. Aunque, como proporción, el equipo evaluador 
realizó visitas de campo a un tercio entero de todas los municipios PCM (17 de 50; 
34%), y aunque los evaluadores no seleccionaron a los municipios con base en los 
niveles percibidos de desempeño, los sitios incluidos en la muestra divergen en 
cierto grado a comparación de los sitios no-seleccionados. Como se describe 
anteriormente, el diseño del estudio fue construido a propósito para que los 
miembros del equipo evaluador visitasen sitios con una variedad de actividades. Esto 
ocasionó que además de la selección primaria bajo un conjunto definido de factores 
demográficos y geográficos, también se tomaran en cuenta otros factores, como la 
existencia de una variedad de actividades en las municipalidades. Después de 
completar el proceso de selección, realizamos dos rondas de pruebas con los socios 
implementadores, valiéndonos de una variedad de criterios para medir si los 
municipios pudieran ser considerados de desempeño alto, medio o bajo.
Como primer examen del grado al cual la muestra incluyó sitios que pudieran ser 
considerados más avanzados en su implementación del PCM, después de haber 
tomado nuestra muestra, le pedimos a FUNDE y a SACDEL, los principales socios 
implementadores de RTI, que describieran sus apreciaciones de las municipalidades 
con las que trabajaron. Con base en factores como el compromiso entre los socios 
de los sectores público y privado, y en la habilidad de dar continuidad a la 
implementación sin la continuación del soporte técnico, el equipo evaluador creó la 
siguiente lista: 
135
MÁS AVANZADO MENOS AVANZADO
San Salvador Mejicanos
Apastepeque Aguilares
Olocuilta San Luis Talpa
Chalatenango Nueva Guadalupe
Panchimalco Ciudad Delgado
Sensuntepeque Apopa
Atiquizaya Acautla
La Libertad Antiguo Cuscatlán
Izalco San Juan Opico
Santa Ana Nejapa
Nueva Concepción Sonsonate
Nahuizalco
Como un conjunto secundario de criterios, después de la ubicación geográfica y 
tamaño de la municipalidad, y siguiendo la guía general de la evaluación SOW y 
discusiones con USAID, los evaluadores seleccionaron de manera no-aleatoria las 
municipalidades con un rango de actividades y componentes, incluyendo DF4D, 
SIMTRA, EMPRE y otro personal de las Unidades de Desarrollo Empresarial.
68 
Dado que el equipo evaluador seleccionó estos criterios secundarios además de los 
criterios de ubicación geográfica y población, tal vez no sorprenda que nueve de los 
16 municipios originales y uno o dos de los sitios alternos elegidos fueron 
considerados por los socios implementadores como entre los “más avanzados” en 
cuanto a su ejecución de sus planes de competitividad, y sólo a uno fue considerado 
entre los “menos avanzados” con otros seis en un rango intermedio. Por esta razón, 
nuestra muestra puede ser considerada una mezcla de implementadores “altos” y 
“medios” pero también incluye un municipio que carece de comité de competitividad 
operativo (Ciudad Delgado).
Además comparamos la tabla ICM 2013 “Municipios Clasificados dentro del Grupo 
de Desempeño Excelente” (MCI 2013, Table ES-1, p. v.), señalando (en negrita) 
aquellos municipios calificados como “excelente” según subíndices puntuales. No es 
de sorprenderse que dos sitios de nuestra muestra, Atiquizaya calificado #1 en 
general y Alegría que originalmente fue elegido alternativa principalmente porque su 
alcalde fue presidente de una organización microrregional, fue calificado #3 en 
general. 
Sub-índice Municipios Clasifidados dentro del Grupo de Desempeño Excelente
Transparencia Atiquizaya, Antiguo Cuscatlán, Zacatecoluca, San Juan Nonualco, San 
Julián, San Salvador, and Ilopango 
Servicios 
Municipales 
Antiguo Cuscatlán, Pasaquina, Atiquizaya, Ciudad Arce, and Juayúa
 
68 Arriba se menciona que otro criterio de selección secundario propuesto originalmente, a saber, la calificación 
como amigable-para-negocios, no fue incluido en el conjunto final de criterios, ya que ninguna de las 
municipalidades había obtenido en ese momento la certificación durante el periodo de visita al terreno.
136
Proactividad Suchitoto, Atiquizaya, Antiguo Cuscatlán, El Carmen (Department of 
Cuscatlán), Tepecoyo, and San Julián
Pagos Ilegales Sensuntepeque, Moncagua, Corinto, Chirilagua, Apastepeque, and 
Santa Cruz Michapa 
Seguridad 
Publica 
Alegría, El Carmen (Department of Cuscatlán), Tepecoyo, Antiguo 
Cuscatlán, San Julián, and Juayúa 
Tiempo para 
Cumplir 
Jujutla, Talnique, San Salvador, Guazapa, Colón, and Atiquizaya
Tarifas e 
Impuestos 
Atiquizaya, Tejutla, El Carmen (Department of Cuscatlán), San 
Vicente, Jujutla, and Tepecoyo 
Costos de 
entrada 
Huizúcar, Santa Cruz Michapa, Atiquizaya, San Luis de La Herradura, 
Jiquilisco, and Berlín 
Otro importante tema metodológico es que, además de las entrevistas personales (a 
saber, alcaldes, algunos socios implementadores), el trabajo de campo se realizó con 
base en protocolos semiestructurados individuales y de grupo. La limitante de esta 
forma de trabajo, a diferencia de una encuesta (en la que un conjunto de preguntas 
predefinidas se aplica a cada entrevistado) es que no permite la disgregación de las 
respuestas a nivel individual. Por tanto, la evaluación tiene poca probabilidad de 
tener declaraciones como “x número de entrevistados indicaron…” o “xx% creían 
que …” Sin embargo, este método es muy efectivo para la identificación de patrones 
y por tanto muy apropiado para este tipo de evaluación de desempeño.
Igualmente, y como forma de dar respuesta a preocupaciones por medidas 
cuantitativas, idóneamente en una evaluación de esta naturaleza se integra una gama 
de métodos estadísticos, por ejemplo el análisis de regresión para demostrar los 
efectos con base en una variable independiente como la inversión local. Sin embargo, 
la cuestión de factibilidad y el valor de tal estudio dependería del análisis del tipo, la 
cantidad y la validez de la información de origen. Con base en la respuesta de RTI y 
la Misión a un informe reciente del Inspector General Regional de USAID que decía 
que medir la inversión de PCM en la municipalidades “no puede ser usado 
razonablemente para determinar el impacto del Proyecto en [la inversión],” y por la 
conformidad del Inspector General Regional con dicha aseveración, hubo evidente 
preocupación que los efectos no pudieran ser medidos con exactitud y dicho estudio 
fue descartado durante la fase de diseño. Además, como se señaló en las respuestas 
que se dieron al Inspector General Regional, la cuestión de causalidad y atribución 
no pueden ser determinadas con certidumbre. Aparte de las razones señaladas en 
aquel informe, es decir, que las intervenciones hechas con apoyo de USAID tienen 
probabilidad de ser uno de los factores que influyen en el cambio, el equipo 
evaluador también está consciente que el Proyecto tiene un periodo de intervención 
relativamente breve. Por esta razón, el equipo evaluador percibe que hay valor en las 
medidas de resultado relativas a la inversión disgregada a nivel municipal. Tener 
datos que fueron al menos aproximados sobre la inversión, representaría una mejora 
importante.
Otra posible limitante para todas las evaluaciones en las que interviene más de un 
entrevistador es la fiabilidad entre evaluadores, o en términos más sencillos, cada 
evaluador puede observar las respuestas de manera distinta o puede hacer hincapié 
en ciertas cuestiones más que en otras. Aunque este problema jamás podrá ser 
137
erradicado completamente, ciertas medidas pueden ser tomadas para reducir el 
problema. En el caso de la evaluación actual, duante el periodo de tiempo de 
recolección de datos a nivel municipal, varias de las entrevistas de campo fueron 
realizadas conjuntamente por los miembros del equipo para garantizar que todos los 
miembros del equipo compartan el entendimiento y así reducir la probabilidad de 
variabilidad entre evaluadores. En otros casos, los miembros del equipo se dividieron 
para visitas in-situ en distintas municipalidades. Este abordaje permitió hasta dos 
visitas in-situ por día durante el periodo de evaluación. Al final de cada semana, y con 
mayor frecuencia cuando se consideró necesario, los miembros del equipo 
consultaron para comparar notas y reducir la posibilidad de que las normas difieran 
con el tiempo, tanto en evaluadores individuales y entre evaluadores. 
138
ANEXO V. MAPA DE LOS OBJETIVOS DE PROYECTO DEL ASOCIO 
PARA EL CRECIMIENTO (ESTRATEGIA DE PAIS) 
Adaptado de los materiales de USAID/El Salvador
RESTRICCIÓN 1: CRIMEN E INSECURIDAD
METAS
INDICADOR DE DESEMPEÑO PCM PERTINENTE 
DEL PLAN DE MyE DE DICIEMBRE DE 2012 
ÁREA ESTRATÉGICA DE INTERVENCIÓN: FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL
META #6: Profesionalizar la 
administración pública de El Salvador y 
mejorar la confianza del público en el 
gobierno
1.1.3 # de mecanismos o sistemas municipales que 
son implementados para mejorar la transparencia y 
mejorar la calidad y disponibilidad de la información
4.1. Red de aprendizaje sobre la Competitividad 
municipal establecida para compartir estudios de 
casos y otros recursos de información 
META #7: Promover un diálogo 
nacional sobre cómo mejorar la 
seguridad ciudadana en El Salvador. 
Involucrar a todos los sectores de la vida 
nacional de manera activa, incluyendo al 
sector privado, los medios de 
comunicación, organizaciones no￾gubernamentales, iglesias, etc., dentro 
de estos esfuerzos para solucionar el 
problema de la inseguridad.
3.3.3 # de Comités de Competitividad Municipales 
(CCM), integrados con representantes de los sectores 
público y privado, funcionando con regularidad
3.3.4 # de asociaciones micro-regionales 
desarrollando diálogos
público-privados dos veces al año 
3.3.6 # de eventos especiales de diálogo nacional￾local 
Resultado estratégico del Proyecto B. # planes de 
competitividad municipal formulados con 
participación de los sectores público y privado 
ÁREA ESTRATÉGICA DE INTERVENCIÓN: PREVENCIÓN DEL CRÍMEN Y LA VIOLENCIA
META #8: Atender a jóvenes en riesgo 
entre las edades de 16 a 25 años 
mediante esfuerzos permitiéndoles tener 
oportunidades económicas e 
involucrándolos en actividades 
productivas.
3.2.1 # de eventos especiales organizados para la 
promoción de las microrregiones, sus productos y 
oportunidades de inversión 
3.2.2 # de ferias de empleo realizadas con socios 
regionales para identificar oportunidades de empleo 
y pasantías para la juventud de la región 
3.3.1 # de empresarios y empresarias que 
participan con ideas empresariales en el concurso de 
ideas empresariales “Business Ideas Challenge” (BIC) 
3.3.2 # de empresarios que ganaron un concurso 
BIC de ideas empresariales con asistencia técnica para 
el diseño de su plan de negocios.
Número de subvenciones DF4D otorgadas
META #11: Prevenir el crimen y la 
violencia en municipios clave de El 
Salvador y apoyar reformas, según se 
encuentra detallado en los componentes 
2 (Prevención Social de la Violencia y el 
Resultado estratégico del Proyecto B. # de planes 
de competitividad municipal formulados con la 
participación de los sectores público y privado
1.1.1 # de participantes eventos de capacitación de 
PCM para capacitadores
139
Crimen) y 5 (Reformas Institucionales y 
Legales) de la Política Nacional para 
Justicia, Seguridad Pública y Prevención 
de la Violencia.
4.1. Red de aprendizaje de Competitividad 
Municipal establecida para compartir estudios de 
casos y otros recursos de información
RESTRICCIÓN 2: BAJA PRODUCTIVIDAD EN EL SECTOR DE BIENES TRANSABLES
ÁREA ESTRATÉGICA DE INTERVENCIÓN: MEJORAR EL AMBIENTE INSTITUCIONAL
METAS
INDICADOR DE DESEMPEÑO PCM PERTINENTE 
DEL PLAN DE MyE DE DICIEMBRE DE 2012 
META #1: Facilitar el establecimiento 
de un Consejo para el Crecimiento para 
promover un ambiente de confianza y 
mejorar el clima de negocios (medido 
según los indicadores de Doing Business)
e inversiones en actividades o sectores 
considerados como estratégicos. El 
objetivo en esta área es que al final del 
APC, el GOES y el sector privado hayan 
establecido una relación basada en la 
confianza, la comprensión y la claridad, 
en la cual la inversión privada pueda 
tener el mayor impacto, estimulando el 
crecimiento económico inclusivo y 
mejorando las condiciones sociales en El 
Salvador.
Resultado estratégico del Proyecto A. # de 
Municipalidades que reciben asistencia del Gobierno 
de los Estados Unidos para mejorar el desempeño de 
su competitividad a nivel Municipal
Resultado estratégico del Proyecto B. # de planes 
de competitividad municipal formulados con la 
participación de los sectores público y privado
1.1.4 # de municipalidades que con asistencia del 
PCM han simplificado trámites administrativos en 
cuanto a registro de empresas, sus permisos y sus 
licencias con el programa SIMTRA 
1.1.5 # de municipalidades certificadas “amigables 
hacia los negocios”
3.1.1: # de planes de competitividad regional 
participativos formulados por asociaciones municipales 
3.1.2: # de asociaciones municipales que reciben 
asistencia técnica y capacitación se vuelven modelo 
para otras municipalidades 
3.3.3 # de Comités de Competitividad Municipales 
(CCM), integrados con representantes de los sectores 
público y privado, funcionando con regularidad 
3.3.4 # de asociaciones micro-regionales 
desarrollando diálogos
público-privados dos veces al año 
3.3.6 # de eventos especiales de diálogo nacional￾local 
4.1. Red de aprendizaje sobre la Competitividad 
municipal establecida para compartir estudios de 
casos y otros recursos de información
ÁREA ESTRATÉGICA DE INTERVENCIÓN: FORTALECIMIENTO DE LA RECAUDACIÓN FISCAL Y DE 
LA TRANSPARENCIA 
META #4: Elevar los ingresos fiscales 
(netos) al 16 por ciento del PIB para 2015 
y utilizar los recursos públicos de manera 
eficiente y transparente. Estos objetivos 
también se incluyen en la aplicación del 
1.1.2 # de Pactos de Transparencia y 
Competitividad Municipal firmados
1.1.3 # de mecanismos o sistemas municipales 
implementados para mejorar la transparencia y 
mejorar la calidad y disponibilidad de la información 
140
pacto fiscal, que es una parte integral de 
las áreas prioritarias del PQD, tal como se 
define por el CES.
Resultado estratégico del Proyecto D: # de 
municipalidades que con asistencia del PCM han 
aumentado su competitividad dando servicios a 
empresas e inversionistas según lo establecido en el 
Índice de Competitividad Municipal (ICM) 
ÁREA ESTRATÉGICA DE INTERVENCIÓN: ATRACCIÓN DE INVERSIÓN EXTRANJERA DIRECTA
META #5: Apoyar una estrategia para 
atraer y promover la inversión extranjera 
directa y convertir a El Salvador en un 
lugar más atractivo para la inversión 
extranjera. Las medidas descritas están 
destinadas a agilizar el establecimiento 
de operaciones de los inversionistas 
potenciales y al mismo tiempo centrarse 
en incrementar los esfuerzos para 
promover y atraer inversiones.
1.1.1 # de participantes eventos de capacitación de 
PCM de capacitadores
1.1.4 # de municipalidades que con asistencia del 
PCM han simplificado trámites administrativos en 
cuanto a registro de empresas, sus permisos y sus 
licencias 
1.1.5 # de municipalidades certificadas “amigables 
hacia los negocios” 
2. A. # de municipalidades del ICM que han 
aumentado su competitividad dando servicios a 
empresas e inversionistas según lo establecido en el 
Índice de Competitividad Municipal (ICM)
2.2.1 # de rondas ICM implementadas en 2011
2.3.1 # de rondas ICM implementadas en 2013 
3.2.1 # de eventos especiales organizados para la 
promoción de las microrregiones, sus productos y 
oportunidades de inversión 
Resultado estratégico del Proyecto C. # de 
participantes en capacitaciones sobre ambiente 
comercial y de inversión. 
ÁREA ESTRATÉGICA DE INTERVENCIÓN: FORTALECIMIENTO DE INSTITUCIONES Y EMPRESAS 
PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN
META #6: Superar la baja productividad 
mediante la transformación de los 
factores de producción del sector de 
transables, a través de la implementación 
de estrategias para mejorar la 
innovación, la calidad y la 
internacionalización. Como resultado del 
APC, las empresas salvadoreñas estarán 
más preparadas para competir con éxito 
en los mercados globales. Además, las 
instituciones necesarias estarán 
preparadas para apoyar a las actividades 
productivas.
3.1.3 # de redes de negocios de mujeres regionales 
y locales apoyadas por PCM
3.1.4 # de asociaciones de negocios regionales y 
locales con apoyo del PCM 
3.3.1 # de empresarios y empresarias que 
participan con ideas empresariales en el concurso de 
ideas empresariales “Business Ideas Challenge” (BIC)
3.3.5 # de iniciativas derivadas de diálogos público￾privados para ampliar la competitividad local 
141
ANEXO VI. MATRÍZ DE FUENTES Y BIBLIOGRAFÍA
142
 
Matríz de Fuentes 
 Question Matrix: Final Evaluation of the Municipal Competitiveness Project (MCP) in El Salvador
No. Evaluation Questions Evaluation 
Criteria 
Type of Answer/Evidence 
Required Data Collection Methods Sampling Selection Data Sources Data Analysis
1 
How effective has the MCP 
been in promoting municipal 
competitiveness?
Effectiveness Primarily qualitative
1. For M and E data review section: 
Key indicators and 2009/2011/2013 
MCI trends in sampled municipalities 
with particular emphasis on 2011-13 
changes; Review of plans, reports, 
publications especially most recent 
annual / quarterly report
For conclusion section
1. Key informant Interviews 
2. Semi-Structured Group Interviews
3. Project reports
 
Key informant interviews, group discussions 
with GOES, RTI, implementing partners, 
mayors and other municipal representatives, 
local, regional and national associations, 
chambers of commerce, local business owners
Key informant interviews, group 
discussion internal synthesis 
reports. Review of M & E and 
MCI aggregate and sub-index 
data. Project progress; annual 
reports; other Project 
monitoring & evaluation 
materials; media reports.
Evaluation team members will make an 
independent assessment of the quality and 
performance in terms of M & E data. The 
question of causality is likely to be clouded by 
two other factors: a relatively brief intervention 
period (for the current Project) and the fact that 
USAID-supported interventions are likely to be 
one of several factors influencing change. The 
evaluators do, however anticipate that there 
will be valuable qualitative data, which 
combined with available quantitative data, will 
allow for reasonable approximation of effects of 
the Project on investment. 
2 
Which activities have best 
created business enabling 
environments at the municipal 
level?
Relevance, 
effectiveness, 
efficiency
MCP components; quantitative 
data including MCI trend 
analysis in sampled 
municipalities
1. Key informant Interviews 
2. Semi-Structured Group Interviews 
3. Review/fact checking on MCP 
trends based on interviews
4. Review of plans, reports, 
publications 
Key informant interviews and group 
discussions with implementing partners, 
mayors and other municipal representatives, 
local associations, chambers of commerce, 
local business owners
Key informant interviews, group 
discussion internal synthesis 
reports. Review of MCI 
collection instruments and 
synthesized data. Project 
progress; annual reports; other 
Project monitoring & evaluation 
materials; media reports; 
reports and data prepared by 
sampled municipalities
Based on analysis of narrative information 
collected through field work and 
documentation, highlighting key features, 
coding and categorization, logical analysis, 
examining MCP components
3 
What factors including 
sustainability, involvement of 
the private sector into 
municipal activities, cost, and 
efficiency, made activities 
designed to promote 
competitiveness and enabling 
environments for businesses at 
the municipal level?
Relevance, 
sustainability, 
efficiency
Qualitative, Quantitative data 
relating to MCI trends, changes 
in patterns of municipal 
expenditures; quantitative 
measures of private sector 
involvement
1. Key informant Interviews 
2. Semi-Structured Group Interviews 
3. Review of internal write-ups
4. Review of plans, reports, 
publications 
Key informant interviews and group 
discussions with implementing partners, 
mayors and other municipal representatives, 
particularly finance staff, local associations, 
chambers of commerce, local business owners
Key informant interviews, group 
discussion internal synthesis 
reports. Review of MCI 
collection instruments and 
synthesized data. Project 
progress; annual reports; other 
Project monitoring & evaluation 
materials; media reports; 
reports and data prepared by 
sampled municipalities
Attribution and casual linkages analysis of 
discrete intervention components; as feasible, 
statistical analysis of quantitative data; 
emphasis will be qualitative analysis of narrative 
information (documentation, highlighting key 
features, coding and categorization, logical 
analysis, examining relationships and displaying 
data with appropriate graphics).
4 
Based on the results of the 
MCP, what are the 
recommendations for future 
activities to promote 
business enabling 
environments at the 
municipal level?
Relevance, 
sustainability, 
effectiveness
Qualitative
1. Key informant Interviews 
2. Semi-Structured Group Interviews
3. Review of relevant trends with 
sampled municipalities
4. Review of plans, reports, 
publications 
Key informant interviews and group 
discussions with implementing partners, 
mayors and other municipal representatives, 
local associations, chambers of commerce, 
local business owners
Primarily key informant 
interviews, group discussion 
internal synthesis reports, with 
reference to MCI and municipal 
level data on investment. 
Direct attribution and casual linkages analysis; 
statistical analysis of quantitative data; 
qualitative analysis of narrative information
5 
What are the 
recommendations for USAID 
and other stakeholders to 
promote future 
sustainability of the 
Municipal Competitiveness 
Committees (MCC)?
Relevance, 
sustainability, 
effectiveness 
Primarily Qualitative with 
reference to relevant data on 
municipal competitiveness
1. Key informant Interviews (KII)
2. Semi-Structured Group Interviews 
3. Review trends of findings
4. Review of plans, reports, 
publications, particularly those related 
to MCC
Key informant interviews and group 
discussions with members of MCC, local 
businesses and associations.
Primarily key informant 
interviews, group discussion 
internal synthesis reports with 
particular reference to good 
practices and barriers to 
implementation.
Key informant / group interviews with particular 
reference to MCC member responses as well as 
other interview data that describes good 
practices and/or barriers to implementation of 
MCC.
7 
To what extent has the 
DF4D component promoted 
the participation of 
Municipal Competitiveness 
Committees in community 
crime prevention activities?
Sustainability, 
relevance, 
impact
Primarily qualitative with 
reference to crime problems at 
municipal level
1. Key informant Interviews (KII)
2. Semi-Structured Group Interviews 
3. Review write-ups 
4. Review of plans, reports, 
publications, particularly those related 
to DF4D 
Key informant interviews and group 
discussions with members of MCC, police, 
and, as relevant, with community groups 
working in areas of crime prevention.
Primarily key informant 
interviews, group discussion 
internal synthesis reports with 
particular reference to crime 
trends and crime prevention 
activities.
Coding and highlighting relevant material 
internal synthesis reports. Analysis of crime 
trends and crime prevention activities, including 
those sponsored by the Project through DF4D 
and through other interventions.
143
8 
Based on the DF4D initiative 
and other related MCP 
activities, what 
recommendations can be 
made to encourage 
municipalities to increase 
revenues?
Relevance, 
effectiveness, 
impact
Primarily Qualitative with 
reference to good practices in 
municipal revenue generation
1. Key informant Interviews 
2. Semi-Structured Group Interviews 
on DF4D
3. Review relevant economic policy 
literature 
4. Review comparative analysis of 
documents on relevant good practices 
in municipal taxation and revenue 
generation 
Key informant interviews and group 
discussions with implementing partners, 
mayors and other municipal representatives, 
particularly finance staff and other city 
management staff
Key informant interviews, group 
discussion internal synthesis 
reports. Academic and public 
policy research on municipal 
government and taxation or 
other revenue-generation. 
Municipal fiscal data.
Key informant interviews will be a valuable 
source of information, as well as the analysis of 
trends in revenue generation in sampled 
municipalities. Evaluators, particularly those 
with experience in municipal governance and 
macroeconomic and fiscal issues will also 
identify relevant research in good practices 
used in El Salvador and other relevant contexts.
9 
What recommendations can 
be made to measure 
investment at the municipal 
level in the country?
Impact, 
effectiveness
Primarily Qualitative with 
reference to potential practices 
in collection of investment data 
at municipal or other sub￾national level
1. Key informant Interviews 
2. Semi-Structured Group Interviews 
3. Review MCI trends
4. Review of plans, reports, 
publications, particularly those related 
to DF4D, and comparative (including 
from international sources) analysis of 
good practices in collection, 
management information systems 
(MIS) and dissemination of investment 
data
Key informant interviews and group 
discussions with implementing partners, 
national-level entities (government; business 
associations; PROESA, etc.) with an interest in 
the promotion and measurement of 
investment; mayors and other municipal 
representatives, particularly finance staff and 
other city management staff, particularly 
those charged with data collection and 
management. This will also entail a review of 
any management information systems used by 
municipalities, and the sharing of information 
with higher administrative levels.
Key informant interviews and 
group discussions with 
implementing partners, mayors 
and other municipal 
representatives, particularly 
finance staff and other city 
management staff, particularly 
those charged with data 
collection and management. 
This will also entail a review of 
any management information 
systems used by municipalities, 
and the sharing of information 
with higher administrative 
levels.
Key informant and group interviews will be a 
source of information, as well as the analysis of 
methods used to measure investment in 
sampled municipalities. Evaluators will also 
identify relevant research in good practices 
related to measurement and sharing of 
investment data used in El Salvador and other 
relevant contexts.
10
To what extent can increased 
investment at the municipal 
level be attributed to MCP 
activities?
Impact, but 
difficult 
Primarily qualitative with 
reference to MCI indices and 
sub-indices
1. Key informant Interviews (KII)
2. Semi-Structured Group Interviews 
3. Review investment trends, as 
available
4. Review of plans, reports, 
publications, particularly those related 
to investment data
Key informant interviews and group 
discussions with implementing partners, 
members of MCC, businesses, mayors and 
other municipal representatives, particularly 
finance staff and other city management staff, 
particularly those charged with data collection 
and management. This will also entail a 
review of any management information 
systems used by municipalities, and the 
sharing of information with higher 
administrative levels.
Although the evaluation team 
will use data relating to Project 
activities encouraging 
investment at the local level, 
and can use MCI data and 
investment data as 
substantiation, the question of 
attribution can only be 
determined after careful review 
of available data. 
Key informant and group interviews; analysis 
of trends in revenue generation and 
investment; contextualizing MCP interventions 
within the context of other economic 
development initiatives impacting the sampled 
municipalities. 
11 To what extent has the Project 
adopted a gender focus? Effectiveness
Primarily qualitative with 
reference to quantitative data 
on employment and MCC 
participation
1. Key informant 
2. Semi-Structured Group Interviews 
with women; women’s’ association; 
and women-serving NGOs
3. Review of plans, reports, 
publications, particularly those related 
to investment data
Key informant interviews and group 
discussions with implementing partners (RTI; 
VVES), members of MCC, women businesses 
owners and entrepreneurs mayors and other 
municipal representatives.
Although the evaluation team 
will use data relating to Project 
activities encouraging 
investment at the local level, 
and can use MCI data and 
investment data as 
substantiation, the question of 
attribution can only be 
determined after careful review 
of available data. 
Key informant and group interviews particularly 
with women, members of women’s' 
associations, and women-serving implementing 
partners (e.g. VVES)
144
Bibliografía 
Aguirre, Amalia; Daniela Abrego; Coordinado y Dirigido por el Departamento de 
Monitoreo y Evaluación Programa de USAID para Mejorar el Acceso al Empleo y el 
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Asociación Centro de Capacitación y Promoción de la Democracia (CECADE). July, 
2013. Primer Informe de Avance. "Proyecto de fortalecimiento de habilidades 
sociales, de empleabilidad e implementación de talleres artesanales para los/as 
jóvenes como estrategia de prevención de riesgos en el municipio de Panchimalco" 
(JULIO 2013). 
--- September 9, 2013. Segundo Informe de Avance. "Proyecto de fortalecimiento de 
habilidades sociales, de empleabilidad e implementación de talleres artesanales para 
los/as jóvenes como estrategia de prevención de riesgos en el municipio de 
Panchimalco" (AGOSTO 2013). 
--- October 11, 2013. Tercer Informe Técnico de Avance al 30 de septiembre. "Proyecto 
de fortalecimiento de habilidades sociales, de empleabilidad e implementación de 
talleres artesanales para los/as jóvenes como estrategia de prevención de riesgos en 
el municipio de Panchimalco". 
--- November 11, 2013. Cuarto Informe Técnico de Avance al 31 de octubre. "Proyecto 
de fortalecimiento de habilidades sociales, de empleabilidad e implementación de 
talleres artesanales para los/as jóvenes como estrategia de prevención de riesgos en 
el municipio de Panchimalco". 
Asociación Salvadoreña Pro Salud Rural (ASAPROSAR), August, 2013. Segundo Informe 
Mensual. Título del proyecto: “La Libertad: Ciudad turística con zonas Seguras, 
Promoviendo Oportunidades Para la niñez y Juventud”. 
--- July, 2013. Informe Mensual. Título del proyecto: “La Libertad: Ciudad turística con 
zonas Seguras, Promoviendo Oportunidades Para la niñez y Juventud”. 
--- September, 2013. Tercer Informe Mensual. Título del proyecto: “La Libertad: Ciudad 
turística con zonas Seguras, Promoviendo Oportunidades Para la niñez y Juventud”. 
Bannock Consulting Ltd., February, 2005. International Workshop on Public-Private 
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Centro Arte para la Paz (CAP). July, 2013. Informe Técnico. Proyecto: Escuelas Integrales 
de Cultura de Paz para jóvenes en riesgo social en el Concurso de Iniciativas de 
Prevención del Crimen y la Violencia. 
--- August, 2013. Informe Técnico. Proyecto: Escuelas Integrales de Cultura de Paz para 
jóvenes en riesgo social en el Concurso de Iniciativas de Prevención del Crimen y la 
Violencia.
--- . October, 2013. Informe No. 3: 1 al 31 de octubre, 2013. Escuelas Integrales de 
Cultura de Paz para jóvenes en riesgo social en el Concurso de Iniciativas de Prevención 
del Crimen y la Violencia. 
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Comité de Proyección Social El Salvador. September, 2013. Informe N° 3 1 al 31 de 
septiembre. Nombre del Proyecto: “Fortalecimiento de capacidades, habilidades 
productivas y de sano esparcimiento de jóvenes y mujeres a través de talleres 
técnicos, en el área de Gastronomía, Turismo, Máquina Industrial, Informática e 
Inglés en el municipio de Olocuilta para la prevención del crimen y la violencia”. 
--- October, 2013. Informe N° 3 1 al 31 de octubre. Nombre del Proyecto:
“Fortalecimiento de capacidades, habilidades productivas y de sano esparcimiento 
de jóvenes y mujeres a través de talleres técnicos, en el área de Gastronomía, 
Turismo, Máquina Industrial, Informática e Inglés en el municipio de Olocuilta para 
la prevención del crimen y la violencia”. 
Complejo Técnico San Francisco de Sales (COMTEC). July, 2013a. Primer Informe 
Técnico Mensual COMTEC SFS. Proyecto: Impulsando el Desarrollo de la Juventud 
a Través de Habilidades de Vida en el Municipio de Chalatenango. 
146
--- July, 2013b. Primer Informe Técnico Mensual COMTEC SFS. Proyecto: Impulsando el 
Desarrollo de la Juventud a Través de Habilidades de Vida en el Municipio de San 
Martín. 
--- August, 2013a. Segundo Informe Técnico Mensual COMTEC SFS. Proyecto: 
Impulsando el Desarrollo de la Juventud a Través de Habilidades de Vida en el 
Municipio de Chalatenango. 
--- August, 2013b. Segundo Informe Técnico Mensual COMTEC SFS. Proyecto: 
Impulsando el Desarrollo de la Juventud a Través de Habilidades de Vida en el 
Municipio de San Martín. 
--- September, 2013a. Tercer Informe Técnico Mensual COMTEC SFS. Proyecto: 
Impulsando el Desarrollo de la Juventud a Través de Habilidades de Vida en el 
Municipio de Chalatenango. 
--- September, 2013b. Tercer Informe Técnico Mensual COMTEC SFS. Proyecto:
Impulsando el Desarrollo de la Juventud a Través de Habilidades de Vida en el 
Municipio de San Martín. 
--- October, 2013. Informe No. 4 del 1 de octubre al 31 de octubre. Proyecto: 
Impulsando el Desarrollo de la Juventud a Través de Habilidades de Vida en el 
Municipio de Chalatenango. 
Departamento de Monitoreo y Evaluación Programa de USAID para Mejorar el Acceso al 
Empleo y el Programa Nacional de Pasantías Joven360. October, 2013. Primer 
Empleo Entre los Graduados del Programa Jóvenes Comprometidos. 
Dixit, Avinash/CESifo Working Paper No. 589. October 2001. On Modes of Economic 
Governance.
Escuela Superior de Economía y Negocios (ESEN). February 15, 2013. Certificado en 
Gobernanza Económica Local-Control de Asistencia: Economía y Políticas Públicas.
--- March 2, 2013. Certificado en Gobernanza Económica Local-Control de Asistencia: 
Economía y Políticas Públicas.
--- March 9, 2013. Certificado en Gobernanza Económica Local-Control de Asistencia: 
Economía y Políticas Públicas.
--- March 16, 2013. Certificado en Gobernanza Económica Local-Control de Asistencia: 
Economía y Políticas Públicas.
--- March 23, 2013. Certificado en Gobernanza Económica Local-Control de Asistencia: 
Economía y Políticas Públicas.
147
--- April 6, 2013. Certificado en Gobernanza Económica Local-Control de Asistencia: 
Economía y Políticas Públicas.
--- April 20, 2013. Certificado en Gobernanza Económica Local-Control de Asistencia: 
Economía y Políticas Públicas.
--- April 26, 2013. Certificado en Gobernanza Económica Local-Control de Asistencia: 
Problemas de Medición de la Gobernanza Local.
--- May 4, 2013. Certificado en Gobernanza Económica Local-Control de Asistencia: 
Problemas de Medición de la Gobernanza Local.
--- May 11, 2013. Certificado en Gobernanza Económica Local-Control de Asistencia: 
Problemas de Medición de la Gobernanza Local.
--- May 18, 2013. Certificado en Gobernanza Económica Local-Control de Asistencia: 
Problemas de Medición de la Gobernanza Local.
--- May 25, 2013. Certificado en Gobernanza Económica Local-Control de Asistencia: 
Problemas de Medición de la Gobernanza Local.
--- June 1, 2013. Certificado en Gobernanza Económica Local-Control de Asistencia: 
Problemas de Medición de la Gobernanza Local.
--- June 8, 2013. Certificado en Gobernanza Económica Local-Control de Asistencia: 
Problemas de Medición de la Gobernanza Local.
--- June 15, 2013. Certificado en Gobernanza Económica Local-Control de Asistencia: 
Problemas de Medición de la Gobernanza Local.
--- June 22, 2013. Certificado en Gobernanza Económica Local-Control de Asistencia: 
Problemas de Medición de la Gobernanza Local.
--- June 29, 2013. Certificado en Gobernanza Económica Local-Control de Asistencia: 
Problemas de Medición de la Gobernanza Local.
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Octubre-Diciembre 2011 a RTI.
--- January, 2012b. Plan de Competitividad Municipal de Ciudad Barrios 2012-2016.
--- January, 2013. Informe Trimestral Octubre-Diciembre 2012 a RTI. 
--- February, 2012a. Plan de Competitividad Municipal de Panchimalco 2012-2016.
--- February, 2012b. Plan de Competitividad Municipal de San Martín 2012-2016.
148
--- February, 2012c. Plan de Competitividad Municipal de Sensuntepeque 2012-2016.
--- April, 2012. Informe Trimestral Enero-Marzo 2012 a RTI.
--- April, 2013. Informe Trimestral enero a marzo 2013 a RTI.
--- May, 2012a. Plan de Competitividad Municipal de Chalatenango 2012-2016.
--- May, 2012b. Plan de Competitividad Municipal de Chinameca 2012-2016.
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--- July, 2011. Informe Trimestral Abril-Junio de 2011 a RTI.
--- July, 2012. Informe Trimestral Abril-Junio 2012 a RTI.
--- July, 2013. Informe Trimestral Abril-Junio 2013 a RTI.
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San Salvador 2012-2016.
--- September, 2012. Plan de Competitividad Municipal de Olocuilta 2012-2016.
--- October, 2011a. Informe Anual Octubre 2010-Septiembre 2011para RTI.
--- October, 2011b. Informe Trimestral julio-septiembre 2011 a RTI.
--- October 2012a. Informe Anual Octubre 2011-Septiembre 2012 para RTI.
--- October, 2012b. Informe Trimestral Julio-Septiembre 2012 a RTI.
--- October, 2012c. Plan de Competitividad Municipal de Suchitoto 2012-2016.
--- October, 2013a. Informe Anual Octubre 2012-Septiembre 2013 para RTI.
--- October, 2013b. Informe Trimestral julio-septiembre 2013 para RTI.
--- November, 2013. Listado de contactos Olocuilta Evaluacion MCP nov 2013. 
--- December, 2012. Plan de Competitividad Municipal de San Salvador 2012-2016.
--- December, 2013. Preguntas de Evaluación de la Ejecución del Proyecto de USAID 
para la Competitividad Municipal.
Fundación Salvadoreña de Apoyo Integral (FUSAI). July, 2013a. Producto 2 – Diseño 
149
Metodológico Concurso Ideas de Negocios.
--- July, 2013b. Producto 2 Anexo 1 – Manual de Implementación del Concurso Ideas de 
Negocios.
--- July 2013c. Producto 2 Anexo 2 – Hoja de Inscripción Concurso Ideas de Negocios.
--- July 2013d. Producto 2 Anexo 3 – Bases de Competencia Concurso Ideas de 
Negocios.
--- July 2013e. Producto 2 Anexo 4 – Documento de Presentación de Idea de Negocio 
Concurso Ideas de Negocios.
--- July 2013f. Producto 2 Anexo 5 – Guía para la Presentación de la Idea de Negocio 
Concurso Ideas de Negocios.
--- July 2013g. Producto 2 Anexo 6 – Ficha de Evaluación Municipal Concurso Ideas de 
Negocios.
--- July 2013h. Producto 2 Anexo 7 – Acta de Selección de Ganadores Municipales 
Concurso Ideas de Negocios.
--- July 2013i. Producto 2 Anexo 8 – Ficha de Evaluación Regional Concurso Ideas de 
Negocios.
--- July 2013j. Producto 2 Anexo 9 – Acta de Selección de Ganadores Regionales 
Concurso Ideas de Negocios.
--- July, 2013k. Producto 2 Anexo 10 – Ficha de Evaluación Nacional Concurso Ideas de 
Negocios.
--- July 2013l. Producto 2 Anexo 11 – Acta de Selección de Ganadores Nacionales 
Concurso Ideas de Negocios.
Fundación Salvadoreña de Desarrollo y Vivienda Mínima (FUNDASAL). September 9, 
2013a. Informe de Avance Técnico “Construcción de Centro de Formación Integral 
de la niñez y juventud del Cantón Izcaquilio del Municipio de Atiquizaya”.
--- September 9, 2013b. Informe de Avance Técnico “Construcción de Centro de 
Formación Vocacional, Empresarial y Recreación Juvenil de IZALCO”.
--- October, 2013. Primer Informe de Avance Técnico “Rescate de espacios públicos en 
Colonia San José del Pino, del municipio de Santa Tecla, departamento de La 
Libertad”.
--- November, 2013. Segundo Informe de Avance Técnico “Rescate de espacios públicos 
150
en Colonia San José del Pino, del municipio de Santa Tecla, departamento de La 
Libertad”.
--- November 14, 2013. Segundo Informe de Avance Técnico “Construcción de Centro 
de Formación Integral de la niñez y juventud del Cantón Izcaquilio del Municipio de 
Atiquizaya”.
--- November 19, 2013. Segundo Informe de Avance Técnico “Construcción de Centro 
de Formación Vocacional, Empresarial y Recreación Juvenil de IZALCO”.
--- December 6, 2013. Tercer Informe de Avance Técnico “Construcción de Centro de 
Formación Integral de la niñez y juventud del Cantón Izcaquilio del Municipio de 
Atiquizaya”.
--- December 9, 2013a. Tercer Informe de Avance Técnico “Construcción de Centro de 
Formación Vocacional, Empresarial y Recreación Juvenil de IZALCO”.
--- December 9, 2013b. Tercer Informe de Avance Técnico “Rescate de espacios 
públicos en Colonia San José del Pino, del municipio de Santa Tecla, departamento 
de La Libertad”.
Góchez, Rafael E. April, 2013. Metodología para la creación e implementación del EMPRE.
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--- January 14, 2011. Gender Analysis PBS.
--- January 31, 2011. Annex 9a MCP Quarterly I Dec 2010. 
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--- January, 2012. Índice de Competitividad Municipal 2011, El Salvador-Midiendo la 
Gobernabilidad Económica Local para Crear un Mejor Entorno Empresarial.
--- January 31, 2012. Annex 9e MCP Quarterly V Dec 2011.
--- January 31, 2013. Annex 9i MCP Quarterly IX Dec 2012. 
--- February, 2011. Annex 5 Guide to Elaborate Competitiveness Plan. 
--- February 7, 2011. Evaluación de aplicaciones MCP.
--- February 12, 2013. Acta firmada Municipios Ganadores DF4D. 
--- Februrary 14, 2013. Presentation Concurso de Apoyo para Iniciativas de Prevención 
del Crimen y la Violencia.
--- March 6, 2013. Acta de otorgamiento para las solicitudes Concurso CII 2ª ronda.
--- April 29, 2011. Annex 9b MCP Quarterly II Mar 2011.
--- April 30, 2012. Annex 9f MCP Quarterly VI Mar 2012.
--- April 8, 2013. Gender Action Plan Revised.
--- April 30, 2013. Annex 9j MCP Quarterly X Mar 2013. 
--- May 12, 2010. El Salvador Municipal Competitiveness Program (MCP) – Volume I – 
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--- June 2012. Índice de Competitividad Municipal 2011, El Salvador-Midiendo la 
Gobernabilidad Económica Local para Crear un Mejor Entorno Empresarial.
--- June 29, 2012. Annex 3 DF4D Presentation Final.
--- July 29, 2011. Annex 9c MCP Quarterly III Jul 2011. 
--- July 31, 2012. Annex 9g MCP Quarterly VII Jun 2012.
--- July 31, 2013. MCP Quarterly XI June 2013.
--- August, 2009. Índice de Competitividad Municipal 2009, El Salvador-Midiendo la 
Gobernabilidad Económica Local para Crear un Mejor Entorno Empresarial.
--- August, 2012. Annex 4c MCP Work Plan FY 2012 Revised Aug 2012.
153
--- August, 2013. EMPRE building process.
--- August 30, 2013. Draft Workplan FY2014 Master. 
--- September 1, 2011. Annex 4b MCP Work Plan FY 2012. 
--- September, 2012. Carta de invitación al Concurso CII.
--- September 1, 2012a. Annex 4d MCP Work Plan FY 2013.
--- September 1, 2012b. Project Work Plan Fiscal Year 2013.
--- September 12, 2012. Iniciativa de Incentivos para la Competitividad.
--- September 15, 2012. Annex 7 Sample Transparency Plan – San Martín. 
--- September 20, 2012. Presentation Concurso “Incentivo para Iniciativas de 
Competitividad”.
--- September 30, 2013a. Annex 9k MCP Quarterly XII Sep 2013 & AR FY 2013.
--- September 30, 2013b. EMPREs principal advances up to August, 2013.
--- October 31, 2011. Annex 9d MCP Quarterly IV Sep 2011 and AR.
--- October 31, 2012. Annex 9h MCP Quarterly VIII Sep 2012 and AR.
--- October, 2013. Presentation Construyendo condiciones para el Diálogo y la 
Cooperación Público-Privada para mejorar la Competitividad, la Gobernabilidad 
Económica y el Desarrollo Territorial.
--- October 31, 2013. Listado de ganadores Concurso Ideas de Negocios anexo 
Comunicado prensa.
--- November 22, 2010. Annex 4a MCP Work Plan FY 2011. 
--- November, 2013a. Cuadro resumen LAIP.
--- November, 2013b. Evaluación de requisitos y propuestas 1ª ronda CII.
--- November, 2013c. Evaluación de requisitos y propuestas 2ª ronda CII.
--- November, 2013d. Integrante de Comités Consultivo y Técnico.
--- November, 2013e. Integrantes CCM FUNDE SACDEL actualizado a junio 2013.
154
--- November, 2013f. Listado contactos ONGs DF4D.
--- November, 2013g. Municipalidades más y menos proactivas.
--- November, 2013h. Narrativa premiación DF4D.
--- November, 2013i. Resumen de la Asistencia Técnica y Capacitación del MCP.
--- November, 2013j. Talleres de sensibilización, Trainning of trainer, Liderazgo y 
competitividad.
--- November 7, 2013. ES MCP 50 Municipios Index.
--- November 8, 2013. FUNDE referentes municipales. 
--- November 11, 2013. Sistema de Asesoría y Capacitación para el Desarrollo Local 
(SACDEL) Referentes Municipales.
--- November 12, 2013a. Asociaciones Empresariales Locales.
--- November 12, 2013b. Capacitación en Liderazgo y Emprendedurismo de la Mujer 50 
municipios.
--- November 12, 2013c. Concurso de Incentivos Iniciativas para la Competitividad￾Municipios Ganantes (2 rounds).
--- November 12, 2013d. Concurso DF4D “Prevención de la Violencia”-ganadores 20 
municipios.
--- November12, 2013e. Creación y Funcionamiento del EMPRE.
--- November 12, 2013f. SIMTRA/PAE.
--- November 12, 2013g. Turismo-Proyectos en Muncipio sMCP.
--- November 14, 2013a. 50 municipios MCP con info ICM 2009-2011 -2013.
--- November 14, 2013b. DF4D winners (20 munic).
--- November 14, 2013c. Presentation Creating Sustainable Conditions for Local 
Economic Governance through Public and Private Dialogue and Cooperation.
--- November 17, 2013a. 16 Municipalities Contacts.
--- November 17, 2013b. 16 municipios MCP con info ICM 2009-2011 -2013 (2).
155
--- November 18, 2013. Base de datos Equipo MCP-SIMTRA FUNDES.
--- November 19, 2013. Listados ETM SIMTRA 38 municipios.
--- November 25, 2013. Datos equipo de evaluadores.
--- November 29, 2012. Acta de otorgamiento para las solicitudes Concurso CII 1ª 
ronda.
--- December 6, 2010. Presentación Proyecto Competitividad Municipal final.
--- December 30, 2010. MCP Project Work Plan.
--- December, 2012a. Annex 8 RTI ME Plan Revised Jan 2013.
--- December, 2012b. MCP Performance Monitoring and Evalutaion Plan. 
--- December, 2012c. Presentation Diseño funcional y operativo para atención y 
facilitación del Desarrollo Empresarial en las municipalidades y regiones asistidas 
por el Proyecto de USAID.
--- December, 2013a. Anexos Informe Proyecto RTI Atiquizaya.
--- December, 2013b. Criterios de Selección de Municipalidades para la Simplificación de 
Trámites.
--- December, 2013c. Para pregunta 8 de evaluadores Simplificación de Trámites.
--- December 2, 2013. Emails alumnos Certificado en Gobernanza Económica Local.
--- December 9, 2013a. Backup of EVALUACION MCP opinions CCM.
--- December 9, 2013b. Backup of Evaluación MCP opinions Desafíos PP. 
--- December 9, 2013c. Evaluación MCP opiniones CCM. 
--- December 9, 2013d. Evaluación MCP opiniones Desafíos PP.
Research Triangle Institute (RTI)/Escuela Superior de Economía y Negocios (ESEN). 
2011a. Programa de USAID de Promoción de Oportunidades Económicas: Índice de 
Competitividad Municipal, Encuesta de Municipalidades.
--- 2011b. Programa de USAID de Promoción de Oportunidades Económicas: Índice de 
Competitividad Municipal, Encuesta de Negocios.
156
--- 2013a. Programa de USAID de Promoción de Oportunidades Económicas: Índice de 
Competitividad Municipal 2013, Encuesta de Establecimientos.
--- 2013b. Programa de USAID de Promoción de Oportunidades Económicas: Índice de 
Competitividad Municipal, 2013. Encuesta de Municipalidades. 
--- October, 2013. Índice de Competitividad Municipal 2013, El Salvador-Midiendo la 
Gobernanza Económica Local para Crear un Mejor Clima de Negocios.
RTI/USAID/CECI, 2011. El Salvador Crime and Violence Prevention booklet.
Sistema de Asesoría y Capacitación para el Desarrollo Local (SACDEL). January 20, 2012. 
Informe Trimestral de Actividades Octubre-Diciembre 2011.
--- January 14, 2013. Informe Trimestral de Actividades Octubre-Diciembre 2012.
--- February, 2013. Plan de Competitividad Municipal del Municipio de Santa Tecla – La 
Libertad 2012-2016.
--- April 16, 2012. Informe Trimestral de Actividades Enero-Marzo 2012.
--- April 15, 2013. Informe Trimestral de Actividades Enero-Marzo 2013.
--- July 11, 2011. Informe Trimestral de Actividades Abril-Junio 2011.
--- July 13, 2012. Informe Trimestral de Actividades Abril-Junio 2012.
--- July 12, 2013. Informe Trimestral de Actividades Abril-Junio 2013.
--- October 17, 2011a. Informe Trimestral de Actividades Julio-Septiembre 2011.
--- October 17, 2011b. Informe Anual Octubre 2010-Septiembre 2011.
--- October, 2012a. Annex 6a Sample MC Plan – Acajutla octubre 2012.
--- October, 2012b. Annex 6b Sample MC Plan – Candelaria de La Frontera octubre 
2012.
--- October, 2012c. Plan de Competitividad Municipal del Municipio de Atiquizaya – 
Ahuachapán 2012-2016.
--- October, 2012d. Plan de Competitividad Municipal del Municipio de Izalco – 
Sonsonate 2012-2016.
--- October, 2012e. Plan de Competitividad Municipal del Municipio de La Libertad – La 
Libertad 2012-2016.
157
--- October, 2012f. Plan de Competitividad Municipal del Municipio de Santa Ana – Santa 
Ana 2012-2016.
--- October 5, 2012a. Informe Anual de Actividades Octubre 2011-Septiembre 2012.
--- October 5, 2012b. Informe Trimestral de Actividades Julio-Septiembre 2012.
--- October 10, 2013. Informe Trimestral de Actividades Julio-Septiembre 2013.
--- October 14, 2013. Informe Trimestral de Actividades Octubre 2013-Septiembre 
2013.
--- November 8, 2013a. Acciones realizadas en Atiquizaya producto del MCP.
--- November 8, 2013b. Acciones realizadas en Izalco producto del MCP.
--- November 8, 2013c. Acciones realizadas en La Libertad producto del MCP.
--- November 8, 2013d. Acciones realizadas en Santa Tecla producto del MCP.
--- November 27, 2013a. Preguntas de Evaluación.
--- November 27, 2013b. Preguntas sobre Comités de Competitividad Municipal.
--- December 2, 2013. Acciones realizadas en Santa Ana producto del MCP.
United Nations ECLAC. December 15, 2009. Income poverty and unsatisfied basic needs.
United Nations University, World Institute for Development Economic Research, 
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USAID Bureau for Policy, Planning and Learning, Office of Learning, Evaluation and 
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--- July, 2012. How To Note. Preparing Evaluation Reports. 
--- July 2, 2012. Checklist for Assessing USAID Evaluation Reports.
--- July 25, 2012. Sample Evaluation Report Template.
--- November 2, 2012. Assessing and Learning. ADS Chapter 203.
--- March 2013. USAID/ El Salvador perception of security and confidence in public 
institutions baseline for Action Partnership for Growth.
--- June 7, 2013. USAID/ El Salvador Partnership for Growth Matrix.
USAID Inspector General’s audit report (5-440-11-007-P; MAY 27, 2011)
World Bank Policy Research Working Paper Series Number 364. “Financing urban 
services in Latin America: spatial distribution issues".
Zapata, Juan G. 2012. A comprehensive proposal to modernize municipal finance in El 
Salvador, “Una propuesta integral para modernizar el financiamiento municipal en El 
Salvador,” as part of the Municipal Strengthening Project (“Proyecto 
Fortalecimiento Municipal”), Inter-American Development Bank (IDB) Non￾reimbursable Technician cooperation, Technician Secretariat of the 
Presidency. ATN/SF-11955-ES Cooperación Técnica No Reembolsable a cargo de la 
Secretaría Técnica de la Presidencia.
159
ANEXO VII: PROGRAMA Y PERSONAS ENTREVISTADAS 
Programa completado 
 
[Presentado junto con el plan de trabajo] 
Nov 1, 2013: Teleconference with USAID 
Where: USAID and remote
Description: Introductory meeting
Nov 7, 2013: Team leader (TL) arrives El Salvador
Nov 8, 2013: Internal Evaluation Team (ET) meetings
ET meeting at USAID
Nov 11, 2013: Presentations: 
RTI project introduction
Review of evaluation questions and next steps. 
Nov 12, 2013: ET meeting at USAID
Description: In-brief with Economic Growth (EG) team, Evaluation COR
Internal Evaluation Team (ET) meetings (next meetings, interviews, planning) 
Nov 13, 2013: Interview: Sofía Hernández / FUNDE
Interview: Guillermo Ruiz - SACDEL 
Nov 14, 2013: Interview: E. Galdámez, RTI / MCP Monitoring and Evaluation Consultant 
Observation: USAID LAC Workshop on Gender
Nov 15, 2013: Internal Evaluation Team (ET) meetings
Description: Weekly planning and technical review session
Nov 16, 2013: Meeting with Peter Vaz, RTI
Description: In-brief with RTI home office staff on the purposes and processes of
evaluation.
Nov 18, 2013: Interviews with FUNDE technical staff
Interviews with SACDEL technical staff
ET: meeting to review data collection instruments 
Nov 19, 2013: Interview at ESEN with Dr. Carcach
Description: Review development, methodology, and findings of MCI from 2009-2011 
Interview with Mayor, La Libertad
Description: Preliminary meeting with municipal leaders
160
Nov 20, 2013: Attendance: MCP Consultative Committee Meeting
Description: MCI presentation and ET brief presentation and initial contacts with 
steering committee members
Interview with Mayor, Olocuilta 
Description: Preliminary meeting with municipal leaders
Nov 21, 2013: Attendance, Municipal Competitiveness Index (MCI) Presentation
Description: Launching and first public presentation of 2013 MCI presentation; initial 
contacts with select mayors and other local representatives.
Nov 22, 2013: Interview with Guillermo Galván, Subsecretary, Subsecretariat of 
Territorial Development and Lic. Mirna Romero
Description: Meeting with key members of the steering committee
Interview: Santa Tecla Mayor’s Office with Lic. Carlos Palma, Interim Mayor and Licda. 
Nedda Zometa, Municipal Contact (Referente) for Competitiveness Committee
Description: Description: Preliminary meeting with municipal leaders
[Completed after submittal of work plan]
November 25: Visits to Ciudad Delgado and Panchimalco for interviews with 
Municipality representatives and private entrepreneurs. Meeting with Sandra Lorena 
Duarte at USAID.
November 26, visits to San Martin for interviews
November 27, visit to Olocuilta for interviews. Trip to San Miguel for visits to 4 
Municipalities of the Eastern Region
November 28, visit to Chinameca and Jucuapa for interviews
November 29, visit to Ciudad Barrios and Alegría for interviews
December 2, visits to Santa Ana and Atiquizaya for interviews with Municipality 
representatives, MCC members and private entrepreneurs, and President of Chamber 
of Commerce Santa Ana
December 3, visits to Izalco and Chalatenango for interviews
December 4, visit to Suchitoto and Nueva Concepción for interviews
December 5, day to write, submit and upload write-ups of interviews
December 6, visit to Santa Tecla for interviews. Individual interview with Joaquín Dimas, 
MCC Coordinator-La Libertad
December 7, meeting of the Evaluation Team to start writing PPT presentation and draft 
of evaluation report
161
December 9, working on PPT for Stakeholder Meeting and draft report. Meeting via 
Skype with Beatriz Puerta and Oscar Quintanilla from FUNDES
December 10, Meeting at RTI
December 11, continue working on PPT for Stakeholder Meeting and draft report. 
Attendance to San Salvador Municipality Event, to interview MCC representatives
December 12, finalizing PPT for Stakeholders Meeting. Continue writing draft report
December 13, Stakeholders Meeting. Working on findings and comments get during the 
presentation
December 14, continue working on draft report and Validation Workshop to USAID 
representatives on Monday 16th
December 16, USAID validation workshop
December 17, meeting with Blanca Imelda de Magaña, MCP Gender Specialist
December 18, meeting with Voces Vitales representatives to speak about Gender
December 21, Team Leader departs to USA
December 23, 2013, submission of draft report to USAID 
January 10, 2014, received comments on the draft from USAID and RTI
January 23, evaluation team submittal of final report to USAID
Sunday, January 26, Team Leader travel to El Salvador
Tuesday, January 28, Presentation of Final Report
--------
 
 
Personas entrevistadas 
 
Fecha de la 
visita
Municipio Nombre del 
entrevistado
Sexo
Cargo Organización/Instit
ución
1 11-
Nov
N/A Aldo Miranda m Asesor RTI
2 11-
Nov
N/A José Luis Trigueros m Director Proyecto MCP/RTI
3 11-
Nov
N/A Ernesto Galdámez m Consultor a cargo M&E MCP/RTI
4 11-
Nov
N/A Elcira de Viéytez f Especialista en Entorno 
de Negocios (SIMTRA) MCP/RTI
5 11-
Nov
N/A Eunice de Zelaya f Especialista en 
Gobernabilidad Local MCP/RTI
6 11-
Nov
N/A Blanca Imelda de 
Magaña f 
Especialista en 
Desarrollo de Negocios 
(Género)
MCP/RTI
162
7 11
-
Nov
N/A Fanny Medina de 
García f Gerente de 
Subvenciones (DF4D) MCP/RTI
8 11
-
Nov
N/A María Teresa Dávila f Especialista en 
Comunicaciones MCP/RTI
9 13
-
Nov
N/A Sofía Hernández f Coordinadora MCP FUNDE
10 13
-
Nov
N/A Guillermo Ruiz m Coordinador MCP SACDEL
11 13
-
Nov
N/A Roberto Samayoa m Director Ejecutivo SACDEL
12 14
-
Nov
N/A Ernesto Galdámez m Oficial M&E MCP MCP/RTI
13 18
-
Nov
N/A Eduardo Benítez m Técnico FUNDE
14 18
-
Nov
N/A Flora Blandón de 
Grajeda f Técnica FUNDE
15 18
-
Nov
N/A Manuel Alexander 
Silis m Técnico FUNDE
16 18
-
Nov
N/A Oscar Cardona m Técnico FUNDE
17 18
-
Nov
N/A Sofía Hernández f Coordinadora MCP FUNDE
18 18
-
Nov
N/A Any Castellanos f Técnica FUNDE
19 18
-
Nov
N/A Marta Merino f Técnica FUNDE
20 18
-
Nov
N/A Elsy Sánchez f Técnico SACDEL
21 18
-
Nov
N/A Elmer García m Técnico SACDEL
22 18
-
Nov
N/A Alejandro Jacobo m Técnico SACDEL
23 18
-
Nov
N/A María Elena 
Caballero f Técnica SACDEL
24 18
-
Nov
N/A Guillermo Ruiz m Coordinador MCP SACDEL
25 19
-
Nov La Libertad José Dolores Ramos m Concejal Alcaldía Mpal. La 
Libertad
26 19
-
Nov La Libertad Marlene de Arucha f Jefa de la UATM Alcaldía Mpal. La 
Libertad
27 19
-
Nov N/A Carlos A. Carcach m 
Director Cto. Políticas 
Públicas
Escuela Superior de 
Economía y Negocios 
(ESEN)
28 20
-
Nov Olocuilta Rolando Antonio 
Ruiz Zavaleta m Coordinador UDEL Alcaldía Mpal. 
Olocuilta
29 20
-
Nov Olocuilta Gilberto Antonio 
Toloza Méndez m Síndico Municipal Alcaldía Mpal. 
Olocuilta
163
30 20-
Nov Olocuilta Marvin Ulises 
Rodríguez m Alcalde Alcaldía Mpal. 
Olocuilta
31 22-
Nov Santa Tecla Flor de María 
Cornejo f Jefa Alcaldía Mpal. Santa 
Tecla
32 22-
Nov Santa Tecla Carlos Palma m Alcalde en funciones Alcaldía Mpal. Santa 
Tecla
33 25-
Nov Panchimalco Edwin Geovani 
Méndez Deodanes m Encargado del EMPRE Alcaldía Mpal. 
Panchimalco
34 25-
Nov Panchimalco Doris Elizabeth 
Chirino Berríos f Encargada Alcaldía Mpal. 
Panchimalco
35 25-
Nov Panchimalco Daniel Elías Campos m Alcaldía Mpal. 
Panchimalco
36 25-
Nov Panchimalco Deysi Lariza 
Orellana Miranda f Concejal Alcaldía Mpal. 
Panchimalco
37 25-
Nov Panchimalco Liliana de Guillén f Encargada Gestión y 
Cooperación Proyectos
Alcaldía Mpal. 
Panchimalco
38 25-
Nov Panchimalco Dora María Bran f Propietaria Típicos Doris Mercadito Mpal. 
Panchimalco
39 25-
Nov Panchimalco María Teresa 
Barillas f 
40 25-
Nov Panchimalco Julia G. Rodríguez f Tesorera Alcaldía Mpal. 
Panchimalco
41 25-
Nov Panchimalco Fátima Cruz f Proietaria Modas y Arte Merci
42 25-
Nov Panchimalco Karen Rodriguez f Coordinador del 
Proyecto
Asociación Centro de 
Capacitación de la 
Democracia 
(CECADE)
43 25-
Nov Panchimalco Amedh Guardado f Técnico Psicólogo
Asociación Centro de 
Capacitación de la 
Democracia 
(CECADE)
44 25-
Nov Panchimalco Laura Sandra Arroyo f Joven aprendiz
Asociación Centro de 
Capacitación de la 
Democracia 
(CECADE)
45 25-
Nov Panchimalco José Ovidio f Joven aprendiz
Asociación Centro de 
Capacitación de la 
Democracia 
(CECADE)
46 25-
Nov
Ciudad 
Delgado
Armando Arturo 
Funes Romero m Técnico Municipal Alcaldía Mpal. Ciudad 
Delgado
47 25-
Nov
Ciudad 
Delgado Salvador Vásquez m Gerencia Financiera Alcaldía Mpal. Ciudad 
Delgado
48 25-
Nov
Ciudad 
Delgado
Dora Alicia Alas de 
Menjívar f Propietaria Auto Parts
49 25- Ciudad José Mario Menjívar m Propietario Auto Parts
164
Nov Delgado
50 26-
Nov San Martín Ervin Nelson 
Marroquín R. m Asesor Técnico Particip. 
Ciudadana
Alcadía Mpal. San 
Martín
51 26-
Nov San Martín Amparo Concepción 
Cedillos f Responsable de EMPRE Alcadía Mpal. San 
Martín
52 26-
Nov San Martín Víctor Manuel 
Rivera Reyes m Alcalde Alcadía Mpal. San 
Martín
53 26-
Nov San Martín Teresa Coreas f Agricultor 
54 26-
Nov San Martín Ana Gloria Parada f Concejala Alcadía Mpal. San 
Martín
55 26-
Nov San Martín José Cristo Martínez 
Rivera m Concejal Alcadía Mpal. San 
Martín
56 26-
Nov San Martín Jorge Ernesto 
Mercado González m Propietario Gerente Vet. Y Agroservicio 
San Martín
57 26-
Nov San Martín Ronald Edwin De La 
Cruz m Propietario Gerente 
Comercial
E&C Soluciones, S.A. 
de C.V.
58 26-
Nov San Martín Janeth de Calles f Propietaria VIP Beauty Center
59 26-
Nov San Martín Sonia Esperanza 
Aguiluz de López f Proietaria Negocio
60 27-
Nov Olocuilta Edgar E. Meléndez m Técnico EMPRE Alcaldía Mpal. 
Olocuilta
61 27-
Nov Olocuilta Oscar Pérez m Propietario Director 
Ejecutivo ACAPAMOL
62 27-
Nov Olocuilta Claudia Ramírez f Comerciante 
63 27-
Nov Olocuilta Ana Julia Barrera f Pupusería El 
Manguito
64 27-
Nov Olocuilta Rubidia Escobar f Pupusería El 
Manguito
65 27-
Nov Olocuilta Rosa Medrano f Directiva Salón P. Buena Vista
66 27-
Nov Olocuilta Roberto Antonio 
Ruiz m Coordinador UDEL Alcaldía Mpal. 
Olocuilta
67 28-
Nov Chinameca Rosa María Reyes f Proyección Social Alcaldía Mpal. 
Chinameca
68 28-
Nov Chinameca Héctor Garay m Comunicaciones Alcaldía Mpal. 
Chinameca
69 28-
Nov Chinameca Nelly Quintanilla f Negocio de 
Artesanías
70 28-
Nov Chinameca Alfonso Josué 
Moraga m Registrador de Familia Alcaldía Mpal. 
Chinameca
71 28-
Nov Jucuapa Carlos Stanley Alfaro m Tesorero Negocio propio
72 28-
Nov Jucuapa Nora Araujo de 
Trejo f Concejala Alcaldía Mpal. 
Jucuapa
165
73 28-
Nov Jucuapa Estela Rivas f Presidenta Negocio propio
74 28-
Nov Jucuapa René Guillermo 
López m Negocio propio
75 28-
Nov Jucuapa Manuel de Jesús 
Granados m Comerciante 
76 28-
Nov Jucuapa Juan Alexander 
Claros m Concejal Alcaldía Mpal. 
Jucuapa
77 28-
Nov Jucuapa Yesenia Reyes f Secretaria Admón. ASITECHI
78 29-
Nov Alegría René Sánchez m Alcalde Alcaldía Mpal. Alegría
79 29-
Nov Alegría Dalia Martínez Rivas f Coordinadora Unidad de 
la Mujer Alcaldía Mpal. Alegría
80 29-
Nov Alegría Paula Guadalupe 
Portillo de Castro f Presidenta ADESCOMUCC
81 29-
Nov Alegría Ana Margarita 
Castro f Presidenta ADESCOMUCC
82 29-
Nov Alegría Flora Sandra Chicas f Presidenta ADESCOMUCC
83 29-
Nov Ciudad Barrios Violeta Trejo f Unidad Jurídica Alcaldía Mpal. Ciudad 
Barrios
84 29-
Nov Ciudad Barrios Pascual Mauricio 
Martínez G. m Catastro Alcaldía Mpal. Ciudad 
Barrios
85 29-
Nov Ciudad Barrios German Mauricio 
Argueta m Cuentas Corrientes Alcaldía Mpal. Ciudad 
Barrios
86 29-
Nov Ciudad Barrios Fidel Alexander 
Sorto m Jefe UATM Alcaldía Mpal. Ciudad 
Barrios
87 2-
Dec Santa Ana
Sofía Mariana 
Rafaela García 
Colocho
f Propietaria 
88 2-
Dec Santa Ana José Ramón Francia 
Bolaños m Gerente General Imprenta Francia
89 2-
Dec Santa Ana Sigfredo Armando 
Figueroa S. m Propietario consultor Global Consulting SV
90 2-
Dec Santa Ana Víctor Armando 
Linares Nolasco
m Presidente Cámara de Comercio 
Santa Ana
91 2-
Dec Santa Ana Maximino Alfredo 
Cabrera m Representante Legal Cabrera Consultores
92 2-
Dec Santa Ana Juana del Socorro 
Ladino Solito f Jurídico Gerencia 
General
Alcaldía Mpal. Santa 
Ana
93 2-
Dec Santa Ana
Krissia Iliana 
Elizondo Fajardo f Asistente Gerencia 
General
Alcaldía Mpal. Santa 
Ana
94 2-
Dec Santa Ana Juan Francisco 
Castillo Mejía m Gerente General Alcaldía Mpal. Santa 
Ana
95 2-
Dec Santa Ana Ileana Ochoa f Coordinadora de 
Proyecto COMTEC
166
96 2-
Dec
Santa Ana Manuel Valencia m 
Coordinador de 
Proyecto COMTEC
97 2-
Dec Santa Ana Wilfredo Mátal 
Santamaría m Coordinador PAE Alcaldía Mpal. Santa 
Ana
98 2-
Dec Santa Ana Laura Guevara f Funcionaria PAE Alcaldía Mpal. Santa 
Ana
99 2-
Dec Atiquizaya Edgar Burgos m Gerente DOT Alcaldía Mpal. 
Atiquizaya
100 2-
Dec Atiquizaya Gladis Esmeralda 
Silvas García f Encargada EMPRE Alcaldía Mpal. 
Atiquizaya
101 2-
Dec Atiquizaya Ana Luisa Rodríguez 
de González f Alcaldesa Alcaldía Mpal. 
Atiquizaya
102 2-
Dec Atiquizaya Mery Eglendia Erazo 
Mirón f Artesana presidenta ASCOMM de R.L.
103 2-
Dec Atiquizaya Elías Rafael García m Artesano Artesanía Maya
104 2-
Dec Atiquizaya David N. Luna m Presidente Caja de Crédito 
Atiquizaya
105 2-
Dec Atiquizaya Hugo Arteaga m Ingeniero residente FUNDASAL
106 2-
Dec Atiquizaya Henry Leonel 
Perdomo Escobar m Propietario Super "Tilita"
107 3-
Dec Izalco Melvin Antonio 
Cornejo López m Encargado del EMPRE Alcaldía Mpal. Izalco
108 3-
Dec Izalco Ernesto Calderón B. m Dpto. Com. Alcaldía Mpal. Izalco
109 3-
Dec Izalco Marvin Alexander 
Ramírez Cruz m Jefe UACI Alcaldía Mpal. Izalco
110 3-
Dec Izalco Abel López Leiva m Secretario Municipal Alcaldía Mpal. Izalco
111 3-
Dec Izalco Concepción M. 
Argueta f Propietaria Negocio propio
112 3-
Dec Izalco Tito Adolfo 
Rodríguez m Jefe UATM Alcaldía Mpal. Izalco
113 3-
Dec Izalco Carlos Toledo m Concejal Alcaldía Mpal. Izalco
114 3-
Dec Izalco José A. Guevara 
Cisneros m Alcalde Alcaldía Mpal. Izalco
115 3-
Dec Izalco Roberto C. Hidalgo m Concejal Alcaldía Mpal. Izalco
116 3-
Dec Izalco Claudia Castaneda f Concejala Alcaldía Mpal. Izalco
117 3-
Dec Izalco Tomás Edgardo 
Meneses m Unidad Ambiental Alcaldía Mpal. Izalco
118 3-
Dec Izalco Gerber Gutiérrez m Regidor Alcaldía Mpal. Izalco
167
119 3-
Dec Izalco Yesenia E. Urbina f Concejal
Alcaldía Mpal. 
Izalco/Unidad de 
Salud Izalco
120 3-
Dec Izalco Hans Alberto 
Mancía M. m Miembro C.D.T.
121 3-
Dec Izalco Carlos Alberto 
Hernández Alfaro m Jefe Proyección Social Alcaldía Mpal. Izalco
122 3-
Dec Izalco Rutilia Margot 
Álvarez Hernández f Facilitadora RTI/MCP
123 3-
Dec Izalco Carlos Neftalí Rosa m Trabajador Social FUNDASAL
124 3-
Dec Chalatenango Alba Nubia Coreas 
Portillo f Gerente DEL Alcaldía Mpal. 
Chalatenango
125 3-
Dec Chalatenango Braulio Erasmo 
Mena m Propietario Auto Repuestos 
Mena
126 3-
Dec Chalatenango Manuel Guardado m Propietario Ferretería San Diego
127 3-
Dec Chalatenango Edgardo A. Alvarado m Gerente General Alcaldía Mpal. 
Chalatenango
128 3-
Dec Chalatenango Rocío Rauda f Encargada Registro de 
Empresas
Alcaldía Mpal. 
Chalatenango
129 3-
Dec Chalatenango Carlos Renderos m Jefe UATM Alcaldía Mpal. 
Chalatenango
130 4-
Dec
Nueva 
Concepción Grecia M. Peña f Delegada EMPRE Alcaldía Mpal. Nueva 
Concepción
131 4-
Dec
Nueva 
Concepción
Amanda Elizabeth 
Portillo de Figueroa
f Ciudadanía 
132 4-
Dec
Nueva 
Concepción
Fernando Quant 
Lyng m Iglesia Jerusalén/Comité 
Cultura de Paz
Pastor/Coordinador 
adjunto
133 4-
Dec
Nueva 
Concepción Luis Vicente Portillo m Socio Asociación de 
Ganaderos
134 4-
Dec
Nueva 
Concepción Juan Pablo Escobar m Gerente General Alcaldía Mpal. Nueva 
Concepción
135 4-
Dec
Nueva 
Concepción José Edwin Peña m Jefe UATM Alcaldía Mpal. Nueva 
Concepción
136 4-
Dec
Nueva 
Concepción Ramón Morán m 
137 4-
Dec
Nueva 
Concepción
Félix Manuel Portillo 
Menjívar m Alcalde Alcaldía Mpal. Nueva 
Concepción
138 4-
Dec
Nueva 
Concepción Guadalupe Soto f Artesana Artesanías El Mayab
139 4-
Dec
Nueva 
Concepción
Claudia Esmeralda 
Aguilar f Artesana Artesanías El Mayab
140 4-
Dec
Nueva 
Concepción
Luis Mauricio 
Hernández f Gerente ARAN
141 4-
Dec Suchitoto José Antonio Gómez m Director Unidad Plan 
Maestro/Alcaldía 
168
Mpal. Suchitoto
142 4-
Dec Suchitoto Ana María Menjívar f Presidenta Concertación de 
Mujeres de Suchitoto
143 4-
Dec Suchitoto Patricia Segovia f Directora Proyecto 
Escuelas Cultura
Centro Arte para la 
Paz (CAP)
144 4-
Dec Suchitoto Peggy O'Neill f Proyecto Escuelas 
Cultura
Centro Arte para la 
Paz (CAP)
145 6-
Dec Santa Tecla Ricardo Monterroza m Coordinador 
146 6-
Dec Santa Tecla Braulio René 
Najarro m 
Desarrollo Económico 
Local 
147 6-
Dec Santa Tecla María J. Montiel f Secretaria ALAMPYMES
148 6-
Dec Santa Tecla Ana Dolores 
Quintanilla f Presidenta ALAMPYMES
149 6-
Dec Santa Tecla Lissette de Orantes f Gerente Planificación Desarrollos Veranda, 
S.A. de C.V.
150 6-
Dec Santa Tecla Karla Girón f Asistente 
151 6-
Dec Santa Tecla Nedda R. Zometa f Gerente Desarrollo 
Humano
Alcaldía Mpal. Santa 
Tecla
152 6-
Dec Santa Tecla Flor de María 
Cornejo f Jefa Santa Tecla Activa Alcaldía Mpal. Santa 
Tecla
153 6-
Dec La Libertad Joaquín Roberto 
Dimas m Propietario DIMHERSA, S.A. de 
C.V.
154 9-
Dec N/A Beatriz Hueso f Coordinadora FUNDES
169
 
Date of visit
Municipality Interviewee name
Sex
Title Organization/ 
Institution
1 11-
Nov
N/A Aldo Miranda m 
Advisor RTI
2 11-
Nov
N/A José Luis Trigueros m Project manager MCP/RTI
3 11-
Nov
N/A Ernesto Galdámez m 
Consultant for M & E MCP/RTI
4 11-
Nov
N/A Elcira de Viéytez f Business environment 
specialist (SIMTRA) MCP/RTI
5 11-
Nov
N/A Eunice de Zelaya f Local governance 
specialist MCP/RTI
6 11-
Nov
N/A Blanca Imelda de 
Magaña f Business development 
specialist (gender) MCP/RTI
7 11-
Nov
N/A Fanny Medina de 
García f Grants manager (DF4D) MCP/RTI
8 11-
Nov
N/A María Teresa Dávila f Communications 
specialist MCP/RTI
9 13-
Nov
N/A Sofía Hernández f MCP coordinator FUNDE
10 13-
Nov
N/A Guillermo Ruiz m 
MCP coordinator SACDEL
11 13-
Nov
N/A Roberto Samayoa m 
Executive director SACDEL
12 14-
Nov
N/A Ernesto Galdámez m M & e officer mcp MCP/RTI
13 18-
Nov
N/A Eduardo Benítez m 
Technician FUNDE
14 18-
Nov
N/A Flora Blandón de 
Grajeda f Technician FUNDE
15 18-
Nov
N/A Manuel Alexander 
Silis m 
Technician FUNDE
16 18-
Nov
N/A Oscar Cardona m 
Technician FUNDE
17 18-
Nov
N/A Sofía Hernández f MCP coordinator FUNDE
18 18-
Nov
N/A Any Castellanos f Technician FUNDE
19 18-
Nov
N/A Marta Merino f Technician FUNDE
20 18-
Nov
N/A Elsy Sánchez f Technician SACDEL
170
21 18-
Nov
N/A Elmer García m 
Technician SACDEL
22 18-
Nov
N/A Alejandro Jacobo m 
Technician SACDEL
23 18-
Nov
N/A María Elena 
Caballero f Technician SACDEL
24 18-
Nov
N/A Guillermo Ruiz m 
MCP coordinator SACDEL
25 19-
Nov La Libertad José Dolores Ramos m 
Councilor Municip. of La 
Libertad
26 19-
Nov La Libertad Marlene de Arucha f Chief UATM Muncip. of La 
Libertad
27 19-
Nov N/A Carlos A. Carcach m 
Director, public policy Municip. of Olocuilta
28 20-
Nov Olocuilta Rolando Antonio 
Ruiz Zavaleta m 
UDEL coordinator Municip. of Olocuilta
29 20-
Nov Olocuilta Gilberto Antonio 
Toloza Méndez m Municipal trustee Municip. of Olocuilta
30 20-
Nov Olocuilta Marvin Ulises 
Rodríguez m Mayor Municip. of Santa 
Tecla
31 22-
Nov Santa Tecla Flor de María 
Cornejo f Chief Municip. of Santa 
Tecla
32 22-
Nov Santa Tecla Carlos Palma m Acting mayor Municip. of 
Panchimalco
33 25-
Nov Panchimalco Edwin Geovani 
Méndez Deodanes m Manager EMPRE Municip. of 
Panchimalco
34 25-
Nov Panchimalco Doris Elizabeth 
Chirino Berríos f In charge of accounts Municip. of 
Panchimalco
35 25-
Nov Panchimalco Daniel Elías Campos m Municip. of 
Panchimalco
36 25-
Nov Panchimalco Deysi Lariza 
Orellana Miranda f Councilor Municip. of 
Panchimalco
37 25-
Nov Panchimalco Liliana de Guillén f 
Responsible 
Management and 
Cooperation Projects
Mercadito 
Panchimalco
38 25-
Nov Panchimalco Dora María Bran f Typical proprietary doris
39 25-
Nov Panchimalco María Teresa 
Barillas f Municip. of 
Panchimalco
40 25-
Nov Panchimalco Julia G. Rodríguez f Treasurer Merci Fashion and 
Art
41 25-
Nov Panchimalco Fátima Cruz f 
Owner Association Training 
Center of Democracy 
(CECADE )
42 25-
Nov Panchimalco Karen Rodriguez f 
Project coordinator Association Training 
Center of Democracy 
(CECADE )
171
43 25-
Nov Panchimalco Amedh Guardado f 
Technician psychologist Association Training 
Center of Democracy 
(CECADE )
44 25-
Nov Panchimalco Laura Sandra Arroyo f 
Young apprentice Association Training 
Center of Democracy 
(CECADE )
45 25-
Nov Panchimalco José Ovidio f Young apprentice Municip. of Cuidad 
Delgado
46 25-
Nov
Ciudad 
Delgado
Armando Arturo 
Funes Romero m Municipal technician Municip. of 
CuidadDelgado
47 25-
Nov
Ciudad 
Delgado Salvador Vásquez m Financial management Auto Parts
48 25-
Nov
Ciudad 
Delgado
Dora Alicia Alas de 
Menjívar f Proprietress Auto Parts
49 25-
Nov
Ciudad 
Delgado José Mario Menjívar m 
Owner Municip. of San 
Martín
50 26-
Nov San Martín Ervin Nelson 
Marroquín R. m Advisory Technician / 
Citizen Participant
Municip. of San 
Martín
51 26-
Nov San Martín Amparo Concepción 
Cedillos f EMPRE Municip. of San 
Martín
52 26-
Nov San Martín Víctor Manuel 
Rivera Reyes m Mayor
53 26-
Nov San Martín Teresa Coreas f Farmer Municip. of San 
Martín
54 26-
Nov San Martín Ana Gloria Parada f Councillor Municip. of San 
Martín
55 26-
Nov San Martín José Cristo Martínez 
Rivera m 
Councilor Agroservices San 
Martín
56 26-
Nov San Martín Jorge Ernesto 
Mercado González m Owner Manager E & C Solutions, Inc. 
C.V.
57 26-
Nov San Martín Ronald Edwin De La 
Cruz m 
Owner commercial 
manager
VIP Beauty Center
58 26-
Nov San Martín Janeth de Calles f Proprietress
59 26-
Nov San Martín Sonia Esperanza 
Aguiluz de López f Owner Municip. of Olocuilta
60 27-
Nov Olocuilta Edgar E. Meléndez m 
Technician EMPRE ACAPAMOL
61 27-
Nov Olocuilta Oscar Pérez m 
Owner CEO
62 27-
Nov Olocuilta Claudia Ramírez f Merchant Pupusería El 
Manguito
63 27-
Nov Olocuilta Ana Julia Barrera f Pupusería El 
Manguito
64 27-
Nov Olocuilta Rubidia Escobar f Buena Vista Salon 
65 27- Olocuilta Rosa Medrano f Directive Municip. of Olocuilta
172
Nov
66 27-
Nov Olocuilta Roberto Antonio 
Ruiz m 
UDEL coordinator Municip. of 
Chinameca
67 28-
Nov Chinameca Rosa María Reyes f Social projection Municip. of 
Chinameca
68 28-
Nov Chinameca Héctor Garay m 
Communications Business of Crafts
69 28-
Nov Chinameca Nelly Quintanilla f Municip. of 
Chinameca
70 28-
Nov Chinameca Alfonso Josué 
Moraga m Family recorder Own business
71 28-
Nov Jucuapa Carlos Stanley Alfaro m 
Treasurer Municip. of Jucuapa
72 28-
Nov Jucuapa Nora Araujo de 
Trejo f Councillor Own business
73 28-
Nov Jucuapa Estela Rivas f Chairwoman Own business
74 28-
Nov Jucuapa René Guillermo 
López m 
75 28-
Nov Jucuapa Manuel de Jesús 
Granados m 
Merchant Municip. of Jucuapa
76 28-
Nov Jucuapa Juan Alexander 
Claros m 
Councilor ASITECHI
77 28-
Nov Jucuapa Yesenia Reyes f Secretary admin. Municip. of Alegria
78 29-
Nov Alegría René Sánchez m Mayor Municip. of Alegria
79 29-
Nov Alegría Dalia Martínez Rivas f Coordinating Unit for 
Women
Municip. of La 
Libertad
80 29-
Nov Alegría Paula Guadalupe 
Portillo de Castro f Chairwoman ADESCOMUCC
81 29-
Nov Alegría Ana Margarita 
Castro f Chairwoman ADESCOMUCC
82 29-
Nov Alegría Flora Sandra Chicas f Chairwoman ADESCOMUCC
83 29-
Nov Ciudad Barrios Violeta Trejo f Legal unit Municip. of Ciudad 
Barrios
84 29-
Nov Ciudad Barrios Pascual Mauricio 
Martínez G. m 
Cadastre Municip. of Ciudad 
Barrios
85 29-
Nov Ciudad Barrios German Mauricio 
Argueta m 
Current accounts Municip. of Ciudad 
Barrios
86 29-
Nov Ciudad Barrios Fidel Alexander 
Sorto m 
Chief UATM Municip. of Ciudad 
Barrios
87 2-
Dec Santa Ana
Sofía Mariana 
Rafaela García 
Colocho
f 
Proprietress
88 2- Santa Ana José Ramón Francia m General manager Francia Printing 
173
Dec Bolaños
89
2
-
Dec Santa Ana Sigfredo Armando 
Figueroa S. m 
Owner consultant SV Global Consulting
90
2
-
Dec Santa Ana Víctor Armando 
Linares Nolasco m 
President Santa Ana Chamber 
of Commerce
91
2
-
Dec Santa Ana Maximino Alfredo 
Cabrera m Legal representative Cabrera Consultants
92
2
-
Dec Santa Ana Juana del Socorro 
Ladino Solito f Legal general 
management
Santa Ana Municip. 
93
2
-
Dec Santa Ana Krissia Iliana 
Elizondo Fajardo f Assistant general 
manager
Santa Ana Municip. 
94
2
-
Dec Santa Ana
Juan Francisco 
Castillo Mejía m General manager Santa Ana Municip. 
95
2
-
Dec Santa Ana Ileana Ochoa f Project coordinator COMTEC
96
2
-
Dec Santa Ana Manuel Valencia m Project coordinator COMTEC
97
2
-
Dec Santa Ana Wilfredo Mátal 
Santamaría m 
PAE coordinato
r Santa Ana Municip. 
98
2
-
Dec Santa Ana Laura Guevara f PAE Officer Santa Ana Municip. 
99
2
-
Dec Atiquizaya Edgar Burgos m DOT manager Municip. of 
Atiquizaya
100
2
-
Dec Atiquizaya Gladis Esmeralda 
Silvas García f EMPRE Municip. of 
Atiquizaya
101
2
-
Dec Atiquizaya Ana Luisa Rodríguez 
de González f Mayor Municip. of 
Atiquizaya
102
2
-
Dec Atiquizaya Mery Eglendia Erazo 
Mirón f Artisan president ASCOMM 
103
2
-
Dec Atiquizaya Elías Rafael García m 
Craftsman Arts Maya
104
2
-
Dec Atiquizaya David N. Luna m 
President Credit Bank of 
Atiquizaya
105
2
-
Dec Atiquizaya Hugo Arteaga m Resident Engineer FUNDASAL
106
2
-
Dec Atiquizaya Henry Leonel 
Perdomo Escobar m 
Owner Super " Tilita "
107
3
-
Dec Izalco Melvin Antonio 
Cornejo López m Manager
/ EMPRE Municip. of Izalco
108
3
-
Dec Izalco Ernesto Calderón B. m Dept. Com. Municip. of Izalco
109
3
-
Dec Izalco Marvin Alexander 
Ramírez Cruz m 
Chief UACI Municip. of Izalco
110
3
-
Dec Izalco Abel López Leiva m City clerk Municip. of Izalco
111
3
-
Dec Izalco Concepción M. 
Arguet
a
f Proprietress Business Owner
174
112 3-
Dec Izalco Tito Adolfo 
Rodríguez m 
Chief UATM Municip. of Izalco
113 3-
Dec Izalco Carlos Toledo m 
Councilor Municip. of Izalco
114 3-
Dec Izalco José A. Guevara 
Cisneros m Mayor Municip. of Izalco
115 3-
Dec Izalco Roberto C. Hidalgo m 
Councilor Municip. of Izalco
116 3-
Dec Izalco Claudia Castaneda f Councillor Municip. of Izalco
117 3-
Dec Izalco Tomás Edgardo 
Meneses m 
Environmental unit Municip. of Izalco
118 3-
Dec Izalco Gerber Gutiérrez m Governing Municip. of Izalco
119 3-
Dec Izalco Yesenia E. Urbina f Councilor Municip. of Izalco / 
Health Unit Izalco
120 3-
Dec Izalco Hans Alberto 
Mancía M. m 
Member C.D.T.
121 3-
Dec Izalco Carlos Alberto 
Hernández Alfaro m Chief social projection Municip. of Izalco
122 3-
Dec
Izalco Rutilia Margot 
Álvarez Hernández f Facilitator RTI / MCP
123 3-
Dec Izalco Carlos Neftalí Rosa m 
Social worker FUNDASAL
124 3-
Dec Chalatenango Alba Nubia Coreas 
Portillo f Manager DEL Municip. of 
Chalatenango
125 3-
Dec Chalatenango Braulio Erasmo 
Mena m 
Owner Mena Auto Parts
126 3-
Dec Chalatenango Manuel Guardado m 
Owner San Diego Hardware
127 3-
Dec Chalatenango Edgardo A. Alvarado m General manager Municip. of 
Chalatenango
128 3-
Dec Chalatenango Rocío Rauda f Business registration 
officer
Municip. of 
Chalatenango
129 3-
Dec Chalatenango Carlos Renderos m 
Chief UATM Municip. of 
Chalatenango
130 4-
Dec
Nueva 
Concepción Grecia M. Peña f Delegate EMPRE Municip. of New 
Conception
131 4-
Dec
Nueva 
Concepción
Amanda Elizabeth 
Portillo de Figueroa f Citizenship
132 4-
Dec
Nueva 
Concepción
Fernando Quant 
Lyng m 
Jerusalem Church / 
Culture of Peace 
Committee
Pastor / Co￾coordinator
133 4-
Dec
Nueva 
Concepción Luis Vicente Portillo m 
Partner Cattlemen's 
Association
134 4-
Dec
Nueva 
Concepción Juan Pablo Escobar m General manager Municip. of New 
Conception
175
135 4-
Dec
Nueva 
Concepción José Edwin Peña m 
Chief UATM Municip. of New 
Conception
136 4-
Dec
Nueva 
Concepción Ramón Morán m 
137 4-
Dec
Nueva 
Concepción
Félix Manuel Portillo 
Menjívar m Mayor Municip. of New 
Conception
138 4-
Dec
Nueva 
Concepción Guadalupe Soto f Craftsperson The Mayab Crafts
139 4-
Dec
Nueva 
Concepción
Claudia Esmeralda 
Aguilar f Craftsperson The Mayab Crafts
140 4-
Dec
Nueva 
Concepción
Luis Mauricio 
Hernández f Manager ARAN
141 4-
Dec Suchitoto José Antonio Gómez m 
Director Master Plan / 
Municip. of Suchitoto 
Unit
142 4-
Dec Suchitoto Ana María Menjívar f Chairwoman Coalition of Women 
in Suchitoto
143 4-
Dec Suchitoto Patricia Segovia f Project director, school 
culture
Art Center for Peace 
(CAP )
144 4-
Dec Suchitoto Peggy O'Neill f Schools Culture Project Art Center for Peace 
(CAP )
145 6-
Dec Santa Tecla Ricardo Monterroza m 
Coordinator
146 6-
Dec Santa Tecla Braulio René 
Najarro m 
Local economic 
development
147 6-
Dec Santa Tecla María J. Montiel f Secretary ALAMPYMES
148 6-
Dec Santa Tecla Ana Dolores 
Quintanilla f Chairwoman ALAMPYMES
149 6-
Dec Santa Tecla Lissette de Orantes f 
Planning manager Veranda 
Development, SA de 
C.V.
150 6-
Dec Santa Tecla Karla Girón f Assistant 
151 6-
Dec Santa Tecla Nedda R. Zometa f Human development 
manager
Municip. of Santa 
Tecla
152 6-
Dec Santa Tecla Flor de María 
Cornejo f Active head santa tecla Municip. of Santa 
Tecla
153 6-
Dec La Libertad Joaquín Roberto 
Dimas m 
Owner DIMHERSA, S.A. de
C.V.
154 9-
Dec N/A Beatriz Hueso f Coordinator FUNDES
 
176
ANEXO VIII: DECLARACIÓN DE CONFLICTO DE INTERESES 

Name Francisco Molina
Title Consultant
Organization International Business & Technical Consultants, Inc.
Evaluation Position? Team Leader * Team member
Evaluation Award Number
(contract or other instrument)
Purchase Order AID-519-O-14-00001
USAID Project(s) Evaluated
(Include project name(s), 
implementer name(s) and award 
number(s), if applicable)
USAID Municipal Competitiveness 
Project Contract EPP-I-00-04-00037-00
I have real or potential conflicts 
of interest to disclose. 
Yes * No
If yes answered above, I disclose 
the following facts: Real or potential conflicts of interest may include, 
but are not limited to:
Close family member who is an employee of the 
USAID operating unit managing the project(s) 
being evaluated or the implementing 
organization(s) whose project(s) are being 
evaluated.
Financial interest that is direct, or is significant 
though indirect, in the implementing 
organization(s) whose projects are being 
evaluated or in the outcome of the evaluation.
Current or previous direct or significant though 
indirect experience with the project(s) being 
evaluated, including involvement in the project 
design or previous iterations of the project.
Current or previous work experience or seeking 
employment with the USAID operating unit 
managing the evaluation or the implementing 
organization(s) whose project(s) are being 
evaluated.
Current or previous work experience with an 
organization that may be seen as an industry 
competitor with the implementing 
organization(s) whose project(s) are being 
evaluated.
Preconceived ideas toward individuals, groups, 
organizations, or objectives of the particular 
projects and organizations being evaluated that 
could bias the evaluation. 
I certify (1) that I have completed this disclosure form fully and to the best of my ability and (2) that I will update 
this disclosure form promptly if relevant circumstances change. If I gain access to proprietary information of other 
companies, then I agree to protect their information from unauthorized use or disclosure for as long as it remains 
proprietary and refrain from using the information for any purpose other than that for which it was furnished.
Signature 
Date 
January/21/2014
Name Roy Sandoval
Title Consultant
Organization International Business & Technical Consultants, Inc.
Evaluation Position? Team Leader Team member
Evaluation Award Number
(contract or other instrument)
Purchase Order AID-519-O-14-00001
USAID Project(s) Evaluated
(Include project name(s), 
implementer name(s) and award 
number(s), if applicable)
USAID Municipal Competitiveness 
Project Contract EPP-I-00-04-00037-00
I have real or potential 
conflicts of interest to 
disclose.
 Yes No
If yes answered above, I 
disclose the following facts:
Real or potential conflicts of interest may include, but 
are not limited to:
Close family member who is an employee of the 
USAID operating unit managing the project(s) being 
evaluated or the implementing organization(s) whose 
project(s) are being evaluated.
Financial interest that is direct, or is significant though 
indirect, in the implementing organization(s) whose 
projects are being evaluated or in the outcome of the 
evaluation.
Current or previous direct or significant though 
indirect experience with the project(s) being 
evaluated, including involvement in the project design 
or previous iterations of the project.
Current or previous work experience or seeking 
employment with the USAID operating unit managing 
the evaluation or the implementing organization(s) 
whose project(s) are being evaluated.
Current or previous work experience with an 
organization that may be seen as an industry 
competitor with the implementing organization(s) 
whose project(s) are being evaluated.
Preconceived ideas toward individuals, groups, 
organizations, or objectives of the particular projects 
and organizations being evaluated that could bias the 
evaluation. 
I certify (1) that I have completed this disclosure form fully and to the best of my ability and (2) that I will update 
this disclosure form promptly if relevant circumstances change. If I gain access to proprietary information of other 
companies, then I agree to protect their information from unauthorized use or disclosure for as long as it remains 
proprietary and refrain from using the information for any purpose other than that for which it was furnished.
Signature
Date
November 2, 2013
Name Silvia del Carmen López Tull
Title Consultant
Organization International Business & Technical Consultants, Inc.
Evaluation Position? Team Leader x Team member
Evaluation Award Number
(contract or other instrument)
Purchase Order AID-519-O-14-00001
USAID Project(s) Evaluated
(Include project name(s), 
implementer name(s) and award 
number(s), if applicable)
USAID Municipal Competitiveness 
Project Contract EPP-I-00-04-00037-00 
I have real or potential 
conflicts of interest to 
disclose.
 Yes X No
If yes answered above, I 
disclose the following facts:
Real or potential conflicts of interest may include, but 
are not limited to:
Close family member who is an employee of the 
USAID operating unit managing the project(s) being 
evaluated or the implementing organization(s) whose 
project(s) are being evaluated.
Financial interest that is direct, or is significant though 
indirect, in the implementing organization(s) whose 
projects are being evaluated or in the outcome of the 
evaluation.
Current or previous direct or significant though 
indirect experience with the project(s) being 
evaluated, including involvement in the project design 
or previous iterations of the project.
Current or previous work experience or seeking 
employment with the USAID operating unit managing 
the evaluation or the implementing organization(s) 
whose project(s) are being evaluated.
Current or previous work experience with an 
organization that may be seen as an industry 
competitor with the implementing organization(s) 
whose project(s) are being evaluated.
Preconceived ideas toward individuals, groups, 
organizations, or objectives of the particular projects 
and organizations being evaluated that could bias the 
evaluation. 
I certify (1) that I have completed this disclosure form fully and to the best of my ability and (2) that I will update 
this disclosure form promptly if relevant circumstances change. If I gain access to proprietary information of other 
companies, then I agree to protect their information from unauthorized use or disclosure for as long as it remains 
proprietary and refrain from using the information for any purpose other than that for which it was furnished. 
Signature
Date January 23rd, 2014
 
U.S. Agency for International Development
U.S. Embassy
Blvd. Santa Elena
Antiguo Cuscatlán, La Libertad
El Salvador
Centroamérica